沟通协调能力培训教案

50/50沟通协调能力胡冶岩国家行政学院公共治理教研部教授【课程简介】《沟通协调能力》课程由中国国家行政学院公共治理教研部副主任胡冶岩教授讲授，重点分析了以下几个问题：协调和沟通能力的认知；组织目标的协调；工作关系的协调；人际资源的协调；储备能力，把握机遇；木桶原理及延伸。【教师简介】主讲教师：胡冶岩国家行政学院公共治理教研部教授，享受国务院专门津贴专家，清华大学接着教育学院课程教授，中国领导科学会常务理事，在国内领导学的研究和教学领域具有深厚的造诣，多年来给国家多位领导者授课，主讲领导学、组织行为学、公共治理课程，受到学员们普遍欢迎。大伙儿下午好，特不快乐有机会和在座各个治理层的诸位领导共同切磋领导理论当中一个重要的方面，确实是领导的沟通与协调能力。在座的实际工作中的每一位领导者应该都有特不丰富的治理经验、领导艺术和治理的才能，恰恰能够通过一个培训的平台把大伙儿深藏于内心的丰富经验、领导才华和能力加以整合，把它从理性上、理念上和理论上加以升华，变成治理的规律性的东西。它会进一步提高大伙儿的工作效率和治理技效。因此我想分两个方面跟大伙儿探讨。第一方面是如何把握人的差异，进行组织协调；第二个方面，是如何认知领导角色，善于进行自我协调，如何认知每个领导者自己的能力素养，把资源整合以后对自己能力素养整体的协调治理？一、把握人的差异，进行组织协调第一个问题，治理者要把握人的差异，善于进行组织协调。从第一大的方面进行组织协调的，我想谈四个问题，第一个确实是什么是协调和沟通的问题，确实是协调与沟通能力的认知，第二个方面确实是组织目标的协调，第三个方面确实是工作关系的协调，第四个方面确实是人际资源的协调。㈠协调和沟通能力的认知现代治理当中曾经做过调查。世界有名的《财宝》杂志曾经对世界500强的部分高层主管，比如美国通用电器，还有波音、北美银行、美孚石油、可口可乐、沃尔玛，对他们提了一个问题：在治理中感到自己失败的缘故是什么？造成治理失误最要紧的缘故应该是哪些方面？几乎高层主管大多数是这么回答的，在治理中失败的最要紧的缘故是缺乏协调人的技能，不善于治理人。咱们国家行政学院经常对市局级领导进行培训过程中曾经也做过类似的问卷调查，列出十种能力（包括决策、用人、协调、沟通、对下属的谈话等等），请回答十种能力当中最需要培训的是哪种能力。问卷回来之后，排行榜首占到问卷79.8%，认为最需要协调的安排，排序第一位的是协调沟通能力，这讲明在治理当中协调沟通差不多变得特不重要。到底什么是协调沟通？协调，是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各种资源各种关系、各种层次、各个环节、各个因素整合起来，行动一致，形成组织活力、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效。如此一种治理过程称其为协调。从某种意义上来看，领导者善于依旧不善于协调，会使同样的组织权力产生不同的权力效益，或者协调沟通差不多成为领导者维系组织正常运转的重要的纽带，因此从意义上讲组织确实是一种有益社会协调进展的重要单元。善于协调依旧不善于协调往往会使同样的权力产生不同的权力效益，例子有成功者有失败者。上个世纪八十年代到九十年代，IT业当中被称为日不落的公司、成为佼佼者的是苹果公司，苹果公司当时制造了专门多的辉煌。他们的创始人叫乔布斯，在那个年轻人的领导下，苹果公司制造了专门多的奇迹，首先比如电脑的发明，以及他们所研发的苹果一型、苹果二型，确实是现在用的DOS系统的核心技术，是苹果公司研发的。还有苹果公司有300名职员每个人都成了百万富翁，人们当时称苹果公司为日不落公司、佼佼者。但是现在人们称苹果公司什么呢？枯萎的苹果、衰败的苹果。什么缘故？确实是有的时候领导者不善于协调治理，把一个稀世珍宝给毁了。作为领导者的协调，有两个方面：一个有效的协调治理过程，领导者既要善于内协调，又要善于外协调。外协调是指本组织和外部社会环境的资源整合。内协调是指领导者对组织内部职员的协调，对组织内部资源的整合。分析苹果公司什么缘故衰败了，成为枯萎的苹果？关键是领导者既不善于内协调，也不善于外协调。首先讲他不善于外协调，苹果公司的文化是一种封闭、内向的治理文化。这种封闭、内向就使他轻视IBM的存在，一心一意只生产自己的品牌机，结果他的机器不能和其他的机器相兼容，失去顾客，失去市场，也能够讲他失去了上帝。同时苹果公司也不善于内协调。苹果公司的核心文化是什么呢？叛逆。恰恰这种叛逆精神为公司的灭亡埋了种子。从公司成立那天开始，技术专业上的天才乔布斯就轻视治理层，轻视销售人员的存在。有一个销售大王叫斯卡利，是个治理天才，乔布斯假如和斯卡利联手应该讲会无敌于天下，可乔布斯确实是不能容忍他，和治理层两类人是水火不相容。后来有一天，公司快垮掉的时候，苹果委员会作了一个决定，解雇乔布斯，炒了老总的鱿鱼。一个被人称为日不落的公司，最后成为枯萎的苹果，特不令人惋惜，这确实是一个领导者若不善于协调治理，可能就会使组织没有效应。一个领导者善于治理，可能会使同样的权力产生不同的权力效应。比如，人称为制造治理史上奇迹的艾柯卡，艾柯卡那个人专门了不起，人的一生假如能做成一件事，就差不多是特不的不容易，艾柯卡一生应该讲制造了两个世界五百强。艾柯卡原来是给福特公司作行政总裁，30年把福特公司搞得蒸蒸日上。后来可能他跟老福特没协调好，离开了福特公司，去了风雨飘摇的格莱斯勒。艾柯卡受命于危难之际，到了濒临破产的格莱斯勒，通过他五年精心协调，使一个快破落的、快衰败的企业起死回生，又回到了强大的企业阵营中，回到了世界五百强，因此人称为制造治理史上奇迹。艾柯卡到了克莱斯勒之后，既要对组织进行外协调，又要进行组织的内协调。他首先要讲服国会，同意给那个濒临破产的企业贷款作担保，他成功了。