人力资源管理中的风险管理

10/10人力资源管理中的风险管理人力资源管理中的风险管理标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DTY-

成人高等学历教育毕业论文人力资源管理中的风险管理

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重庆大学继续教育学院

二O一一年六月

一导论

研究背景

经济全球化加速了对知识的需求，知识经济已初露端倪，知识经济的竞争就是人才的竞争。人力资源作为企业所依赖的战略性资源，其功能和作用日益显著。随着市场竞争的日益加剧，由人力资源形成的人力资本所凝聚的核心竞争力，已成为企业赢得竞争的根本所在。

在现实经营中，无论是任何组织，还是企业，要达到它的目标，不仅需要各种必要的资源，而且要有效地使用这些资源。传统上工业企业的资源可以分为人力、物力、财务及技术等四种，而任何资源最终都是要通过人力资源来实现其价值的，人力资源既是其中交叉、重叠的被管理对象，同时又是管理的主体，具有主观能动性。所以人力资源被认为是企业中最重要、最具有决定意义的资源。因此，不仅学术界加紧对人力资源管理理论的研究，不断探讨人力资源管理的新方法、新理论，企业界也越来越重视人力资源的管理的探索，不断增加对人力资源开发与管理的投资，对人力资源管理中的各个环节，如:招聘、培训、考评、薪酬等进行积极的改革实践。

在企业实际的人力资源管理过程中，随时都会遭遇各种风险。这些风险包括:企业人事招募制度的不健全，造成不合适人才流入企业的风险、由于政策的失误造成关键员工(KeyPeople)的流失的风险、盲目增加培训预算致使企业人力资本成本上升的风险、激励机制未能发挥实效导致企业员工不忠进而导致核心技术泄密的风险等，这些都会给企业造成不可估量的损失。

面对企业人力资源管理中的各种风险，企业如何才能“化险为夷”这成为近年来企业讨论的热门话题。从八十年代人力资源管理模式的建立，到九十年代以人力资源开发为核心的管理模式，再到知识经济大发展、信息沟通无障碍的21世纪，依靠现代科技手段，以信息统计技术为工具而建立的新型人力资源管理模式出现。新的管理平台在其内容形式上秉承了以往管理模式的优点，但其侧重面却由人力资源的开发管理转移到以人力资源管理的风险为主要研究对象的风险管理上来。

研究目的

我国改革开放以来几十年的企业改革并没有使我国企业摆脱传统计划经济体制形成的人力资源管理体系，还没有建立起有效的人力资源管理风险防范机制。企业人力资源部门仍然是一个非生产性的行政职能部门，一方面传统的人力资源管理缺乏科学性和有效性，无法有效提高职工素质，从而提高企业生产力；另一方面传统的人力资源管理缺乏风险管理的有效手段，无力保留住优秀的人才，导

致国有企业人才流失严重。因此大力加强国有企业人力资源管理体系建设，提高防范风险的能力，是当前国企改革特别是现代企业制度建设的一项重要工作。

当前在我国大力加强国有企业人力资源风险管理体系建设，建立现代企业制度改革已不仅是制度创新，同时也包括组织建设。建立国有企业的人力资源管理体系，首先需要改变传统计划经济体制下的人事管理观念，人力资源的管理不仅包括简单的人事管理，还包括人才素质的测评，人力资源的规划等更丰富的内涵。在越来越激烈的市场竞争中，企业间的差异性，已逐渐由物质资本差异性转变为人力资源差异性。而人力资源管理风险则是现代市场竞争的必然结果。但是目前国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向，管理被动且缺乏目的性。转变传统人事管理观念，要求企业人事管理以企业发展目标为指导，认识到人力资源管理是企业成败的重要影响因素，树立人事管理的市场观，使人事管理部门有目的地、主动地和有效地完成各项管理职能，从而实现对人力资源管理风险有效的防范。

值得可喜的是，在我国高科技企业已经充分认识到了人力资源风险管理的重要性。因为因人力资源风险而引发的核心技术，企业发展规划的泄露，进而给企业带来重大损失，甚至破产倒闭的事例已经屡见不鲜。同时国家的立法为了适应这一新形势变化，也出台了相关的政策法规，对企图通过制造人力资源危机并从中获取暴利或进行不公平竞争的公司和个人进行相应的法律制裁。司法制度的完善对人力资源风险的防范具有重大的现实意义。

