战略性人力资源管理模式

.2003年年第433期220033-111-200【人力资源源战略】分层分类的战略性人力资源管理模式：构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系……（P2）大象与蚂蚁蚁各尽所能能：大部分分的人都都会有部部分长处处部分短短处，好好像大象象食量以以斗计，蚂蚂蚁一小小勺便足足够，各各尽所能能、各得得所需；；又像一一部机器器，假如如主要的的机件需需要用五五百匹马马力去发发动，虽虽然半匹匹马力与与五百匹匹相比是是小得多多，但也也能发挥挥其一部部分作用用……（P7）【实务操作作】如何何进行员员工的新旧更更替：公司需需要全组组织性的的人才培培育计划划，可以以称为接接班人计计划或传传承管理理。由组组织本身身选出候候选人加加以培养养，可以以激励组组织士气气，孕育育正向的的企业文文化，促促使员工工主动承承担责任任、迎接接挑战、重重视成果果，才能能在成就就累积中中成长………（P8）轮岗：让安安分的员员工也有有不安分分的心：：通过对对公司离离职员工工的访谈谈，我们们总结出出当员工工认为自自己在企企业中的的个人发发展“停顿”的时候候更不容容易被激激励，而而更倾向向于选择择跳槽。而而从另一一方面来来看，如如果企业业中很多多职位处处于与某某某人密密不可分分的关系系，那企企业的风风险也就就已经暗暗藏其中中了。怎怎样让员员工在企企业内部部就能有有效流动动起来，形形成“活水”呢？岗岗位轮换换是其中中的方法法之一………（P9）【案例解析析】长长虹唯才才是举：众所周周知，打打造世界界级企业业，需要要国际化化的人才才。近来来，在打打造世界界级企业业的征程程上，长长虹在人人才战略略上采取取了不少少的行动动。我们们走近几几位出色色的外聘聘员工，通通过寻访访这些发发光的金金子，来来探索长长虹在打打造世界界级企业业形势下下的人力力资源管管理与开开发………（P10）从“奴隶”到“将军”：成功和和有效的的员工培培训和培培养计划划，不仅仅提高了了企业员员工素质质，而且且满足了了员工自自我实现现的需要要，从而而增加了了企业凝凝聚力。不不论是多多么优秀秀的员工工，企业业都负有有进行培培训和培培养的任任务。培培训和培培养不仅仅仅局限限在新员员工的岗岗前培训训，主要要的重点点应当是是企业员员工的岗岗位再培培训………（P11）【管理寓言言】蚂蚁蚁过火：通过简简单、明明了的寓寓言故事事，让管管理者理理解重要要的管理理思想。同同时，可可以通过过向员工工讲述寓寓言故事事，改变变员工的的工作态态度，调调动员工工的积极极性，让让员工在在轻松活活泼的气气氛中接接受教育育，达到到事半功功倍的效效果………（P114）【人力资源源战略】分层分类的的战略性性人力资资源管理理模式现代企业的的竞争越越来越集集中于核核心竞争争力的较较量。而而构成企企业核心心竞争力力的源泉泉在于核核心人力力资源。在在未来市市场竞争争的较量量中，企企业如何何将企业业现有人人才转变变为提升升企业核核心竞争争优势的的源泉并并予以开开发？关关键需要要解决两两个层面面的问题题：一是是企业战战略方向向的引导导并被员员工认可可；二是是人才的的合理使使用并被被“激活”。对此此，构建建一套战战略性人人力资源源管理体体系，是是建设公公司科学学的经营营管理体体制的核核心和基基础。重重构公司司战略性性人力资资源管理理的新体体制，最最重要的的是把人人看作企企业中重重要的战战略性资资源，按按照企业业战略要要求，对对企业现现有人力力资源进进行分层层分类的的管理，并并以此构构建企业业战略性性人力资资源管理理体系。能力要求与人才激励核心层人力资源分析核心机能发育与强化强化组织分析战略规划与资源配置机会战略分析能力要求与人才激励核心层人力资源分析核心机能发育与强化强化组织分析战略规划与资源配置机会战略分析中坚层缩减威胁中坚层缩减威胁骨干层核心优势骨干层核心优势替代层外化劣势替代层外化劣势图一：战略略性人力力资源管管理的内内在逻辑辑战略性人力力资源管管理的出出发点和和归宿都都在于打打造企业业未来的的核心竞竞争力，核核心在于于如何从从企业现现有人力力资源存存量中培培养、锻锻炼出一一支具有有核心竞竞争力的的员工队队伍。企企业战略略性人力力资源管管理解决决方案的的基础在在于要对对企业的的人力资资源进行行分层分分类的管管理，核核心是价价值链管管理，成成败在于于激励机机制和沟沟通机制制。如图图所示：：价值创造价值创造沟通机制员顾激励励机制工目标客满忠意战略略工具诚诚资源配置效效率价值值分配价值值评价分层分类的的人力资资源图二：战略略性人力力资源价价值链模模型从战略性人人力资源源管理的的角度看看，人力力资源价价值链的的三个环环节具有有环环相相扣的内内在联系系，可以以说，激激励的依依据是价价值评价价，激励励的手段段是价值值分配，而而激励的的目的在在于使企企业价值值的创造造者发挥挥主动性性和创造造力，从从而为企企业创造造更多的的利益。另另一方面面，价值值评价和和分配本本身就是是沟通机机制的具具体化形形式。因因此，只只有在企企业人力力资源分分层分类类的基础础上，建建立起科科学的价价值评估估体系和和价值分分配体系系，才能能形成有有效的激激励机制制和沟通通机制，从从而推动动企业各各层级员员工为企企业创造造更多的的价值。