整合了外部资源，国会还确实给他作了担保。同时他还要对内协调，要讲服职员，他想讲在困难时期大伙儿能不能稍减点工资，好渡过难关。遭到工会方面的反对，投了反对票，不信任票。因此有一次艾柯卡在劳资核心人物参加的会议上当场作了一个决定，他宣布本人下一年度只拿一美元工资，那个宣言奏效了，工会方面赶忙转向支持他，共同去讲服职员，在面临困境的时候，在面临濒临破产的时候，大伙儿携起手来，为了渡过难关，减点儿工资，那么专门快又讲服了职员，因此他在五年之内就获得了成功。专门多人特不艳羡他的成就，就问他：你如何就能这么有效地治理了组织？艾柯卡总结了自己一生的治理哲学，讲了一句核心的话。他讲：关于一个优秀的治理者来讲，协调才能确实是一切。刚才讲了作为一个组织中的领导者善于协调不是不善于协调可能会使同样的组织权力产生不同的权力效益，下面来看一下什么是沟通。沟通跟协调是一个什么关系？首先，沟通是达到协调治理的一个工具、桥梁、方法。具体地，沟通是讲人和人之间传达思想转移信息的过程。一个人通过沟通来获得他人思想、感情、见解、价值观，人们通过思想的桥梁，能够彼此分享感情和知识，达到增进了解、消除误会的目的。沟通在现代治理中跟协调是什么关系，刚才讲了沟通是一种方法、工具、桥梁，通过沟通能够达到协调治理的目的。协调沟通在现代治理当中都占有特不重要的地位和作用。我举两个70%的关系，治理中第一个70%是什么，在治理中所进行的大量工作或者70%的工作是在进行协调沟通，比如谈判，比如座谈，比如面试，比如发E-MAIL，比如发传真，比如发的文件，或者对下属进行批判表扬来进行沟通，通过沟通来达到协调，来达到治理的目的。第二个在治理中的70%凡是在治理中出现障碍，70%是由于沟通不畅所引起的问题，矛盾，不协调。从那个意义上讲，不管是东方治理依旧西方治理，协调沟通在现代治理中都占有特不重要的地位和作用。有一本书专门有名，在世界上再版了十次，《治理学》是由哈罗德•孔茨等人写的。他们在书中给协调下了一个定义，讲协调差不多成为治理的本质。什么缘故要把协调看作治理的本质？他们是这么强调的：专门多权威人士把协调看作主管人员的一项独立的职能，然而我们认为，把协调看作治理的本质、治理的目的更为确切，什么缘故呢？因为主管人员他的中心工作确实是要协调在组织内部在利益上、力量上、时刻上、方法上等分歧，把大伙儿分散的目标协调到组织目标上来，因此从那个意义上讲，认为把协调看作是治理的本质、治理的目的，更为确切。不管是东方依旧西方都把协调沟通看作是治理当中特不重要的职能，甚至是治理的本质和目的。上个世纪80年代到90年代亚洲出现了四小龙，日本的经济进展异常迅猛，美国差不多感到了一种危机，什么缘故东方人能够把人类的治理提高到一个崭新的层次，因此就派了专门多治理专家、有关人士去日本考察社会、政治、经济、文化，想发觉日本成功的秘密在哪，探究日本成功的根源是什么。通过考察发觉，日本的成功不是基于资金，也不是基于技术，因为美国在资金和技术方面西方决不亚于日本。美国人还发觉了日本的成功也不仅仅基于人才和战略的成功，美国的人才战略比日本还要高上一筹。大伙儿明白，二战时期曾经美国就开始了人才进展的战略，欧洲世界像爱因斯坦等专门多有名的科学家二战一开始都纷纷跑到了美国。40年代，这些科学家领先从事科学技术领域的尖端研究，为美国确实做出了巨大的贡献，可到了50年代，美国的人才战略变了，不让这些科学家在高科技尖端领域去从事研究，而让他们到大学里当教授，为的是让这些科学家把他们的思维方式、他们的知识、他们的素养，他们的一切优良品质教给美国的后代，培养美国的后生，因此美国的人才不断地涌出。美国人惊奇：日本的成功既不是基于资金又不是基于技术，在人才战略方面美国比它还高超。那么，到底日本的成功是什么缘故呢？发觉一个秘密，日本的成功是基于一种深层次文化背景的成功，确实是把儒家思想的内协调理念成功的运用到治理中，制造了一个内协外争，确实是对内协调、对外抗争那个效应，而且他们特不推崇儒家思想的“和为贵”，把“和为贵”思想作为他们的主体价值理念。美国人一下子明白了，原来日本的成功是一种深层次文化背景上的成功。我们明白，美国是一个移民国家，历史并不长，250年到300年的历史，但进展得专门快。他们有一个主体思想，特不注重杜威的有用主义哲学，作为他的价值理念，对一切有用的东西差不多上拿来主义。美国后来专门多的高等院校培训机构，也去学习儒家思想。比如闻名的西点军校，就成立了中国古代辩证法思想研究室，为培养他的高级人才提供思想库。老子有一句话：治大国若烹小鱼，被里根引入了他的《国情咨文》。里根在《国情咨文》里讲，治理国家就应该像老子讲的，像煮小鱼一样，一定要清静取道，无为而治。治理国家像煮小鱼一样，不能老是来回变换政策，不能老是折腾，否则小鱼就容易弄碎、弄烂。不能处处扰民，不能处处设卡，而是要无为而治，取之有道。还有他把一切优秀的思想都为他所用。雷锋是中国的一个英雄，是个榜样，西点军学校也专门为雷锋塑了一个像，让他的年轻的后生们去学习雷锋，全心全意为人民服务的精神。究竟应该从哪方面进行协调沟通治理呢？重点谈如此三点。㈡组织目标的协调第二个大问题，组织目标的协调。刚才我讲了哈罗德•孔茨，主管人员的中心任务确实是把大伙儿分散的目标协调到组织目标上来，究竟应该如何样进行组织目标的协调这是首要治理的职能。毛泽东他老人家讲，作为一个领导者有两个职能，第一个是出主意。尼克松在《首领》里也讲，领导是干什么的呀？领导的第一要职，确实是决断明确、正确的目标。不管是毛泽东所讲的决断，确实是出主意，依旧尼克松讲的决断明确、正确的目标。在现代治理当中，从组织角度确实是决策，从领导者个人的角度确实是决断正确的目标。组织目标当中的第一个领导的重要职能确实是决断：明确正确的目标。