十大营销失利案例分析

27/272002年十大营销失利案例2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为那个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的进展中将处于独一无二的领导地位。”然而互补性在合资公司成立的前一年半时刻内并没有显现出来。倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。索尼爱立信如何了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的要紧缘故。在手机差不多完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严峻滞后。以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜亮对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都差不多推出了同类产品。在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不惊奇。效率低下、反应迟缓，也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的缘故。2003年索尼爱立信已把占据10％全球市场占有率当作了目标，能否实现，大概不容乐观。点评：面对迅速变化的市场，应该用更快的速度去应对变化。爱立信手机的溃败是对其效率低下、反映迟缓的惩处。爱立信能够重获消费者、经销商的信心吗？爱立信差不多没有任何能够借重的东西了，除了表现得比竞争对手更有效率。二．乐华彩电：渠道激变酿悲剧在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。家电行业通过激烈的价格战，形成了专业家电连锁终端商，规模厂家出现，导致行业整体利润率不断下降，行业进入微利时代。这时候，在大厂家和强势终端的共同挤压下，中小家电厂家的生活愈发困难。如何样降低成本，如何样更多猎取利润就成了家电行业需要迫切解决的问题。曾为本土家电厂家建功立业的自建渠道就成了它们“不能承受之重”，渠道变革遂提上日程。2002年乐华彩电扮演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的全然转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求：“现款拿货”。从理论上分析，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，因为现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节约一大笔自营渠道的运营支出；可谓益处多多。然而是否有经销商情愿加盟呢？对代理商来讲，他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。如此，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。从公开资料上看，乐华也可能到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，能够借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。乐华的渠道激进专门快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端要紧集中在一类二类都市，在这些都市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。因为乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美领先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。乐华渠道变革失败的缘故是，乐华推行的渠道革命太过激进，关于市场形势、代理商的反应、自身实力缺乏准确可能。点评：没有比稳定的渠道更重要的了。