人力资源风险管理是一项专业性很强的工作，所以尽快建立起一整套人力资源风险管理手段，培养一批这样的专门人才，是我们企业进行人力资源管理的当务之急。根据现代企业理论，企业所处的环境是不确定的，信息是不对称的，存在各种难以预测的因素。这表现为行为和结果的不确定性，因此必然存在管理风险。现代市场竞争也就是人的竞争，人力资源风险管理在现代企业管理中扮演着越来越重要的角色。

企业人力资源管理中风险管理研究的目标就是通过对人力资源管理各个环节人力资源规划、工作分析、招聘、培训和开发、绩效评估、薪金和津贴、福利激励、奖励机制的研究，来降低、规避各种风险，防范风险的发生。

二人力资源管理及风险管理概述

人力资源管理概述

2.1.1人力资源的定义

何为人力资源经济学家从不同的角度给出不同的定义，常见的有以下几种：广义地说，人力资源是指智力正常的人；狭义上，有多种定义：人力资源是指能推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，它包括数量和质量两个方面。

资源是财富的来源。在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入到生产活动中的一切要素。当代经济学家把资源分为以下几类：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源。人力资源具有一定的时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性（既是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。因此人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，由于该资源的特殊重要性，人力资源己然成为第一资源。

2.1.2人力资源管理的定义

人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和，是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

人力资源风险管理概述

2.2.1风险的含义

通俗地讲，风险就是一个事件产生我们所不希望的后果的可能性。因比，风险较为一般性的定义如下：风险是某一种事业预期后果估计中的较为不利的一面。这里“较为不利”是相对于我们预期达到的目标而言的。事实上，风险表示一种观点，即用考虑到各种可能性的统计的观点来观察、研究事物，因此可以使我们考虑更全面、决策更合理，这是最主要的。

2.2.2人力资源风险管理的内涵

企业的人力资源风险是指企业中人力资源所参与的各种经营活动中，由于人力资源的原因而导致经营结果与目标相偏离的潜在可能性。

人力资源风险管理的对象是人力资源管理的整个过程，具体是指在人力资源规划、工作分析、招聘、培训和开发、绩效评估、薪金和津贴、福利激励、奖励机制等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。作为一种管理活动，风险管理是由一系列行为构成，一般包括风险识别、风险评价、风险防范、风险管理效果评价四个部分。

2.2.3人力资源风险管理的特点

(1)流动性

企业人力资源风险的流动性是指，拥有高存量人力资本的知识型劳动者的高流动倾向性给企业带来的损失的不确定性。知识型劳动者的这种倾向性又是由人力资本的稀缺性、依附性及其所有者的能动性所共同决定的。知识型员工保有存量和发展增量的诉求不相匹配，员工就倾向于拓展更为有利的发展空间。在卖方市场条件的支持下，潜在的流动性自是趋于凸显。

(2)正相关性

人力资源开发的投入越多，管理的风险就越大。而对企业高层管理人员和高级技术人员的开发，其所耗费用很高，潜在的风险就大：反之一般员工的开发费用较低，其开发风险就小得多。。

(3)长期性

企业为实现一定的目标，对员工的人力资源管理均出于双重目的：达到企业目标、提高员工素质。由于种种原因而导致管理的目的难以如愿，则将在较长的时间里显现出对企业的不利和危害，当被人们所察觉时，往往为时已晚，甚至连弥补的机会都没有，从而不可避免地给企业经济上、形象上、士气上造成重创，严重的还可能使企业由此一撅不振。

(4)可化解性

人力资源管理风险并不是完全不可抗力，只要开发计划符合实际、制度合理、管理严格、实施到位，是可以化解风险的。

(5)动态性

风险在人力资源管理各个环节发生的频率、影响其活动的强度、范围都不尽相同，并具有动态变化的特征。风险动态的特征增加了风险管理的难度，要求管理方法注重灵活性，避免僵化和一成不变。

(6)破坏性

人力资源是企业的核心资源，一旦发生风险，给企业造成的损失将是巨大的，它不仅危害企业物质资源的安全，甚至还可能导致企业发展战略的彻底失败。

(7)弱化倾向性

人力资源管理中可能带来的风险，使企业顾虑重重，把本应属于企业的行为推给社会，以此来避开风险。这种消极的态度、无奈的做法，源于对人力资源风险无限扩大的认识。正是基于这种认识，使企业滋生弱化开发的倾向，发展下去，会进一步弱化企业这方面的功能，造成企业发展后劲的严重不足。同时，增大社会成本，使企业的人力资源在更大范围内面临风险。

三企业人力资源风险识别

风险识别是整个风险管理工作的基础，不经过识别并用语言描述，风险是无法衡量，无法进行科学管理的。对于企业人力资源管理中风险的识别是企业进行人力资源风险管理的基础和前提，直接关系到人力资源风险管理效果的好坏。人力资源风险分类