现代扁平化治理的时代确实是减少官僚层级的时代，对目标的决断至少还有3个层级，应该是由3级目标的治理，假如上一个世纪按照马克思•韦伯的是一个官僚层级的时代差不多过去了，21世纪面临的是一种扁平化治理的趋势，即使再扁平化至少还有3个层级目标的决断治理，第一个层级是战略目标，作为一个系统、一个组织、一个企业、一个单位要制定3到5年的目标规划，这叫战略目标的层级。第二个层级叫策略目标的治理。中层领导者依照组织的战略目标和本部门的实际制定2到3年的进展打算。在最后一个层级目标的决断确实是每位实际工作中的治理者，依照战略目标和策略性目标来制定的行动，打算，这确实是第三个层级。目标的决断是对领导综合素养的挑战和考验，什么缘故?因为对目标的决断是对整个领导者他的胆识，他的经验、能力、素养、心理、智慧的一种综合挑战，因为现在决策目标的模糊性、还有决策主体认识问题的局限性、决策结果的多样性，都会给决策带来巨大的挑战。因此在协调目标当中，也给提出了要如何样系统运用的思维方式，包括高层的咨询，发挥实际工作中群体的智慧来进行决策，这是第一个职能。第二个确实是执行，为了使目标落到实处，要协调目标对组织目标进行协调的第二关，如何样执行，所操作执行是实现目标的途径。执行也对我们提出了专门高的要求，现在有一个特不重要的理念叫执行力，什么叫执行力?实际确实是实现目标的路径、能力、途径。决断和执行是组织目标协调的最重要的两个职能，需要协调的两个职能。我刚才讲它是领导者对综合素养的一种要求。我们应该在治理中尽量幸免失误，究竟应该幸免出现哪些失误?第一个要注意防止布理丹效应。布理丹是一个寓言故事家，他用一个生动的饿死在两堆柴草之中的小毛驴为例子的形象比喻治理者往往会出现决断的失误和执行不利、执行无效率的问题。布理丹有一个聪慧的小驴子，有一天它去觅食突然发觉两堆相距十英尺的柴草，左边是一大堆干草，右边是散发着芳香滴着露珠的嫩草。小驴特快乐，先奔向大堆的干草，我在吃干草的时候那边的嫩草被不的驴子吃了我岂不是尝不着新奇的，不是专门惋惜吗?我先去吃那边的嫩草好了。来到滴着露珠散发着芳香的嫩草旁边刚想吃，这嫩草确实专门好吃，可太少了，吃嫩草的时候那边大堆的干草被不的驴子吃掉那岂不是要挨饿吗?那我依旧先去吃干草。因此放弃了嫩草又跑到干草堆，刚想吃干草又回来要吃嫩草，刚想吃嫩草又跑回来吃干草，小驴子最后终于就饿死途中。什么缘故他要饿死途中?确实是由于它不善于决断所造成治理的失误，也不明白如何去执行。那么我们提出问题首先要明白问题如何去解决，要分析问题的根源在哪里。我们来分析布理丹小毛驴它究竟在落实目标、决断目标和执行目标当中出现了什么失误，如何去进行这种目标的协调？布理丹小毛驴大概有四个失误：第一个确实是决断无序化，标准专门多专门乱，到底是要数量依旧质量，是颜色是要味道?它不知如何决择，最后饿死途中。排序对现代治理者是一个差不多功，家有千般事，哪个是第一位要干的?哪个是最重要干的?不善于排序就没有治理的效率。在治理中以什么为排序的准则和原则?大伙儿明白是价值取向，作为领导人员、治理者的价值取向是什么?公共服务意识，民众的利益，这是进行决策执行目标的时候首先第一位需要考虑的，这是价值取向。讲一个引起大伙儿考虑的例子，曾经的一次高考作文，讨论年轻人究竟以什么为人生的价值取向，一个年轻人背着七样宝贝过河，他来到河边，摆渡的老者你背着的七样宝贝太沉了，我的船承受不了，你只能背六样宝贝和你一起过河，你得有所决断，有所取舍，年轻背了七样宝贝确实对人生都专门重要，第一样是地位，第二样是财宝，第三样是健康，第四样是机敏，第五样是才学，第六项是智慧，最后一个宝贝是诚信，年轻人琢磨来琢磨去觉得都专门重要，摆渡老者你得快点决断，否则我无法执行过河的任务，没法落实过河目标。年轻人决定把第七样宝贝给扔掉了，现代市场经济过程中一个组织一个企业一个民族假如没有诚信那将一事无成。而这小毛驴的错恰恰在于它既不善于排序，比较混乱，而且又不明白以什么为排序的准则和原则。小毛驴犯的第二个错误和失误在哪里?选择所用的时刻无限延长，一再失去机遇。小平同志讲，决策要及时，机遇要抓准，这对治理是更重要的，不善于把握机遇将失去生存的空间。举一个例子，发明电的本杰明•富兰克林他也是美国独立宣言起草人之一，本杰明在搞电的研究过程当中，他觉得社会学对他也专门重要，因此他也参与了一些社会改革，因此他有专门多弟子，其中有一个学生跟他讲老师我想搞市场经济，他你去搞市场经济我能给你两条忠告，你遵守这两条忠告你的市场经济会搞得专门不错，第一条忠告“时刻确实是金钞票”，第二条忠告“诚信确实是金钞票”。年轻人遵守了这两条忠告，因此他的买卖搞得专门不错。中国在改革之初曾经把第一个信条“时刻确实是金钞票”也张扬了一番，深圳市改革之初曾经在路标上写着时刻确实是金钞票，也引起社会的专门大反响，当时也有人不理解中国人如何什么都往钞票眼上看。大伙儿明白时刻确实是重要的资源，一去不复返。失去机遇就会被动，就会挨打，因此小毛驴就没善于把握机遇，就失误了，饿死了。第三个布理丹小毛驴严峻失误确实是情绪缀乱，情绪化。高层领导在决策当中绝不能犯情绪化的问题，每一个实际工作中的中层领导都要理智、实事求是、客观、长远的看问题，这招叫决策的科学化。总结一下小毛驴犯的三个严峻失误，第一个是决策无序，要求治理者有序和排序是你的差不多功，善不善于排序；第二个确实是善不善于把握机遇，也是有没有治理效率的第二个差不多功；第三个确实是不能出现情绪化的问题，情绪化会使失去理智，不客观，不够长远的看问题。刚才讲到防止布理丹效应中小毛驴出现三个失误，一个是治理无序化，要有序化，排序是治理的差不多功之一。第二个，小毛驴犯的错误是无限延长时机，拖延时机，失去机会，这也是在现代治理当中你不善于把握机遇将失去自己生存的机遇，第三个，小毛驴的失误是情绪化的问题，不客观，不理智，不能够长远地实事求是看问题，这也是决策和执行当中要注意幸免的副效应。布理丹小毛驴的第四个问题要在决策和执行协调目标当中出现模棱两可，模糊其辞的问题。