如何对企业业人力资资源进行行分层分分类我们可以看看到，一一个企业业核心能能力就突突出的表表现为企企业所具具有核心心的人力力资源。核核心人力力资源是是形成企企业核心心能力的的基础，并并已取代代资金、技技术、资资本而成成为商业业企业重重要的战战略性资资源，是是构成公公司核心心竞争力力的基本本要素。作作为知识识和技能能“承载者者”的核心心人力资资源，代代表了企企业所拥拥有的专专门知识识、技能能和能力力的总和和，是企企业创造造独占性性的异质质知识和和垄断技技术优势势的基础础。针对对这一特特殊的战战略性资资源必须须进行分分层分类类的科学学管理，以以人为本本，注重重人和事事的相互互适应，注注重对员员工的培培训和潜潜能的开开发，建建立有效效的激励励机制，才才能充分分发挥其其创造性性和主观观能动性性，从而而谋求企企业与员员工个人人的共同同发展。与企业核心心竞争力力的衡量量标准类类似，我我们可以以用“价值性性”和“唯一性性”这两个个标准来来对人力力资源分分层分类类，并以以此界定定企业的的核心人人力资源源。首先先有必要要对我们们所依据据的这两两个维度度进行分分析，然然后利用用“分层分分类矩阵阵模型”将人力力资源划划分为四四个象限限加以界界定。参参见下图图表表一：人力力资源分分层分类类的两个个标准释释义分析纬度人力资源的的“价值性性”人力资源的的“唯一性性”具体内涵推动变革反映消费者者需求提供出色的的客户服服务达成最优质质量有助于流程程完善发展新的商商业机会会直接影响效效率和生生产率最小化产品品成本、服服务成本本在市场上没没有得到到广泛的的应用不能被购买买或采购购难以模仿和和复制特别的KSSA难以替代在公司定做做通过有经验验的人开开发差异性唯一一性独特特性核心人力力资源人人力资源源辅助助性义务性性人力力资源人人力资源源普通通性价价值性图三、战略略性人力力资源分分层分类类管理矩矩阵因此，我们们可以把把企业中中的各类类人员依依据这两两个标准准划分入入这四个个象限，形形成人力力资源分分类图。在在企业的的具体操操作中，对对两个维维度的界界定还需需要进一一步深入入考虑：：1、衡量现现阶段人人力资源源的价值值，还是是衡量远远期的人人力资源源价值，或或者采用用贴现的的方式将将两者结结合起来来。2、企业的的各个部部门对企企业的价价值贡献献我们如如何衡量量，我们们知道每每个企业业都有自自己的独独特性，因因此在价价值衡量量上也各各不相同同，尤其其是对于于管理部部门很难难科学界界定其价价值。3、部门内内也将职职务进行行分类，加加以评价价，确定定其性质质，这一一点可以以采用职职位评价价的方式式进行。4、为了确确定人力力资源的的唯一性性，我们们要进行行劳动力力市场供供求调查查，可以以确定现现有人才才的唯一一性，这这很容易易操作。但但针对于于潜在人人才的唯唯一性我我们要建建立一套套系统的的评估方方法。5、四种人人力资源源并不是是一呈不不变的，他他们之间间的联系系和相互互转换需需要建立立一套评评估的方方法。表二：分层层分类人人力资源源管理模模式详解解职能体系核心人力资资源义务性人力力资源辅助性人力力资源独特性人力力资源雇用模式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系组织为核心心工作为核心心交易合作工作设计授权用户导向清晰定义适度授权准确定义范围有限团队为基础础自主员工配置才能、学习习能力提升外部招募短期目标外部资源特定的招聘聘能够合作成就培训开发现场培训公司特色限于具体情情况关注短期局限于规章章、流程程持续性培训训公司具体情情况绩效评价关注战略贡贡献培训培训关注短期绩绩效行政管理团队导向完成目标报酬激励外部公平（高高工资或或持股）为知识、经经验、资资历付薪薪外部公平（市市场比率率）为绩效付薪薪按小时或临临时工作作付薪团队的激励励合同、薪酬酬、为知知识付薪薪如何构建分分层分类类的人力力资源管管理体系系组织是公司司目标实实现的载载体，构构建分层层分类的的战略性性人力资资源管理理体系首首先要求求在公司司战略层层面上调调整组织织定位与与结构。其其基本目目标是在在重新梳梳理公司司目前的的组织结结构、部部门职责责与部门门内部岗岗位结构构的基础础上，重重新确定定部门职职能定位位、内部部结构，对对于在管管理职能能上有交交叉或内内部管理理职能失失衡的部部门要进进行适当当调整，同同时考虑虑强化如如战略研研究、市市场开拓拓、人力力资源管管理等方方面的功功能或部部门。但但前期调调整尽可可能以梳梳理为主主，待公公司战略略规划明明晰后，再再进行全全面的组组织结构构调整。1、战略性性人力资资源管理理的组织织基础———对企企业纵向向与横向向权责体体系的理理顺公司建立创创新授权权机制的的前提是是对企业业中不同同层级人人员职能能的重新新定位和和再认识识。从垂垂直分层层上看：：应考虑虑“战略层层—管理层层—操作层层”的分工工；从横横向分类类看：应应当考虑虑业务流流程和工工作职责责的明晰晰化。领导层层分层核核心业务务类员工工辅助助支持类类员工分类类图四：价值值创造主主体的分分层分类类模型2、战略性性人力资资源管理理的定位位——对企企业长期期发展战战略的系系统规划划它要求企业业必须突突破传统统的“人事”定位，从从一种维维持和辅辅助型的的管理职职能上升升为一种种具有战战略意义义的管理理职能。