人力资源风险是由于人力资源在企业生产经营中的重要性而成为企业中始终存在的重要风险之一，因此要有效地进行人力资源风险的管理，首先要进行人力资源风险的识别，给人力资源风险分类。企业中人力资源风险可以按以下标准进行划分，这样的划分不仅是对风险进行归类，也是从不同角度对风险进行认识的过程，也便于采取相应的应对策略。

3.1.1从人力资源管理全过程的角度划分

若把企业作为一个系统，那么人力资源的使用全过程包括人力资源流人系统，在系统中培养与使用以及人力资源流出系统，由此可以将人力资源风险划分为招聘风险，这是指在人力资源招聘录用过程中由于录用标准及招聘者能力等原因有可能使不合格的人员录用而形成的风险;人力资源使用风险，这是指在培养与使用过程中或由于培养与使用不当或由于人力资源本身的各种原因产生对企业目标造成损害的可能性;人力资源流失风险，这是指由于人力资源流出而可能给企业造成损失的可能性，如企业中关键人物的流出很可能泄漏企业秘密导致企业竞争力下降。人力资源录用、使用以及流失风险也是相关性很强的风险。如一般情况下很高的录用风险便会导致很高的使用风险，而很高的使用风险往往伴随着很大的流失风险。

3.1.2按风险损失中人身伤害与否划分

由于人力资源人身受到伤害而对企业造成损失，如生病、突然死亡、伤残等等，这类风险称作人身伤害风险，而其它风险损失不涉及对人力资源人身的伤害，称为非人身伤害风险，如人才的流失风险。

人身风险包括人的死亡、身体伤残、年老退休和失业等几种。正是这九种客观存在的人身风险造成了人们的经济损失。这种经济损失，既有人的服务价值损失即收入损失，又有因风险产生的额外支出，包括有劳动生产能力的死亡、伤残或失业而产生的额外费用支出等。死亡、伤残、年老退休和失业等人身风险的发生频率、损失程度和可预测度都各不相同。

3.1.3按造成风险损失时人力资源的动机划分

同样的风险损失可能是由于不同的动机而导致的，那些以损害组织目标而实现自己目标的利己动机形成的风险称作道德风险或有意风险。还有另一种风险损失并非涉及其中的人力资源所故意造成而是其能力或工作疏忽而造成，如对一些素质要求高的职位聘任了不合格的人员便隐藏了风险，这类风险称作能力风险成无意风险。当然若招聘者已获知这些人的不合格信息而为了某种个人企图(如任人唯亲)而聘用则对于招聘者而言属道德风险或有意风险。

3.1.4按企业中的职能划分

依据人力资源风险的普遍性与企业中人力资源的普遍性的相关性，可以依企业的职能将人力资源风险划分为管理系统中人力资源风险，技术系统中人力资源，财务系统中人力资源风险，生产系统中人力资源风险，营销系统中人力资源风险等等，这样就可以结合这些职能特点分析这些部门人力资源风险的独特性以便制定相应的对策。

以上虽然根据不同的标准对人力资源风险作了分类，但事实上企业人力管理系统中的各类风险都是相互影响、相互妨碍和助长的，独立的人力资源风险在现实中很少存在。

人力资源风险识别方法

企业人力资源风险识别通常是建立在企业历史资料和专家系统的基础上的。企业可以通过相关的历史一记录对人力资源风险发生的情况、概率以及后果有一个粗略的认识。这些认识是以后风险估计以及评价的基础。资料只能够代表企业以往历史，而风险管理是以未来为决策对象的，所以，风险的识别还需要专家系统的支持。这里说的专家并不是具有高级职称的就是专家，而是指具有相当扎实的风险管理及相关专业领域理论知识，并通过长期的风险管理实践积累了丰富经验和智慧的人员。人力资源风险识别的过程可分为以下几个步骤：

3.2.1收集历史资料

企业的历史资料或多或少地反映出未来企业将面临的人力资源风险情况。在广泛推行风险管理的国家(如美国)，保险公司、出版商以及行业学会(如美国风险和保险管理学会)都会向企业提供潜在损失一览表。而国内从目前来看，还没有谁提供这一服务，因此国内企业就只能靠自己来完成这一项工作。

3.2.2实地调查

根据历史资料分析的潜在人力资源风险还要作实地的调查，调查的方式有多种，主要有面谈法、观察法、风险分析问询法、过去的损失记录法、失误树分析等。

3.2.3整理资料

按照人力资源管理活动的不同，将人力资源管理风险进行分类整理，以便风险管理的后续步骤使用。

3.2.4专家评议

组织专家对企业人力资源风险发生的事件、发生的概率以及产生的影响进行判断，确认收集到的资料的全面和清晰。在风险识别报告中应指出无法收集完全的资料，以便在风险估计和评价中估算这些缺失的资料。