什么叫模棱两可、模糊其辞？治理当中幸免出现的一个严峻的失误确实是治理的无效率。模棱两可，模糊其辞确实是全然不作决策，或者是治理当中决策当中耍滑。典故来自于唐朝一个宰相叫苏味道。他人专门有文彩，6岁的时候能做一手好文章，但是后来官做的专门大了，成为一国的宰相，给武则天当副手，他一生从政没有任何建树，反而发明了一个理论，在治理中他“处事不欲决断明白，若有错误，必贻咎谴，但模棱以持两端可矣”，遇事犹犹豫豫，模糊其辞，他的这种为官之道不如何样。遇到情况不要明确表态，假如办好了那是我的功劳，办砸了一推六二五，因此老百姓给他取了个外号叫他“模棱手”，“苏模棱”就这么来的。在决断和执行当中绝对不能出现模棱两可，模糊其辞，犹豫不决的现象。组织目标协调当中第二个需要克服的副效应是关注费雷比定律，关注费雷比定律是强调什么?造成领导无效率的全然缘故确实是领导者往往把自己最要紧的精力去干次要的事。强调在治理当中领导要用最要紧的精力去干最重要的事，用最要紧的精力去干最重要的事的话就会用最少的时刻干最多的事，费雷比全称确实是小奥斯卡费雷比，他是美国治理当中的战略治理专家，是他总结了治理的经验提出费雷比规律，对我们的启发也是特不深刻的，确实是领导要善于把握机遇而且要善于抓重点，家有千般事，哪个是你最重要抓的?否则有好的优秀的决策而没有有效的执行，决策也不能落到实处，这是组织协调目标的第三个需要克服的副效应。㈢工作关系的协调在组织协调当中第三点，工作关系的协调。什么缘故要强调在工作关系中的协调呢？因为我们的组织是由千差万不的、个性不同的下属共同参与进来的，去完成组织目标。领导者在工作当中就会采取千差万不的领导工作方法，来领导不同的下属。东、西方的治理思想会不同，确实是同一个组织，作为领导者对张三、李四的治理方式也可不能类同。因此如何样在工作关系中协调，一个重要的治理理念确实是权变治理。运用权变治理的模型，来提高工作关系协调的绩效和水平。权变治理，在现代治理当中，特不是现代治理丛林的时代，具有一定的前瞻性，具有一种时代感。闻名的治理大师菲德勒先生，在《领导效能论》和《领导效能新论》里，把专门多的关于权变的理论加以结合，变成一个系统的治理理念，权变治理。那个权变理论，在上个世纪末到本世纪初，用来培训世界五百强的专门多高层主管，比如通用电气、波音、北美银行、美孚石油这些高层主管，通过权变理论的培训，都觉得受益匪浅，因此用那个理念来贯穿于我们的工作协调当中，以及他的模型的运用。什么叫权，什么叫变？我个人认为权是讲权衡比较，判明情况，审时度势。变是指因势利导，把握局势，变更方式。那个理论具有划时代意义，它有专门多的模型，从工作关系协调的角度，介绍三个重要的模型。第一个要介绍的是领导二维理论和领导行为四分图。那个模型强调领导关系方式千差万不，然而不管东方也好，西方也好，不管是同一个组织领导者也好，千差万不的领导方式也好。事实上归结为两大类，关怀工作，关怀人。关怀工作，关怀人用两个维度来表示，就叫领导二维理论。关怀工作，也叫任务型领导，或者称为工作行为，由低到高。这种风格的领导，他最关注的是组织的任务，组织的绩效，组织的权限，组织有没有效率，工作是他心中最重要的目标。还有一个维度是关怀人，关怀人也叫关系行为，或者叫关系型领导。这种风格的领导最关注的是人本身，下属的需要是否得到了满足，组织内部关系是否融洽，同事和下属情感是否融通，人是他首要关怀的。关系行为是由低到高两个点，工作行为是高低两个点，二乘二形成领导行为的四分图。领导行为的四分图确实是在工作行为高和低，关系行为高和低，形成的四个矩阵，治理的方阵。第一个方阵确实是高工作，低关系。在那个地点的领导风格体现在，对工作极度的关注，关注组织的绩效、组织的效率、组织的权限，而较少的关怀人的因素。第二个方阵是高工作，高关系。既关怀工作，也关怀人。既注重组织的目标，也关注下属的需求愿望是否得到满足。第三个方阵是低工作，高关系。那个风格中的领导最关注的是人的因素，和大伙儿情感是否融洽，下属的需求愿望是否得到满足，而对工作任务关注程度比较低。第四个方阵是低工作，低关系。既不关怀工作，也不关怀人，专门洒脱，专门超脱，无为而治。关于领导二维理论和行为四分图，究竟给什么样的启发呢？大概有两点：第一点，高工作，高关系不见得总是有效，低工作低关系也并不见得总是无效。依据环境不同，任务不同，时空条件不一样，下属能力状况不一样，应该采取不同的方式。第二点，有效的领导不能只强调工作，或者只强调人。应该把工作行为和关系行为二者有机的结合起来，才是一个有效的领导。这是我们领导关系的第一个模型——领导二维理论和领导行为四分图。在那个关系的基础上，我介绍第二个模型——方格治理原理。方格治理模型是建立在两个维度基础上，确实是刚才所讲的关怀工作和关怀人的基础上，加以量化，把工作行为、关系行为都用123456789加以量化。当治理科学进入到量化更具有实证性，或者更具有操作性。工作行为九，关系行为九，九乘九一共形成81个治理方格，这确实是治理方格原理的差不多内容。两个行为交叉点确实是一种典型的治理领导风格的体现，81种当中介绍七个有典型意义的治理风格。第一个是1•1型，贫乏型治理1.1表示工作行为是1，关系行为也是。这种风格的领导既不关怀工作，也不关怀人，他只做维持自己最低职务的权限内的工作，照章办事，不超越制度。组织内出现冲突和矛盾，他也尽量超脱，置身于局外，不在乎不人如何评价自己。第二个是1•9型，俱乐部型治理1.9型中的1表示工作行为1，关系行为是9。这种风格的治理者，最关注的是人本身，和同事、下属情感是否沟通、融洽，他最关注的是组织内人们的工作能力、人际关系是否协调，有没有闹冲突。推行工作的原则，只要得到大伙儿的拥戴支持，尽量幸免出现组织内的冲突，尽量平息大伙儿的情绪。推行工作主张，首先考虑不人的态度，不人的见解、方法。