以以此提高高人力资资源在公公司中的的战略价价值，保保证公司司的人力力资源政政策与公公司的发发展战略略匹配，对对人力资资源进行行系统规规划。公司的价值值创造主主体，是是公司的的领导层层和核心心业务类类员工。价价值创造造主体的的获取和和业务能能力提升升，是公公司人力力资源规规划的核核心所在在。人力力资源规规划是一一种战略略规划，着着眼于为为未来的的企业生生产经营营活动预预先准备备人力，持持续和系系统地分分析企业业在不断断变化的的条件下下对人力力资源的的需求，并并开发制制定出与与企业组组织长期期效益相相适应的的人事政政策的过过程。它它是企业业整体规规划和财财政预算算的有机机组成部部分，因因为对人人力资源源的投入入和预测测。3、战略性性人力资资源管理理的价值值评价体体系———以关键键业绩指指标为核核心的分分层分类类的目标标管理建立符合企企业战略略性人力力资源管管理要求求的员工工业绩评评价系统统，是当当前企业业人力资资源管理理走向客客观和理理性的突突破口，也也是进行行薪酬分分配，调调动员工工积极性性的重要要内容。分分层分类类的绩效效评价系系统是在在公司战战略与业业务定位位的基础础上，从从战略分分解和市市场压力力传导的的角度，配配合各部部门重新新调整与与定位，设设计公司司的KPPI体系系，对各各个部门门进行分分层分类类管理。从从收入增增长（利利润、规规模）、收收入的结结构性调调整、成成长性（增增长率、目目标达成成率）、资资产安全全性（资资产负债债率、应应收账款款、存货货等）、资资产收益益率、新新市场开开拓与培培育、制制度执行行情况、经经营单位位的组织织建设、人人才管理理、客户户资源管管理等要要素出发发设计可可量化指指标。总总体思路路为配合合KPII目标管管理的“分层分分类”的考核核体系：：表三：以KKPI为为核心的的分层分分类考核核体系层级考核办法整体性考核思路高层管理人员采用平衡计计分卡的的方法综综合考核核KPI关键业绩指指标目标管理中层管理人员采用3600度考评评办法进进行考核核一般员工采用工作成成绩评价价、能力力评价以以及工作作态度评评价相结结合的方方式进行行考核4、战略性性人力资资源管理理的价值值分配体体系———以岗位位工资为为基础的的薪酬管管理有效的薪酬酬制度是是吸引、留留住、激激励高素素质人才才的必要要条件。战战略性人人力资源源管理中中的“价值分分配”的内容容不仅包包括工资资、奖金金、红利利、股权权，还包包括职权权、信息息、机会会、学习习等，其其中最重重要的是是企业薪薪酬体系系的设计计要体现现分层分分类的原原则，其其薪酬管管理模式式所遵循循的基本本思路：：（1）必须须贯穿“企业的的战略目目标———人力资资源目标标和战略略——薪酬酬目标和和战略”这条主主线，强强调提升升企业竞竞争力。即即要站在在企业战战略、组组织和整整个人力力资源管管理系统统的高度度来思考考薪酬制制度建立立的目标标、战略略和基准准，明确确“要实现现企业的的战略目目标，需需要什么么样的人人力资源源（关键键成功要要素分析析）,希希望核心心人才产产生何种种行为（关关键成功功行为界界定）；；我们要要吸引和和保留哪哪部分核核心人才才；通过过什么来来手段来来吸引和和保留、激激励这部部分核心心人才；；其中薪薪酬在其其中起到到什么样样的作用用”。（2）必须须围绕“价值创创造———价值要要素的分分析———价值要要素评价价——价值值分配”这一价价值链条条，即要要明确是是谁创造造了公司司的价值值，哪些些要素参参与了价价值的创创造，如如何来评评价不同同要素和和不同的的人在价价值创造造中的贡贡献，谁谁是价值值创造的的主体，从从而确定定价值分分配制度度应该向向谁倾斜斜。价值值链的引引导过程程中组织织对员工工的期望望，即对对员工行行为的“要约”非常重重要，应应该通过过合理的的薪酬结结构来体体现。表四：以岗岗位工资资为基础础的分层层分类薪薪酬体系系层级薪酬体系整体性薪酬思路高层管理人员采用年薪制制和股票票期权以岗位工资资为基础础中层管理人员岗位工资++绩效工工资+奖奖金分红红一般员工部门职能以岗位分析析和制为为评价为为基础，以以岗位工工资为主主，绩效效工资为为辅。业务部门以任职资格格和职位位评价为为基础，以以绩效工工资为主主，以岗岗位工资资为辅。5、战略性性人力资资源管理理的培训训开发体体系———以在职职培训为为基础构构建学习习型组织织现代企业战战略性人人力资源源管理必必须树立立人力资资本投资资观，要要比投资资物质资资本更注注重投资资人力资资本。构构筑企业业人力资资源竞争争力，就就要高度度重视人人力资源源的培训训和开发发，确立立教育培培训的战战略性地地位，建建立“学习型型企业”，将教教育培训训制度化化，根据据企业发发展战略略，制定定可行的的培训开开发规划划，建立立全员教教育和终终生教育育体系，促促使员工工不断更更新观念念，优化化知识结结构，提提高综合合素质。加加强中高高级管理理人员的的培养，努努力造就就一批既既精通市市场运作作规则，又又能准确确把握国国内外行行业发展展趋势，具具有国际际化水准准的专业业管理人人才队伍伍。同时时，配合合公司从从业资格格认证制制度的推推行,通通过分期期轮训、网网上教育育和参加加社会培培训等多多种渠道道，开展展大规模模的员工工培训活活动，逐逐步建设设高素质质的员工工队伍。