调整渠道失败比一次不成功的广告攻势风险要大得多，假如渠道不能不变，那么就必须保证在可行的前提下去逐步改变，而不应该推进激进的“休克疗法”。三.润妍：三年预备，一年败北世界闻名消费品公司宝洁的营销能力早被营销界所传颂，但2002年宝洁在中国市场却打了败仗。其推出的第一个针对中国市场的本土品牌——润妍洗发水一败涂地，短期内就黯然退市。润妍洗发水的推出，是为了应对竞争对手对其持续不断发动的“植物”、“黑头发”概念进攻。在“植物”、“黑发”等概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”的标签。因为这些概念根植于部分消费者的头脑中，无法改变，因此面对这种攻击，宝洁无法还击。为了改变这种被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，宝洁决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关试。通过了长达3年的市场调查和概念测试，2000年润妍终于登上了起跑线。而同是在2000年，联合利华推出了具有黑发植物概念的夏士莲品牌延伸产品——黑芝麻洗发水。两年后，夏士莲的黑芝麻取代了奥妮百年润发留下的市场空白；而宝洁却对表现不佳的润妍丧失了信心，2001年5月收购同样以植物配方为概念的“伊卡璐”，因此宝洁推出的第一个本土品牌只能同意夭折命运。润妍的失败和专门多因素有关。润妍采纳和主流产品不同的剂型，需要通过洗发和润发两个步骤，这种产品在上世纪80年代曾是主流，但现在差不多被2合1产品惯坏了的消费者，并不喜爱把洗头时刻拖长一倍。润妍把目标消费群体定位在高知识都市白领女性，而那个群体现在对黑头发并不感冒；针对该人群的高价格，又不能被黑头发目标消费群体同意；润妍还沿袭了飘柔等旧有强势品牌的价格体系，在这种价格体系下，经销商没有利润，又不能不做，但新品牌润妍并没有“压榨”经销商的资本，润妍的价格政策，导致经销商对其采取了抵制态度；润妍的概念推广比起夏士莲黑芝麻洗发水来，显得笨拙有余、锐利不足。关于黑发概念，夏士莲通过强调自己的黑芝麻成分，让消费者由产品原料对产品功能产生天然联想，从而事半功倍，大大降低了概念传播难度；而润妍在传播时，大概并没有强调首乌成分。润妍在市场运作也存在严峻失误。在奥妮惨败、市场出现瞬间空白之际，比起规避风险来讲，更重要的是用尽快的速度填补空白，但宝洁却把三年时刻白费在市场研究和概念测试上。试想假如润妍能在奥妮败退的一年内推出，那么市场上可能早没有夏士莲黑芝麻的生存空间。点评：宝洁的营销能力倍受营销界赞扬，但润妍的失败却证明，宝洁僵化、低效率的营销流程，需要变得更有效率、更灵活，以便更好的适应中国市场。四．第五季：资本高手的营销试验资本运作高手张海在入主健力宝之初，就利用媒体放出声来，要用10亿元为健力宝打造一个具有“奇妙配方”的全新饮料品牌。巨额推广费+奇妙配方，那个新产品着实掉足媒体胃口。2002年初，健力宝以３１００万元获得中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。这就意味着，健力宝在世界杯期间，平均每天要为那个新品牌支出近１００万元巨额广告费用。世界杯开战，新品牌终于揭开面纱。新品牌断然和健力宝运动饮料脱离关系，与往常健力宝用运动名人推广不同，新产品则给自己打上了时尚的标签，以迎合年轻消费者的口味。在球赛直播开始前的黄金时段里，一群酷酷的跳着街舞的各种肤色的动感青年，专门快就让第五季的广告语“现在流行第五季”广为人知。资本高手张海给第五季投入的巨额推广费用、制造的媒体话题和电视广告等，无不预示新产品将有了一个美好开局。但遗憾的是，良好的开局并没有带来理想销售效果。与传统消费品先推单一产品，待单一产品拥有较好销量、建立起品牌后，逐步进行品牌延伸不同，张海团队在市场启动之初，就一股脑儿推出第五季的众多延伸产品，包括6大系列，30多个品种，产品类不横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水等，可谓一问世确实是子孙满堂。这种在导入期同时推广多产品、多型号的品牌策略，关于快速消费品来讲，几乎没有成功的可能，第五季也不例外。只要简单分析一下就会明白，同时推广多规格、多产品，因为无法推断那种产品更容易销售，厂家、渠道均只能平均分散，从而导致推广重点不明，进而形成巨额的库存，降低现金流转速度。