因此单纯用1.9型可能比较脆弱，假如组织内出现冲突、矛盾，就没有什么治理的绩效。第三个是5•5型，中庸之道式的治理能够体现三千年儒家思想的核心理念，第一个5表示对人的关注，第二个5表示对工作的关注。他既只是分偏重人的因素，也只是分偏重任务，二者兼而有之。推行工作主张，不强迫命令，而是讲服、恳求。在和下属一起工作的时候，总是考虑过去的事件、经验，不人的推断，缺乏首创精神，认为凡事差不离就行了，大伙儿都认可，维持现状就足以了。第四个是9•1型，偏重任务式的治理那个9.1当中的第一个9是表示工作行为9，1表示对人的关注。这种风格的领导最关注任务本身，组织的绩效，组织的效率，组织的集权关系。他的原则是只有工作的任务完成得好，才算好，因此较少的关怀下属，关怀人的因素，强调有效的推行工作。在短期内，确实还能起到高绩效。在组织内强调上下级是一种权威和服从的关系，因此有时也叫集权型治理。第五个是9•9型，战斗集体式治理，或者协作式治理9.9确实是工作行为9，关系行为9，都较高的体现了对工作的关注和对人的关注，既关注组织目标的实现，也关注人们是不是融洽，关注下属的需求是否得到满足，鼓舞共同参与决策，来实现组织的目标。下面两个，第六和第七个风格，差不多上组合形式。第六个叫9+9，家长型的治理。体现在两个相反方向的组合，第一个9是1.9的那个9，确实是对人极度关注，关怀下属的需求愿望是否得到满足，激励、鼓舞。第二个9是9.1当中的9，严厉、苛刻、要求特不严格，追求完美，因此叫他9.9家长型治理，也是胡萝卜加大棒似的治理。这种风格追求尽善尽美，尽量把情况做好，既要求人的因素，也要求工作的绩效。第七个叫交易型治理，体现的是各种风格的组合、变量，各种风格的特征集于一身。交易型治理是建立在社会交换理论和公平理论的基础上，确实是讲下属什么缘故要为组织作出贡献，他是看能不能从组织内部获得更大的好处和进展，组织的绩效也是靠一种交换式获得的，因此叫建立在社会交换理论上，它是各种风格的一种集合变量，是各种风格的集中体现，叫交易型治理。这是所介绍的方格治理原理。第三个治理风格的模型，我们给大伙儿介绍的是什么呢？情境领导模型以及领导风格的体现。情境领导模型是权变治理当中一个比较重视下属的治理模型。如此一个变量的治理模型，更强调如何样针对不同的下属采取不同的治理风格，因此他是一种辩证治理思维的体现。情境领导模型的核心思想是，作为有效的治理者，不只是关怀自己的工作，也不仅仅关怀人的因素，而是要把二者有机的结合起来。他认为有效的领导，不完全取决于领导者个人的品德才能，也不完全取决于某种固定不变的风格，更强调有效的领导应该把工作行为、关系行为和下属的成熟度结合起来，把这些资源协调起来，整合起来共同考虑，才能产生较高的治理效率。应该讲情境领导模型是建立在领导二维理论和行为四分图基础上，又加了第三个变量——下属的成熟程度，这是一个三度空间的领导效率模型。也确实是讲，有效的领导既跟工作行为有关，也跟关系行为有关，还要加上下属的成熟度，综合起来，把这些资源协调起来、整合起来去考虑，采取不同的风格，才是有效的领导。那个地点有三个变量需要大伙儿把握，确实是情景领导模型当中除了我们给大伙儿介绍的工作行为和关系行为之外，还要把握下属成熟度那个变量。什么叫下属的成熟度呢？用英文讲叫ripe，人的一生差不多上由不成熟到成熟的进展过程，在现代组织当中有两种含义：第一个，作为一个群体，下属的进展差不多上一个从不成熟到成熟的动态进展过程比如新参加工作的学生，他确实要通过三到五年的锤炼，在经验当中去积存，才能逐渐的成熟起来，担当工作任务。第二个，从静态来考虑，现实中的下属有高低不同的四种成熟状况。第一个是最成熟的r4，这种下属既有能力又有知识，也情愿干领导让干的活，成熟度比较高。第二个是r3，比较成熟，那个层次的下属有能力、有知识，然而不太情愿干领导让干的工作。第三个r2，初步成熟，这种成熟度的下属，是有热情、有激情，但目前尚缺乏足够的经验和技能，无法独立完成任务。第四个r1，不成熟，这些下属既没有能力又不情愿干领导让干的活。下属成熟度由哪些要素构成的呢？下属的成熟度应该是由两大要素和六个因素构成的。下属成熟度的第一个要素，是工作成熟度。第二个要素是心理成熟度。工作成熟度是承担工作的能力状态，平常简称能力，是由三个要素构成的。一个人具备的知识，具备的技能，加上他具备的经验，知识结构如何样，技能熟练不熟练，经验是否丰厚，构成一个人承担工作的能力状态。心理成熟度，是承担工作的心理状态，也是由三个因素构成的，动机、信心、责任。在治理中叫意愿，确实是愿不愿干活。动机是由需要决定的，一个人有什么需要才决定他的动机；信心是完成工作的自信程度，还有责任，他投入精力和体力如何，构成一个人愿不情愿干活，叫心理成熟度。与此相关，我们讲情境领导模型还要关注领导者的风格问题，领导者的风格大体上应该表现在四个方面：第一个是指令型。指令风格更多的是强调高工作低关系。高工作低关系这种风格的领导，特不强调高任务，较少关怀人，强调以工作为中心，注重组织的效率。第二个是教练型。教练型是高工作高关系。第三个是参与型。参与型是低工作高关系。第四个是授权式。授权型是低工作低关系。领导风格和下属的成熟度，把这些整合起来，协调起来动态的考虑，就叫情境领导模型。我们强调的情境领导模型是讲，领导者应该采取什么样的方式是有效和无效？是要依照时刻、地点、条件、任务、下属的能力的匹配，应该采取不同的领导风格。现在我们做一个总结，情境领导模型中更强调如何样针对不同的下属采取不同的领导风格，动态把握治理的规律。比如第一种是成熟度最高的，这些人又有知识又有能力，又情愿干事业，有理想有追求有抱负，因此他们在工作中表现得吃苦耐劳，敢于承担责任，敢于冒风险，兢兢业业，对成熟度这么高的下属，应该采取授权式治理。