表五：以在在职培训训为基础础的分层层分类培培训开发发体系层级学习体系整体性培训思路高层管理人员EMBA、MMBA在在职培训训在职培训为为基础中层管理人员MBA在职职培训、学学历教育育一般员工岗前培训（入入职培训训）、在在岗培训训（在职职培训）、转转岗培训训、社会会继续教教育、学学历教育育等6、战略性性人力资资源管理理的配置置异动体体系———以竞聘聘上岗为为基础的的用工管管理战略性人力力资源管管理要求求企业打打破人才才流动中中的体制制障碍，保保证人才才市场主主体充分分到位。因因此，在在企业人人力资源源配置上上，必须须在严格格的成本本约束的的条件下下，将那那些劳动动边际生生产力低低于社会会平均边边际生产产力的员员工即无无效的劳劳动力置置换出来来，才能能实现企企业人力力资源的的最佳配配置，实实现劳动动力(员员工)与与其它生生产要素素的有机机结合。能能岗匹配配原理是是竞聘上上岗的理理论基础础，干部部任期制制是竞聘聘上岗的的制度基基础。公公司按照照公平、公公正、公公开、竞竞争、择择优的选选人用人人标准，合合理配置置人员，建建立能上上能下、能能进能出出的用人人机制。通通过竞聘聘上岗的的战略性性人力资资源配置置模式，正正是基于于追求人人才合理理的开发发，人才才合理的的配置，人人才的最最佳使用用为目的的，通过过公开竞竞聘的方方式，搭搭建一个个公平竞竞争、双双向选择择、人尽尽其能的的人力资资源配置置的平台台，更好好地满足足业务发发展和结结构调整整对人力力资源的的需求，从从符合任任职条件件的人群群中挑出出最适合合、最匹匹配的人人，使职职得其才才，才得得起用，能能岗匹配配，效益益最佳。同同时这又又是极大大地鼓舞舞斗志，广广开才路路的好方方法。表六：以竞竞聘上岗岗为基础础的分层层分类用用工管理理层级竞聘体系整体性配置思路高层管理人员通过董事会会考察任任免以竞聘上岗岗为基础础中层管理人员干部任期制制+能岗岗匹配制制的竞聘聘上岗一般员工根据岗位要要求和任任职条件件，双向向选择，竞竞聘上岗岗总之，公司司能否在在日趋激激烈的国国际国内内竞争中中争得一一席之地地，很大大程度上上取决于于我们能能否快速速构筑人人力资源源竞争力力，并构构建一套套适应现现代公司司经营管管理需要要的战略略性人力力资源管管理新体体制。返返回大象与蚂蚁蚁各尽所所能李嘉诚是香香港商界界呼风唤唤雨的富富豪。出出身寒门门的李嘉嘉诚通过过半个世世纪不懈懈的努力力和奋斗斗，从一一个普通通人成为为商界名名人并取取得了令令人瞩目目的成就就，其中中固然有有他的勤勤奋和聪聪明，但但每当提提起他的的成功之之时，李李嘉诚却却坦然告告知，良良好的处处世哲学学和用人人之道是是今日成成功的前前提。白手起起家的李李嘉诚，在在其长江江实业集集团发展展到一定定规模时时，敏锐锐地意识识到，企企业要发发展，人人才是关关键。一一个企业业的发展展在不同同的阶段段需要有有不同的的管理和和专业人人才，而而他当时时的企业业所面临临的“人才困困境”较为严严重。李李嘉诚克克服重重重阻力，劝劝退了一一批创业业之初帮帮助他一一起打江江山的忠忠心苦干干的“难兄难难弟”，果断断起用了了一批年年轻有为为的专业业人员，为为集团的的发展注注入了新新鲜血液液。与此此同时，他他制订了了若干用用人措施施；诸如如：开办办夜校培培训在职职工人、选选送有培培养前途途的年轻轻人出国国深造。而而他自己己，也专专门请了了家庭教教师传授授知识，并并自学英英语。在李嘉嘉诚新组组建的高高层领导导班子里里，既有有具杰出出金融头头脑和非非凡分析析本领的的财务专专家，也也有经营营房地产产的“老手”，既有有生气勃勃勃、年年轻有为为的港人人，也有有作风严严谨善于于谋断的的洋人。可可以这么么说，李李嘉诚今今日能取取得如此此巨大的的成就，他他的集团团能成为为纵横东东西的跨跨国集团团，是和和他回避避了东方方式家族族化管理理模式，大大胆起用用洋人分分不开的的。他起起用的那那些洋专专家，在在集团内内部管理理上把西西方先进进的企业业管理经经验带入入长江集集团，使使之在经经济的、科科学的、高高效益的的条件下下运作，而而在外，尤尤其是在在西方，这这些洋人人不但是是李嘉诚诚接洽收收购的先先锋，而而且是他他集团进进军西方方市场的的向导。精于用用人之道道的李嘉嘉诚深知知，不仅仅要在企企业发展展的不同同阶段大大胆起用用不同才才能的人人，而且且要在企企业发展展的同一一阶段注注重发挥挥人才特特长，恰恰当、合合理运用用不同才才能的人人，因此此，他的的“智囊团团”里既有有朝气蓬蓬勃、精精明强干干的年轻轻人，又又有一批批老谋深深算的“客卿”。香港港商界盛盛传李嘉嘉诚左右右手与“客卿”并重，其其中最令令人注目目的是精精明过人人，集律律师与会会计师于于一身的的李业广广和叱咤咤股坛的的杜辉廉廉，后者者为李嘉嘉诚在股股票发行行、二级级市场上上的收购购立下了了汗马功功劳，特特别是在在19887年香香港股灾灾之前，为为李嘉诚诚的集团团成功集集资1000亿港港元。在总结结用人心心得时，李李嘉诚曾曾形象地地说：“大部分分的人都都会有部部分长处处部分短短处，好好像大象象食量以以斗计，蚂蚂蚁一小小勺便足足够。各各尽所能能、各得得所需，以以量材而而用为原原则；又又像一部部机器，假假如主要要的机件件需要用用五百匹匹马力去去发动，虽虽然半匹匹马力与与五百匹匹相比是是小得多多，但也也能发挥挥其一部部分作用用。”