3.2.5出具报告

报告除包括风险的三要素以外还应该有调查所采用的方法、缺失信息的描述等内容。出具的报告应尽量客观，避免主观的猜测和评判。

总而言之，人力资源风险识别是企业人力资源风险管理的基础和起点。它的任务是辨认本企业所面临的人力资源风险的种类、性质、分析发生的各种可能结果，人力资源风险识别的意义在于如果不能准确地辩明所面临的各种风险，就会失去切实处理这些风险的机会，从而使得控制风险的职能得不到正常的发挥，自然也就不能有效地把企业的人力资源风险维持在一个合理的范围。企业还应清楚辨认风险是一个反复的过程，不可能一跳而就，但在每次识别和衡量风险时，必须从新开始，不宜只回顾过去。

四企业人力资源风险评估

风险评估（RiskAssessment）是指，在风险事件发生之前或之后（但还没有结束），该事件给人们的生活、生命、财产等各个方面造成的影响和损失的可能性进行量化评估的工作。即风险评估就是量化测评某一事件或事物带来的影响或损失的可能程度。

企业人力资源风险评估概念

人力资源管理中的风险评估就是针对已识别的人力资源各环节中的风险进行综合分析、评估，度量风险发生的概率，对企业的影响和损失程度大小，综合评定人力资源中的各个风险。

风险评估是进行人力资源管理的必要前提，它为进一步制定人力资源管理的风险控制和防范措施提供了依据。

企业人力资源风险评估模糊方法

在企业人力资源管理风险评估体系中，至少要涉及到三类因素。一是被评估企业的人力资源风险，二是评估者，三是评估方法。无论其中任何一种因素发生变化都会影响到评估结果。企业人力资源风险由于风险的载体的复杂性及所处环境的多变性，一些风险发生的概率和大小可以量化。如人员流出风险中每年不同数量人员流出的可能概率是可以通过历史资料分析和预测出来的。而人员健康风险发生后所发生的直接损失也往往可以计算出来。但是大多数企业人力资源管理中风险发生的概率和风险可能导致的损失大小无法用准确的数字量化。即使同样一种风险，不同的评估者由于知识、经验、价值观的不同，对于风险的大小认识也不同。激进者对于同一风险大小的评估要小于保守者。而且不同的评估者对于不同的风险大小评估也不同。因此企业人力资源风险评估中风险大小具有模糊理论中的模糊特点。

模糊方法是上世纪60年代美国科学家扎德教授创立的，是针对现实中大量经济现象具有模糊性而设计的一种评判模型和方法，在应用实践中得到有关专家的不断演进。该方法既有严格的定量分析，也有对难以定量分析的模糊现象进行主观上的定性描述，把定性描述和定量分析紧密结合起来，因而，是比较适合企业绩效和风险评估的评估方法。

企业人力资源风险评估步骤

企业人力资源风险评估一般分为以下几个步骤：

第一步，根据人力资源风险识别的内容有计划有针对性地进行调查和研究工作。

第二步，在充分细致的调查和研究基础上，根据人力资源管理的经验判断人力资源风险发生的可能性及概率，并用百分比表示人力资源风险发生的可能性强度。

第三步，根据人力资源风险发生可能性强度大小排好优先队列。

比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性

五企业人力资源风险防范

人力资源风险防范是人力资源风险管理的重要内容，它是在风险发生前，根据风险分析及风险评价的结果来制定合理措施对风险进行控制，并对控制机制本身进行监督以确保其成功的管理体系。与其他类的风险相比，人力资源风险防范是一个更为复杂的系统工程，其体系的构建需要与人力资源管理的全过程相联系，下面笔者从企业人力资源管理过程中最易引发风险的几个环节:招聘、培训、使用等的不同特点探讨具体的防范措施。

招聘风险管理

做好招聘计划，选择合适的招聘方式，加强对招聘人员的培训，对应转人员做出科学优选，提高企业招聘工作的质量，是从人员“入口”防范人力资源风险的有效措施。招聘工作是一个企业人力资源管理中最基础的工作。但许多企业的做法是在媒体上发布信息，或者在招聘会上摆个摊位，收集一大批简历，人事经释筛选出一批，打电话叫应聘者来公司面试，再筛选出一批，请需要人的部门主管来亲自面试一次，对于部门接受的人，基本上就可以录用了，除非特别关键的岗位，可能还需要总经理亲自面试一下。不过这种传统的做法己经显得老套，无法适应机在的人才市场新形势了。近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。因此在招聘阶段企业应该做好以下几个工作:

5.1.1为了消除工作分析的不准确性，应采用风险预防策略

具体做法是通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和对人员的要求摇资料，例如在微软公司，招聘人员时常参加各部门的业务会议，以了解其需求，工作分析是人力资源管理者重要的工作，大多数人无法胜任工作的原因是他们不适应工作。

5.1.2为了达到足够的应征人数，需选择合适的招聘方式

一般来说未企业招聘员工的方式主要有以下几种:通过广告向全社会进行招聘、通过员工熟人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式占主流呢一项初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。看上去很不可思议如从中发现，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是非常奇怪

的，虽然笔者并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。

5.1.3在进行筛选工作的时候，排除跳槽倾向大的求职者

在招聘时，特别是招聘技术或业务人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。我们可以从他的以往工作经历中，看出他个人工作的稳定性。比如，他是否经常换工作他换工作的原因是什么是因为个人发展，还是因为待遇问题他是否打算长期在这个城市呆下去等等。如果我们将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本看出这个人的稳定性了。离职倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不期望雇员在进入组织后这些方面的因素会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有禅益的。

培训风险管理

对刚加入公司的新职工来说，存在对组织、工作、同事的熟悉和适应过程，他们遇到困难时比老员工更易产生焦虑不安的情绪，并可能由于现实与期望质的落差而感到失望沮丧，再加之试用期内双方缺乏合同约束等因素，使得新员工的流出风险加大了。

高度重视培训工作是提高企业抵御风险能力的有效途径，为了避免出现培训名存实亡、收效甚微的不利后果，人力资源风险管理者有责任协助培训部门拟订系统的培训方案。培训的方式有多种，其中以在职培训为主，而定期请专家讲座或到外校进修等也是可采用的方法。与传统培训方式相比，网络培训具有耗时短、成木低等优势。例如思科(Cisco)公司开展员工的在线培训，使原先需三个月的培训只花了三周时间。需指出的是，管理培训并非仅是管理者的专利，对于从事非管理工作的员工来说，接受管理培训可以是一种激励。以软件开发人员为例，编程的工作要消耗大量的脑力、体力，一般更适合30岁以下的年轻人。那么，这些员工就会产生为自己今后的发展打下基础的需求。因此，企业有必要为每个员工制定、实施详细的发展计划，这样既能提高员工的能力，又能激励、稳定员工，从而降低人力资源风险。当前人才竞争激烈，一些行业出现了人才供小于求的局面。企业不能再完全依赖大学输送或社会招聘，而要走内部挖潜的道路，自己培训所需人才。在美国，信息技术公司大约要花费其预算的5%-7%，即每人7000-10000美元在培训和再教育项目上，定期给员工“充电”已成为防范风险的重要举措。

留用环节风险管理

人员进入正常工作后仍会遇到各种各样的问题，并不断产生需求，当需求不能得到满足，员工满意度就会下降，由此产生各种人力资源风险。因此，下面着重探讨一下在留用环节对人员的风险防范措施:

5.3.1提高员工对企业的忠诚度

管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈到，共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融会起来。共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同远景，从而改变成员与组织的关系，它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。这样，员工就对企业有了高度的认同感和忠诚感，而缺乏这种认同感，企业只能留得住人而留不住心。

5.3.2为员工设计职业生涯规划

提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，在企业与员工互动的过程中培植企业与员工共同成长的组织氛围，使员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，对未来充满信心和希望，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷惑，从而有助于降低流失率。国外不少企业都建立了员工的个人职业表现发展档案，它为员工设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，包括了个人情况、阶段性的目标及为实现目标所需要的技能等条件，有效地将公司发展和个人目标结合起来。像惠普公司还在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这也是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。

5.3.3利用培训和开发来激励员工

现在，进修培训已经成为许多员工重视的一个条件，对于高素质的员工而言，与良好的进修培训机会相比，薪水反而显得不是最重要的了，因为他们不仅仅是为了通过工作赚钱，更希望通过工作得到发展和提高。可见企业建立合理有效的培训机制是十分重要的，它为员工提供了一个不断学习、发展的空间，这是吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径，同时也有助于企业提升学习能力和创新能力，在竞争中保持优势。

5.3.4实施感情管理

知识经济时代，企业的员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为一种“双赢”关系:共同创造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在这一基础上提出来的。员工不是完成

任务的工具，他们的情绪、