授权式治理领导风格体现在低关系低任务就能够了，因为作为下属成熟度专门高，把事业作为自己人生第一需要，因此敢于承担责任，敢于冒风险，兢兢业业。授权式治理更大的扩大了他们的职权范围，给他们更多的自由空间，因此适合授权式治理，相对超脱就能够了。第二个成熟度的下属，确实是比较成熟。这些人有知识，有本领、有能力，然而责任心比第一种下属有逊色，少抱负和追求，如此的人是把工作和人生活的质量都看得专门重，不像第一种那样，刻苦求索，认为凡事差不离就行了，不苛求，只是度的苛求任务。他认为只要能够尽自己的责任和能力就能够了，因此并不像第一种那样做巨大奉献，然而他依旧有情愿把自己的一些精力放在工作上。对如此的下属更多的适合采取参与式治理，作为领导者的风格就体现在高关系低任务。确实是多鼓舞他参与治理，激励他的激情，接着为组织作贡献，从情感上情理上关心他克服在治理中遇到的困难和难题。第三种人确实是初步成熟，这些人有激情，有热情，然而目前缺乏足够的经验和技能，他们情愿为组织作奉献，如此的下属适合采取教练式的治理，确实是高工作高关系，体现在领导风格确实是高关系高任务。高关系确实是体现多激励他，赞扬他，夸奖他，给他表彰，把他的激情，士气鼓的足足的，为组织目标奋斗不止。高任务确实是手把手的教他，培训他。第四种成熟度，不成熟。这些人少知识、理想、抱负，现实生活中落伍，当一天和尚撞一天钟，也不考虑以后。对现实中如此的下属，更多的是讲服教育，在治理中采取指令型，确实是高任务。告诉他如何干、何时干，目标是什么？给他具体的指导。这是从工作关系协调的模型上给大伙儿介绍了情境领导模型，是一种理想模型。但现实中给的启发是，不论下属成熟度多高，在治理中都应尽量采取民主的、参与的、以人为本的方式。如此会起到调动下属积极性、主动性、制造性，并不一定运用权力，实施了领导过程，这确实是领导有效性的体现。刚才给大伙儿介绍了，工作关系协调当中的三个模型，第一个是二维理论和领导行为的四分图；第二个是方格治理原理，九种工作行为和九种关系行为，其中81种当中介绍了有典型意义的七种风格。现实当中，每个人都能够在这七个方格中有所体现；第三个全面理论里一个重要的理念确实是情境领导模型，以及如何运用领导风格进行辨证的治理。情境领导模型更强调一种动态的把握，治理的效率。依照环境变了，时刻条件变了，下属能力的匹配不一样了，应该采取与之相适宜的领导方式。那么我们最后最这几个模型工作关系协调做一个总结，通过三个模型给我们三点启发。第一点启发，在工作关系协调当中，首先强调治理无定式和适应最大化的原则治理中有效的领导方式，只是在一定的条件下才适用，并没有讲以不变应万变，总是要依照环境的变化、条件的变化、下属能力状况的不一样，来采取与之相适宜的领导方式，因此也体现了适应最大化的原则。第二个启发，要注意把管人和管事有机地结合起来假如只强调人，或者只强调事，充其量实施了半个领导，而没有实施全面的领导。在治理当中，任何一个治理者和领导者可不能始终坚持唯一的一种方式，总会随着环境的变化、条件的变化、时刻的变化、人员的变化、自己岗位的变化，而采取不同的领导方式，才是有效的领导。第三个启发，变革自己的治理方式，提高组织的效率通过评价和测定领导者的治理风格，来比较自己的领导风格和不人的领导风格有什么差异性，如何样随着组织的变革，来变化、改革、变革自己的治理方式，提高组织的效率。㈣人际资源的协调下面我们讲一下第四个问题，确实是人际资源的协调。人际资源的协调，是领导者把组织当中人和人之间的关系作为一种重要的资源进行整合的治理过程和治理能力。因为组织当中，差不多上由人组成的，每个人都有不同的利益。只要人参与到组织当中，利益必定会带进来，只要组织存在着带有利益的人组成的，组织的冲突和矛盾必定会存在。实际组织中的领导者每天差不多上在产生矛盾和解决矛盾的过程中去进展组织，协调组织目标的。人际资源的协调，重点谈下行协调和上行协调。确实是对下级资源的协调整合，对上级领导资源的整合。作为领导者，首先讲下行协调。组织目标定了，如何去协调组织目标，是靠治理者带领下属去实现组织目标，叫下行协调。让大伙儿跟着你干，又要有积极性，如何去协调呢？就要调动下属的积极性，下行协调的第一点叫调动下属的积极性。如何样善于把大伙儿的积极性、资源整合起来，有一个约翰定律。约翰曾经讲过，在人和人之间关系结构中，不是通过把非凡的人集合在一起，那个组织确实是有效的，而是通过使平凡的人干不平凡的事业，那个组织才是有效能的。我认为约翰讲得专门对，比如讲在一个组织当中，松下幸之助他的一条经验，确实是在治理当中，他常常善于用得70分的人。按照治理的“二八律”来讲，治理中，“八”那个成分，确实是大多数人属于中上等。什么缘故要把大多数人的资源整合起来呢，去实现组织目标呢？因为“八”这部分人在不断的自我完善、自我进展过程中，他们会为组织奉献更大的资源和能力。因此松下幸之助讲，我用人总是喜爱用70分的人，而100分的人，有的时候他的能力达到了饱和，呈现排他反应。而70分的人，他是不断的有所追求，有所完善，在那个过程中，他会为组织释放更大的能量。而作为领导者，如何样把大多数的下属团结在你周围，为组织做出奉献，那就要整合这部分人的资源，把大多数人的资源整合出来，为组织目标的实施奉献他们的力量，那就要善于调动积极性。那么究竟要从哪些方面调动积极性呢？大概有两个方面，第一个是强调人本化治理，以人为本，来开发人才资源；第二点是善于激励治理，是调动下属积极性的一种动力、根源。首先讲以人为本、开发人才资源，确实是善不善于把下属的资源协调、整合出来为组织目标去奉献力量。韩非子在《八经》里头曾经讲过如此一段话：善不善于协调下属的资源，他把领导分成三种类型，一是下君尽己之能。确实是只会用自己的力量干活，大包大揽，如此的领导不如何样。二是中君尽人之力，确实是一般的使用不人的力量，平平而已，一般般。三是上君尽人之智，确实是能最大限度的调动下属的智慧、知识、经验、能力、积极性，那应该是治理上的高手，是高超的治理者。