李嘉诚诚这一番番话极为为透彻地地点出了了用人之之道的关关键所在在。返回回【实务操作作】如何进行员员工的新新旧更替替应当明确的的是：人人力资源源部门应应当先就就员工的的工作态态度进行行分析，再再针对不不适者制制定淘汰汰计划和和接班人人计划。如果资深员员工或中中层主管管的行为为未构成成解聘的的条件，即即使他在在工作态态度上比比较固执执，也需需要从另另外的角角度来评评估其工工作绩效效。1、人力资资源部人人员应先先确定比比较客观观的态度度。就过过去一些些实际工工作结果果以第三三者的立立场对其其行为及及态度进进行客观观分析，甚甚至设法法找出此此类人员员的优点点及才能能，尽量量营造适适才所用用、发挥挥所长的的环境，而而不能为为了迎合合上级的的指令，便便一味的的排斥老老员工。2、避免对对相关人人员产生生影响。企企业进行行人员更更新，将将年资高高而生产产力低的的人员淘淘汰，同同时通过过人才招招聘让组组织注入入一股活活血，进进而提高高，使公公司体质质改善更更具战斗斗力，这这只是一一种理想想的状态态。在内外部竞竞争环境境的压力力下，近近来有不不少公司司采取缩缩减规模模、精简简人事、资资遣员工工、裁员员瘦身等等人事策策略，虽虽然在一一定程度度上达到到了降低低薪资成成本的目目标，但但是往往往也给留留下的员员工被恐恐吓的感感觉，可可能抑制制员工创创意能力力和向心心能力的的产生。3、重视中中层主管管的作用用。有些些公司裁裁员的主主要目标标是中层层主管，希希望把组组织的中中间部分分切除，使使组织扁扁平化，增增加各阶阶层主管管的管理理幅度。事事实上中中层主管管的存在在有其独独特作用用：可填填补企业业高层和和基础之之间的空空位、为为了达到到工作成成效和组组织成长长的目标标起到润润滑剂的的作用等等。高明明的公司司善于运运用中层层主管作作为组织织再造的的推动者者，不高高明的公公司则一一心一意意想将其其除掉。4、注重人人才的培培养和引引进。企企业经营营所需要要最重要要资源是是人才，未未来高层层主管的的特性为为熟谙科科技、具具备世界界观、具具备敏锐锐观察力力、行事事成熟稳稳重的商商业人才才。就现现况来看看优秀人人才的需需求高涨涨，而人人力市场场的供应应下降，终终将形成成企业的的人才争争夺战。企企业要赢赢得此役役，必须须能在人人员雇用用及晋升升上注重重技巧，更更重要的的是要能能留住人人才。就就长期人人才规划划而言，公公司有必必要在组组织内部部培训领领袖人才才，才不不会发生生持续性性的人才才短缺现现象。公司需要全全组织性性的人才才培育计计划，可可以称为为接班人人计划或或传承管管理。由由组织本本身选出出候选人人加以培培养，可可以激励励组织士士气，孕孕育正向向的企业业文化，促促使员工工主动承承担责任任、迎接接挑战、重重视成果果，才能能在成就就累积中中成长。然然而选错错人员出出任主管管，有时时会对组组织造成成致命的的伤害。因因此经营营者在挑挑选内部部中层主主管或由由外部聘聘请经理理人才都都需要经经过审慎慎的思考考与评估估程序。返回轮岗：让安安分的员员工也有有不安分分的心通过对对公司离离职员工工的访谈谈，我们们总结出出当员工工认为自自己在企企业中的的个人发发展“停顿”的时候候更不容容易被激激励，而而更倾向向于选择择跳槽。而而从另一一方面来来看，如如果企业业中很多多职位处处于与某某某人密密不可分分的关系系，那企企业的风风险也就就已经暗暗藏其中中了。怎怎样让员员工在企企业内部部就能有有效流动动起来，形形成“活水”呢？岗岗位轮换换是其中中的方法法之一。员工轮轮岗也是是知识分分享的过过程如今，很很多成功功的大公公司如摩摩托罗拉拉、西门门子、爱爱立信、柯柯达、海海尔等都都已经建建立了在在公司内内部或跨跨国分公公司之间间的岗位位轮换制制度，还还有许多多公司把把它作为为员工发发展战略略的一部部分去实实施。研究发发现，岗岗位轮换换制度在在日本的的企业比比较普遍遍，也比比较成功功。如爱爱普生进进入中国国初期，就就将人才才的本地地化列为为了公司司发展的的首要任任务，并并采取了了“轮岗制制”等独具具特色的的管理方方法实现现人才的的本地化化。爱普普生的岗岗位轮换换制一般般是两年年左右轮轮换一次次，这样样长期坚坚持下来来，公司司的员工工从不同同的角度度加强了了对公司司业务和和企业文文化的理理解，提提高了整整个公司司的效率率并形成成了非常常强的凝凝聚力。日本马马自达公公司也是是一个很很好的案案例，马马自达公公司曾经经把下岗岗的汽车车设计人人员轮换换到直销销岗位，推推销自己己企业的的汽车。后后来统计计分析发发现那些些销售量量最大的的人员，前前十名居居然原来来都是搞搞设计的的。因为为这些人人对技术术有深入入的了解解，面对对顾客解解释得更更清楚，使使客户更更相信。这这些人后后来在公公司状况况好转以以后又回回到设计计岗位，他他们在推推销时获获取的市市场信息息对他们们的设计计非常有有帮助。还还有就是是在不同同地域内内进行岗岗位轮换换，以增增强员工工对不同同文化和和公司战战略的理理解。还还有，对对于要招招收大学学毕业生生的企业业，在实实习期间间(或之之后)安安排岗位位轮换可可以帮助助企业更更好地根根据学生生的专长长找到其其在公司司中的位位置。兴奋剂剂的副作作用岗位轮轮换可能能产生很很多问题题。