如何样做一个高超的治理者，在协调下属资源过程中，我觉得强调以人为本。现代治理中的人本化治理理念，强调五点。第一，强调把人看作是世间唯一能够取之不尽，用之不竭，而且能够再生和扩大的智力资源。只有人是最伟大的，物质的东西总有一天会消逝的、会用尽的、会枯竭的。一定是要看重人，而不是看重物。第二，强调一个国家，一个民族，一个组织，一个企业，他的腾飞是靠两个轮子，一个是科技创新，一个是治理创新。这两个轮子的轴心是谁驾驭呢？是人。依旧用人来驾驭这两个轮子，没有人，这两个轮子趴在那儿不动，强调以人为本的治理。第三，借用晏子讲的一句话：“国有三不祥”。一个国家有三样东西使他不吉利、不祥。第一，夫有贤而不知。一个国家有贤良之才难道不明白，这是第一大悲伤。第二，知而不用。明白他是人才，我不用他。第三，用而不任。让他干活，不认可他，不认同他。一个组织、一个企业、一个民族，有了人才不明白，明白了不用，用了不委以重任，那就可不能有积极性了。因此要强调人本治理的三个理念对人的积极性的认可，对人才的认同，社会才会有更大的进展。第四，要珍视人才的四个价值。每一位领导者差不多上人才，都有四个价值，同样也需要去挖掘、整合、协调下属的这四个资源。自身价值。自身价值也叫持有价值，确实是人才本身具有的客观价值。使用价值。使用价值叫有效价值，也确实是发挥出来的价值，人所制造出的劳动价值。有效价值。人所做出的不是所有的劳动价值都有意义，而是对社会、对组织所作出奉献的那部分，被社会认可的那部分，才叫有效价值。存在价值。存在价值确实是你那个人才所做出的贡献，组织和社会都认可的，那部分有意义的价值，才叫存在价值。这四个价值是社会的直接价值，作为领导者就把人的这四个直接价值、资源协调、整合起来，去制造间接价值。什么是间接价值，是社会的财宝，社会的物质价值。领导确实是起那个媒介作用，把人这种自然的资源的价值，整合、协调、挖掘出来，去让他制造间接的社会价值、社会财宝。第五，强调要五个正确对待人。第一要有爱才之心。见到不人的才能就看起来自己的才能，喜爱不人的才能，观赏他。第二个要有识才之眼。能认识人才他的价值在哪儿，挖掘出来，整合出来，把资源协调出来。第三要有聚才之方。善于把人才聚拢起来，去为组织做事业，为社会、为民众去干事业，为组织的目标的实施奉献自己的才能。第四要明白得激励之术。确实是把下属的积极性调动出来，把他的才能，把他的制造力挖掘出来，为组织的目标去做奉献。第五明白得用才之道。明白得用才之道确实是使合适的人干合适的事，不能大材小用，也不能小材大用。这是讲的以人为本的5点理念，人性化治理的5个理念。下面我们讲调动积极性方面，我们还强调激励治理。激励理论，最早是汉代的司马迁提出来的激励两个字，他在《范睢传》里面讲，“内无良将多敌国，吾是以忧”。我专门忧虑，内部没有好的将才，我们的事也不能干成功。他讲“欲以激励应候”。司马迁在《范睢传》里面提出激励的观念和理念，最后把那个激励理论进展得比较完善的，是在西方现代治理的组织行为学领导科学中进一步完善、系统化，有各种各样的观点，期望理论、人格理论、激励理论等等。激励理论当中，也有专门多的观点，像马斯洛的五层次需要理论，在激励理论当中我认为，不能把所有的激励理论都加以介绍，重点强调需要理论。因为需要是激励的逻辑起点，在协调下属积极性当中，要把握需要你就要了解下属的需求、愿望，才能找到激励的动力所在。过去常借助于马斯洛的五层需要治理理念去激励下属。在现代治理当中，应该讲还有他合理的借鉴价值。比如，马斯洛的五层次中最高的是自我实现的需要。在现代治理当中，给下属具有挑战性的任务，工作职级的扩大化，给他参与重要决策的目标的治理，他觉得自我价值得到了实现。第二个层次，自尊的需要。在现代治理当中，干的好，就要给与认可、夸赞、表扬，给他鲜花，给他梦，把他的劲鼓的足足的，他会觉得自己受到了社会的尊重。第三个层次，社交的需要。在现代治理当中，有没有稳定的工作团队，和谐的组织文化氛围，通联谊会、俱乐部等方式，来产生的凝聚力，聚合能力。第四个层次，安全的需要。比如在现代治理当中，给没给下属上必要的保险，使他觉得离开职务有没有生存的可能性，生存的保障；还有确实是低离职率，尽量解决下岗所带来的困境。再有确实是工作场所的安全，比如尽量幸免煤窑的爆炸，矿难得出现。还有确实是一些必要的隐私权给人以尊重。最后一个层次，生理的需要。生理的需要，在现代治理当中，给没给必要的薪酬、奖金，保证人家至少繁衍后代需要，至少他生存需要，这是现代治理中强调的人有专门多种需要。在治理当中更强调一种合理需要，才能满足，不合理的需要要加以抑制、操纵，加以引导。在现代治理当中，合理需要应该达到四点要求：第一个下属需要是和组织需要相一致，和组织的进展相一致。第二个下属需要是和社会需要相一致，和社会规范相一致。讲不能闯红灯，社会的红灯是更不能闯。第三个下属需要是制造条件能够被满足的，而不是空想。第四个下属需要是被满足了之后，能够起积极的作用，而不是负效应。我们就讲一个威士忌效应。威士忌效应讲什么呢？北欧人渔夫专门多，有一天一个渔夫带着自己家酿造的威士忌出海打鱼，中午时饿了，就从怀里掏出威士忌酒。刚要喝，突然停了下来了，看到远处游来一条蛇，那个蛇的嘴里含着一只青蛙，刚想吞还没来得及吞的时候，善良的渔夫就从蛇的嘴里把青蛙给救出来了。青蛙向渔夫磕头表示救命之恩，蛇就不快乐了，一顿美餐没有了。为了安慰蛇，渔夫就把自己的威士忌给蛇喝了，蛇喝了酒之后，飘飘然，感受到专门美妙，也给渔夫磕头表示谢意。渔夫专门得意，我激励了这么多的下属，做了这么多的善事。正在得意之时，突然又发觉一个情况，远处又游来一条蛇，他定睛一看，依旧刚才那条蛇。让他惊奇的是，这条蛇嘴里含的不是一只青蛙，而是两只，而且还不吞下去，拿着青蛙给渔夫看，什么缘故呢？威士忌酒没喝够。这就讲明领导在激励下属的时候，没有考虑多方面的因素，有的时候强化了、激励了他错误的行为，因此造成激励的负效应。在治理当中，要幸免出现负效应，当你解决了一个问题的时候，要考虑会可不能带来其它的一系列的苦恼问题。这确实是我们在激励当中，如何产生正面的激励效应，而不是负效应。同时，我们在激励当中还要注意，激励的黄金定律和白金法则。过去在激励当中常用黄金定律，你希望不人如何对待你，你就要如何对待不人，这确实是激励的黄金定律。毛泽东讲：你希望马儿跑，你就要给他吃草。你希望下属为组织作贡献，就要激励下属，他才能调动积极性。然而今天要综合运用激励的白金法则，激励的白金法则是不人希望你如何对待他，你就应该如何对待他。通俗地讲，作为共产党，老百姓需要你做什么，你就要最大限度的满足人民群众的需求、需要。社会进展的最终目标，确实是激励的白金法则，最大限度地满足人民群众物质的、精神的、文化的需要。过去毛泽东在陕北的时候，曾经给工作人员出了一道题，关于激励的白金法则。毛泽东讲：小毛驴要是不爬坡你如何办呀？后来他就自己解题了，他讲：那个毛驴要是不爬坡你就用鞭子抽他，小毛驴就柔嫩的不动弹；那么你拽着缰绳往坡上拽他，小毛驴会一步一步退到沟底。对待小驴的唯一方法确实是，在他的背上拴一根棍，棍上拴一把青草，青草在毛驴的眼前晃来晃去，小毛驴为了吃到青草，会一步一步爬到坡的上边。通过毛泽东那个形象的比喻，激励的白金法则给我们的启发是，领导只有明白得下属的心理，合理的就要制造条件给以满足。比如，对下属的合理需要，包括心理的、生理的、成长的、社会交往的等等，制造条件给以满足。那么群众才会真正的佩服你，才会真正从内心挖掘自己的潜力，去为组织作出奉献调动自己的激情、制造力、才能。在下行协调当中，还有确实是如何样正确处理一把手和副手的关系，正职和副职的关系，推而广之是上级和下级的关系问题，重点强调三点：第一个是全面了解副职，支持副职的工作。第一点是要对副职的能力、经验、精力、学识，甚至他的治理风格、个性、家庭都要有所熟知。第二点是沟通。正职有什么打算，想干什么，听到什么反映？都能够开诚布公，要及时沟通。达到相互理解、谅解。第三点是提醒。比如副职有什么缺点，有什么不足或者听到什么反映，及时提个醒，引起他的注意，免得出现大的失误。第四点是不在背后对副职论长道短，以免伤感情，能够直接开诚布公的讨论。第二个是防止一把手综合症。第一个是表现越俎代庖；第二个是过分认真。干下级的活，叫越俎代庖。庄子讲有为无为辩证治理关系的时候，庄子讲：帝王之德是以无为为常。作为一把手应该以无为为你的工作规律，无为是摆布天下，拥天下，要做正确的事，运筹帷幄。有为是为下级所用，为天下所用，干下级的活，如何摆正那个关系。还包括过分认真，事也好，人也好，不是不管，你要过分的，事无巨细都管会出现如此一些失误：第一确实是抓了芝麻，丢西瓜。得不偿失，目标丢了，抓小放大，方向丢了。第二个确实是事无巨细，老是具体的抓事务，可能直接会损害人们的感情，不超脱。第三个确实是你老做下级的活，下级无所事事。因此作为一把手要把自己从技术层转移到运作层、战略层，运筹帷幄。第三个确实是要注意因人制宜化干戈。在正确处理正职和副职当中，强调因人制宜，化干戈。只要人参与到组织，利益冲突、矛盾必定参与进来，领导确实是在每天解决矛盾和产生矛盾如此一个循环往复的进展过程中，来承担他的职责和能力。因此，因人制宜，化干戈，强调领导要有洞察力，要发觉矛盾什么时候起来的，因何起来的，什么缘故起来的？要及时泄洪、排沙，雨过才能天晴。下面我再谈一谈上行协调，上行协调要紧是强调和上级一种沟通协调的关系，上级领导和你是组织关系、工作关系、同事关系。那么你工作中有没有绩效，能不能整合上级的资源，上级领导支持不支持你，是不可或缺的资源，因此一定要上行协调。如何能够上行协调作的比较恰当，谈两方面。第一个要当好下属。如何当好下属，从六点来谈。第一点确实是对工作负责，追求卓越。强调对你自己职责范围内的工作要有专门强的事业心、责任感，自觉地、积极地、主动地去做，力争拿出成效。《追求卓越》这本书，世界畅销上百万册，是专门有名的。第二点，准确领会上级工作的意图。确实是对领导的目标、职责范围，是不是专门清晰、明确。假如不清晰，不明确，就要请示问清晰，否则你无法执行目标、任务。★调整工作思路，配合领导工作强调的是面对领导所遇到的困境，所面对的压力，所遇到的难点、焦点，你是不是清晰，要调整你的优先工作的次序，使自己的目标融入组织的目标，融入领导的目标，配合领导过程的完成。★爽快同意指令，诚恳地同意指正那个地点所强调的是对领导临时交办你的任务，一旦承担下来，就要有头有尾，尽职尽责，尽力去做，讲信用，让领导放心。诚恳地同意指正，强调在工作中会出现一些差错、过失，这时候要不推卸责任，勇于承担责任，也不急着就把矛盾上交。★事先请示，事后报告事先请示，是希望在工作中得到领导对你的支持；事后报告是那个工作任务完成了，要完整地加以汇报，以便让领导全面掌握情况。最后一点，当意见不同时，采取老总定律，强调按照组织理论。组织一旦作出决策，你就要不折不扣的执行。上级决策定了，要不折不扣的执行，有不同意见，能够保留，能够反映。然而按照组织理论，确实要下级服从上级，这是治理原则。那么上行协调的最后一点，我讲一下如何样处理正职和副职的关系问题。强调两点：一个确实是摆正角色位置。一个是发挥副职作用。关于摆正角色位置，我们在工作中副职是多数，正职是少数，作为副职是参谋助手，他的功能是辅佐、辅助。因此要摆正角色位置，谈五点建议：第一个是有主见，不固执。第二点是多揽事，但不争权。第三点是尽职而不争功。第四点是行权而不越位。第五点是分担分忧，维护其正确的威信。第二点呢，发挥副职的作用。第一个作用是政治上的维护作用，作为副手、助手，想问题、办情况一定要从班子的全局动身，既要坚持原则，又要负起职责。第二个作用是在班子的维护