首先先表现在在成本上上，成本本直接决决定于被被轮换者者在新岗岗位上的的学习曲曲线，其其中还包包括时间间、培训训成本以以及被轮轮换者在在新岗位位上产生生错误所所带来的的成本。其其他可能能产生的的成本有有用于激激励和平平衡其他他未被轮轮换员工工所产生生的成本本，另外外还可能能增加各各部门的的运营成成本及人人员的管管理成本本，以及及被轮换换的员工工由于未未被晋升升或加薪薪而离职职造成的的损失等等等。其次，在在过程控控制上，企企业由于于缺乏有有效控制制手段会会出现短短期甚至至较长一一段时期期的混乱乱局面。具具体表现现为缺乏乏评估或或评估不不力，员员工的岗岗位轮换换太勤／／慢，如如果岗位位轮换没没有正确确运用，在在激励员员工方面面会适得得其反。岗岗位轮换换可能会会加重工工作负担担，从而而降低工工作效率率。而且，被被轮换的的员工可可能不愿愿意被安安置在和和他(她她)风格格不同的的部门。被被岗位轮轮换的员员工通常常不会在在新岗位位中被委委以重任任，因为为人们会会有一种种“他(她她)反正正在这里里呆不长长”的思想想。再者，由由于岗位位轮换机机制没有有与公司司的总体体人力资资源管理理机制结结合起来来，使得得它缺乏乏奖励力力度。具具体表现现在岗位位轮换后后，缺乏乏相应的的晋升／／加薪制制度，对对于努力力发展和和培养员员工的管管理人员员没有奖奖励制度度。最后后，它在在实际操操作中还还表现出出其他难难以操作作的特性性，如企企业缺乏乏正确的的员工选选拔标准准，对于于要轮换换的岗位位缺乏正正确的评评价，管管理人员员有时会会根据自自己的喜喜好选拔拔员工等等。量身定定做配套套执行很多岗岗位轮换换失败的的原因是是因为没没有一个个详尽的的计划作作指导，或或在整个个岗位轮轮换的计计划中忽忽略了员员工的发发展。如如果企业业人力资资源部门门可以建建立一套套有竞争争意识的的岗位轮轮换制度度(把岗岗位轮换换作为激激励和晋晋升的一一种手段段)，要要求所有有希望进进行岗位位轮换的的员工必必须提交交正式申申请，会会有助于于员工更更好地变变现自己己。我们认认为岗位位轮换的的成功需需要具备备以下因因素：它它有具体体的、可可量化的的标准和和考评系系统；它它要同其其他人力力政策共共用发挥挥作用；；它要根根据公司司自身的的要求和和业务的的需求来来“量身定定做”；它更更关注员员工的核核心竞争争力；管管理人员员和考评评人员经经过认真真的培训训；指定定明确的的目标和和发展方方向；它它和奖励励机制挂挂钩；避避免在公公司薄弱弱的部门门间进行行岗位轮轮换等。对正在在或将要要进行岗岗位轮换换制度的的企业，我我们应该该提示的的是，企企业要把把岗位轮轮换作为为公司培培训与职职业发展展的一个个重要组组成部分分来执行行，并要要清楚地地认识到到在岗位位轮换需需要发展展和培养养员工何何种技能能。岗位位轮换制制度不仅仅可以用用于专业业和管理理岗位，还还可以用用于其他他多种工工作岗位位；不仅仅仅适用用于老员员工，还还适用于于新员工工。返回【案例解析析】长虹唯才是是举众所周知，打打造世界界级企业业，需要要国际化化的人才才。近来来，在打打造世界界级企业业的征程程上，长长虹在人人才战略略上采取取了不少少的行动动。我们们走近几几位出色色的外聘聘员工，通通过寻访访这些发发光的金金子，来来探索长长虹在打打造世界界级企业业形势下下的人力力资源管管理与开开发。积极探索引进外外脑有一名普通通的长虹虹员工，叫叫乔纳森森，来自自美国，法法学硕士士。“因为长长虹正在在成长为为全球性性的跨国国公司，她她是全球球最大的的消费类类电子产产品生产产商之一一，对我我而言，长长虹提供供了在多多种法律律领域工工作的机机会。”乔纳森森道出了了他来长长虹的原原因。当前，随着着我国迅迅速地融融入到世世界的经经济圈，近近几年，公公司里的的洋同事事、飞机机上的洋洋空姐已已经不是是什么新新鲜事了了。据统统计，目目前在华华就业的的外国人人已超过过6万。洋洋打工抢抢滩中国国劳动力力市场正正成为一一种潮流流，国内内企业在在进一步步参与全全球竞争争的过程程中，有有所选择择的引入入外脑同同样是一一个必然然趋势。据据有关人人员介绍绍，近两两年长虹虹在海外外出现了了相应的的法律支支持跟不不上市场场拓展的的矛盾，而而国内又又缺乏真真正掌握握世贸法法规的人人才，公公司引入入外籍专专业人员员正好弥弥补了这这方面的的不足。据了解，作作为普通通的长虹虹员工，目目前在公公司的除除了乔纳纳森外，还还有高桥桥三郎等等其他两两名日本本专家。虽虽然来公公司的时时间都不不是很长长，但是是这几位位洋同事事对自己己的工作作感到很很满意。“我的同事给了我很多帮助，我们合作很愉快，今后我们一起努力，将长虹发展成更好的公司。”乔纳森的说法真诚而自信。不拘一格唯才是是举作为一个有有四十多多年历史史的国有有企业，长长虹努力力打造世世界级企企业并主主动引进进外脑，客客观讲，这这种胆识识与胸襟襟并不是是所有国国企都能能够做到到的。事事实上，从从89年年长虹率率先实行行招聘制制开始，公公司就在在不停地地完善着着市场竞竞争规则则下的用用人机制制。从计划经济济向市场场经济初初步转轨轨的900年代初初，长虹虹在川内内率先引引进社会会劳动力力，与劳劳动者签签定用工工合约，一一步步探探索和完完善了自自己独特特的符合合市场经经济规律律的用工工制度。到到目前，在在公司工工作的劳劳务合同同制员工工达到了了员工总总数的770%以以上。事事实也证证明：这这支劳务务合同制制员工队队伍在公公司近十十年特别别是目前前的规模模化生产产过程中中起到了了举足轻轻重的作作用。公司用人制制度的改改革一年年深过一一年，当当初只能能在生产产线上看看到的劳劳务合同同制员工工，如今今在不同同层面的的管理岗岗位上也也随处可可见，从从一线做做到中层层管理干干部的，李李军就是是其中之之一。李军是刚实实行招聘聘制的第第一年进进入公司司的，在在生产一一线一干干就是113年。他他回顾从从操作工工人走到到喷涂厂厂副厂长长这段路路时告诉诉记者，自自己与人人最大的的区别就就在于，能能突破传传统思想想的束缚缚，真正正视厂如如家，边边工作边边学习，利利用平时时积累的的大量的的实际操操作经验验，大胆胆创新。木器加工厂厂的副厂厂长蒋毅毅与李军军不同的的是来自自同行企企业，去去年招聘聘进入公公司。他他说，在在公司感感受最深深的是长长虹没有有当自己己是外人人，就凭凭这一点点，自己己或许就就应该干干得更努努力。成成立不久久的木器器加工厂厂，从事事着背投投彩电这这一公司司拳头产产品的木木制底座座生产，技技术新、问问题多、任任务重，但但蒋毅积积极努力力，与大大家通力力合作，将将自己多多年积累累下来的的丰富的的宝贵经经验运用用到工作作之中，使使木器厂厂很快走走上了正正轨。人才选拔公平竞竞争要从一名普普通工人人做到中中层管理理干部，关关键需要要有一个个公平竞竞争的环环境。常常言道：：是金子子都会发发光，但但金子永永远也不不会自己己从地里里跳出来来，总要要让人们们去发现现。国有企业从从计划经经济到市市场经济济、从国国内发展展到全球球经营的的转变，离离不开人人才观念念的转变变。同中中国电信信目前大大刀阔斧斧的用人人体制改改革一样样，长虹虹正在一一步步打打破员工工的身份份界限。倪倪润峰曾曾多次提提出：在在公司工工作的都都是长虹虹的员工工！近几几年，在在这个公公平竞争争的舞台台上，每每年都有有一大批批一线员员工通过过培训充充实到工工艺和管管理队伍伍中，并并成为长长虹打造造世界级级彩电大大王过程程中提升升产品做做工的生生力军。前不久，国国务院发发展研究究中心研研究员陈陈淮在谈谈到国有有企业的的国际竞竞争力时时，认为为岗位竞竞争的国国际化是是我国未未来五到到十年突突出的就就业特征征。但他他同时也也指出，现现有的企企业员工工面临更更多的不不是压力力，而是是机遇。不不论是洋洋打工还还是土打打工，在在长虹都都可以公公平竞争争，有真真才实学学的员工工很容易易找到自自己的用用武之地地，同时时也能更更大范围围地学习习提高。返返回从“奴隶”到“将军”成功和和有效的的员工培培训和培培养计划划，不仅仅提高了了企业员员工素质质，而且且满足了了员工自自我实现现的需要要，从而而增加了了企业凝凝聚力。不不论是多多么优秀秀的员工工，企业业都负有有进行培培训和培培养的任任务。培培训和培培养不仅仅仅局限限在新员员工的岗岗前培训训，主要要的重点点应当是是企业员员工的岗岗位再培培训。这这不仅能能提高员员工完成成本职工工作的技技能和知知识，通通过对员员工其他他技能的的培训，是是对员工工潜能的的进一步步开拓。麦当劳劳公司在在法国的的成功，同同样也是是他们人人事制度度的成功功，它们们不仅仅仅为麦当当劳公司司带来了了巨大的的经济效效益，带带来了公公司规模模的飞速速发展，更更重要的的是，它它们为全全世界的的企业创创造了一一种新的的模式，甚甚至是从从一个普普通的毕毕业生到到独当一一方的经经理，从从这个层层面上来来看，他他们的确确为全社社会培养养了一批批批真正正的管理理者，就就商场如如战场而而言，他他们为商商战培养养了一批批批“将军”。麦当劳劳公司较较好地完完成了这这一点，从从而取得得了巨大大的经济济效益，这这无疑值值得国内内企业借借鉴。涉及30多多个城市市的由1100多多家餐馆馆组成的的庞大体体系。如如此的发发展速度度和规模模，必然然需要一一个相当当成熟的的中级管管理阶层层。在麦麦当劳，这这个阶层层主要是是由年轻轻人组成成的。下下面就是是麦当劳劳如何把把一个普普通毕业业生培养养成为成成熟的管管理者的的过程。麦当劳的“预备役役部队”人才的的多样化化是麦当当劳普通通员工的的一大特特点，这这也是刚刚晋升为为该公司司人事部部主任的的年轻的的艾蒂安安·雷蒙的的招聘工工作中的的指导思思想之一一。正因因为此，麦麦当劳不不同于其其他公司司。真正正毕业于于饮食服服务学校校的只占占员工的的30％％，而440％的的员工来来自商业业学校，其其余的则则由大学学生、工工程师、农农学家和和中学毕毕业后进进修了22～5年年的人组组成。同时，麦麦当劳公公司拥有有一支庞庞大的年年轻人才才后备军军。由335000名大学学生组成成，他们们在校上上课的同同时定期期利用部部分时间间到餐馆馆打工。这这些后备备人才将将有500％的机机会成为为公司明明天的高高级管理理人员。他他们将可可以根据据麦当劳劳公司安安排的培培训计划划担任各各种职务务，并有有可能同同已开始始在公司司工作的的有文凭凭的年轻轻人一起起担任餐餐馆经理理。多样化化的人才才组合与与庞大的的后备力力量使人人才的培培养和提提升有极极大的选选择性，他他们一起起成为麦麦当劳管管理阶层层的稳固固基石，不不断将新新鲜血液液注入到到公司中中去。从“立正、稍稍息”开始在麦当当劳里取取得成功功的人，都都有一个个共同的的特点：：即从零零开始，脚脚踏实地地。炸土土豆条，做做汉堡包包，是在在公司走走向成功功的必经经之路。当当然，这这对于那那些年轻轻的、取取得了各各式文凭凭、踌躇躇满志想想要大展展宏图的的人来说说，往往往是不能能接受的的。但是，他他们必须须懂得，脚脚踏实地地从头做做起才是是在这一一行业中中成功的的必要条条件。如如果你没没有经历历过各个个阶段的的尝试，没没有在各各个工作作岗位上上亲自实实践过，那那么你又又如何以以管理者者的身份份对他们们进行监监督和指指导呢？？在这里里，从收收款到炸炸土豆条条直至制制作各式式冰淇淋淋，每个个岗位上上都会造造就出未未来的餐餐馆经理理。艾蒂安安·雷蒙强强调：“人们要要求我们们的合作作者做许许多事情情，但人人们也可可开开玩玩笑，气气氛是和和谐友好好的。那那些在公公司干了了６个月月以上的的人后来来都成了了麦当劳劳公司的的忠诚雇雇员。”最艰难难的时期期是初入入公司时时期。饮饮食业是是艰苦的的，在最最初的６６个月中中，人员员流动率率最高，离离去的人人中，有有80％％的人根根本不了了解这一一行业。应应该知道道：要听听从吩咐咐，不要要计较工工作时间间。成为中小型型企业领领导能坚持持下来的的关键在在于协调调好家庭庭生活与与餐馆工工作的时时间。那那些更善善于分配配和利用用时间的的人，那那些对工工作投入入最多的的人是胜胜利者。而且，他他们的牺牺牲是有有价值的的，他们们中那些些有责任任感的、有有文凭的的、独立立自主的的年轻人人，在225岁以以前，就就可能得得到在许许多企业业不可能能得到的的好机会会：真正正成为一一个中小小型企业业的管理理者。“不想当将将军的士士兵不是是好士兵兵”。同样样的，艾艾蒂安··雷蒙以以这样的的一种态态度对待待公开应应聘的每每个人，他他说：“法国麦麦当劳公公司董事事长的位位子等着着人们去去争取………”。实实际上，公公司高级级管理职职务还都都由在法法国的美美国人担担任，不不过，在在他们的的背后，一一些法国国人已崭崭露头角角。麦当当劳公司司力求向向每位合合伙者反反复灌输输的基本本技能是是对餐馆馆的管理理。艾蒂蒂安·雷蒙说说：“平均在在25岁岁左右，一一名青年年就可以以成为一一家真正正的中小小型企业业的领导导人，管管理1000来人人。我们们在教会会他们当当老板………”这在中中国来说说简直是是天方夜夜谈，他他们又是是如何做做到的呢呢？从实习助理理到一级级助理原来，法法国麦当当劳公司司实行一一种快速速晋升的的制度：：一个刚刚参加工工作的出出色的年年轻人，可可以在118个月月内当上上餐馆经经理，可可以在224个月月内当上上监督管管理员。而且，晋晋升对每每个人是是公平合合理的，既既不作特特殊规定定，也不不设典型型的职业业模式。每每个人主主宰自己己的命运运，适应应快、能能力强的的人能迅迅速掌握握各个阶阶段的技技术，从从而更快快地得到到晋升。这这个制度度可以避避免有人人滥竽充充数。每每个级别别的经常常性培训训，只有有有关人人员获得得一定数数量的必必要知识识，才能能顺利通通过阶段段考试。公公平的竞竞争和优优越的机机会吸引引着大量量有文凭凭的年轻轻人到此此，实现现自己的的理想。首先，一一个有文文凭的年年轻人要要当4～～6个月月的实习习助理。在在此期间间，他们们以一个个普通班班组成员员的身份份投入到到公司各各个基层层工作岗岗位，如如炸土豆豆条、收收款、烤烤牛排等等。在这这些一线线工作岗岗位上，实实习助理理应当学学会保持持清洁和和最佳服服务的方方法。并并依靠他他们最直直接的实实践来积积累实现现良好管管理的经经验，为为日后的的管理实实践作准准备。第二个个工作岗岗位则更更带有实实际负责责的性质质：二级级助理。这这时，他他们在每每天规定定的一段段时间内内负责餐餐馆工作作，与实实习助理理不同的的是，他他们要承承担一部部分管理理工作，如如订货、计计划、排排班、统统计………他们要要在一个个小范围围内展示示他们的的管理才才能，并并在日常常实践中中摸索经经验，协协调好他他们的小小天地。在进入入麦当劳劳8～114个月月后，有有文凭的的年轻人人将成为为一级助助理，即即经理的的左膀右右臂。与与此同时时，他们们肩负了了更多更更重的责责任，每每个人都都要在餐餐馆中独独当一面面。他们们的管理理才能日日趋完善善。这样样，离他他们的梦梦想———晋升为为经理，已已经不远远了。有有些人在在首次炸炸土豆条条之后不不到188个月就就将达到到最后阶阶段。成为“麦当当劳外交交官”但是，在在达到这这梦寐以以求的阶阶段前，他他们还需需要跨越越一个为为期155天的小小阶段。与与前面各各阶段不不同的是是，这个个阶段本本身也是是他们盼盼望已久久的：他他们可以以去芝加加哥汉堡堡包大学学进修115天。应该承承认的是是，这个个制度不不仅有助助于工作作人员管管理水平平的提高高，而且且成为麦麦当劳集集团在法法国乃至至全世界界范围极极富魅力力的主要要因素之之一，吸吸引了大大量有才才华的年年轻人的的加盟。当然，一一个有才才华的年年轻人升升至餐馆馆经理后后，麦当当劳公司司依然为为其提供供了广阔阔的发展展空间。经经过一段段时间的的努力，他他们将晋晋升为监监督管理理员，负负责三四四家餐馆馆的工作作。3年后后，监督督管理员员将升为为地区顾顾问。届届时，他他将成为为总公司司派驻其其下属的的代表，用用艾蒂安安·雷蒙的的话说，成成为“麦