另外关于生产厂家来讲，因为产品规格多、品类太多，也存在难以组织生产、销售治理困难等等问题。在上市之初就强行多种型号产品，无疑是犯了基础错误。由于健力宝多年来沿袭代销制，关于快速消费品特不重要的分销和终端治理，健力宝几乎无能为力。在没有强力渠道、不能保证对终端的覆盖和操纵的情况下，就草率进行广告轰炸，则是第五季犯下的第二个常识错误。第五季代价错误的代价是，那个耗费数千万元推广的新品牌，尽管广告语路人皆知，但在许多地点，连走上货架的机会都没有。“莫名其妙”是对第五季营销的最好评价。点评：资本运作高手也许能够成为营销高手，但前提是尊重营销的规律。五．长城电脑：人事变动何时了在过去的七年里，长城电脑平均每年都要撤换一名总经理，2003年可能也不例外。2月10日长城计算机深圳股份有限公司(000066)总裁孙治成抵京，成立了一个7人“电脑整机业务领导小组”，孙治成自任“空降指挥部”的小组长，直接接管起了长城电脑业务。而现在据长城电脑总经理吴庆生上任之时仅10个月时刻。尽管长城电脑2002年的年度报告要到4月中旬才能公布，但其2002年第三季度财报中透露，长城电脑2002年1到9月份的主营业务收入、利润及净利润分不比千年年同期下降了36.06%、53.84%及21.01%。吴庆生上任时曾对媒体讲：“PC做成现在那个模样，差不多没有什么好讲的了，关键是能不能在最短的时刻里将业绩冲上去。”一年过后，业绩不能重振，，吴庆生去职如箭在弦。2002年4月18日，吴庆生以长城电脑山东总代理的身份，只带了两件换洗的衣物，只身一人从山东来到北京，行李简单，任务重大，他要接替何小强，出任长城电脑总经理，担负起重振长城电脑的重任。吴上任后，对内不顾长城电脑内部错综复杂的人士关系，果断挥起裁员大刀，以降低治理成本，有消息讲长城电脑裁员比例高达40％；对外重整渠道、主推渠道便平化，在长城电脑旧有的渠道：厂商→总代理→二级代理→用户体系重，砍去地区总代理，以减少分销层次，促进渠道便平化操纵。吴庆生的营销策略在逻辑上没有任何问题，但在无情的市场中，一个地位不断下滑的品牌，假如没有全然性思路转变，要想依靠调整渠道来重整旧河山，是可不能有机会的——长城电脑2002年做的情况，更强大、更有进取心的竞争对手同样在做，而且可能做得更早。据IDC公布的2002年中国PC销量统计调查，长城电脑的销量已跌落10名以外。尽管如此，关于动荡不安的长城电脑来讲，决策层应该静下心来选定一个经理人啦，频繁的换人，不但不能解决它面临的市场困境，反而会让情况更加糟糕。点评：企业效益不佳，决策层最容易想到的确实是换人，但我们发觉爱立信、长城电脑、乐华彩电等不成功的品牌，背后都隐藏着共同的东西——它们的治理层，常常是一年一换。六．延年钙：“好”产品什么缘故失败？2002年4月获得卫生部保健食品批号的延年钙，是汇仁集团推广的第一个第三代保健食品。此前，汇仁集团曾经成功操作的产品如汇仁肾宝、汇仁乌鸡白凤丸等全是传统中药保健品。在延年钙身上，汇仁集团倾注了巨大的心血，该产品的市场开拓资金高达2000万元左右。敢下如此血本，汇仁自然是有备而来。补钙市场通过数年的广告狂轰滥炸，尽管眼下市场差不多萎缩，但由于差不多完成了市场教育，仍有稳定需求。进入成熟稳定的补钙市场，汇仁集团能够幸免投市场教育工作，风险比较小。汇仁要做的是：选定一个有潜力的细分市场，通过适宜的广告策略，取得该细分市场的领导地位。如此成功的例子确实存在，比如专门针对儿童市场的补钙产品佳加钙，2002年就表现良好。汇仁选定中老年人为自己目标消费群体，其策略特不清晰——中国老年人因为缺钙，骨质疏松发生率专门高，症状最为明显，往往表现出腰酸背痛、腿脚抽筋等症状。而该细分市场的前领导品牌彼阳牦牛壮骨粉因为质量问题被暴光后，近年来市场上针对老年人的补钙产品，已出现领导品牌空缺。种种情况看来，延年钙生逢其时，实在是个好项目。延年钙的产品理论是骨殖疏松是因为性激素水平下降所致，延年钙富含的植物异黄酮能调节性激素水平，阻止骨骼钙流失，同时延年钙还能补充钙质，外补内调，从而从全然上解决中老年人的骨殖疏松。其产品理论有科学依据支撑，决非空中楼阁。但被汇仁寄予厚望的新产品，却未能达到预期营销目标。汇仁启动全国市场几个月后，就停止了广告投放。在上海市场汇仁投入数百万广告费后，在春节旺季到来前，却停止了自己的礼品诉求攻势，证明了产品销售效果远低于预期。而在国内其他市场，也传出消息延年钙销售不够理想。一个市场前景看好的产品什么缘故会失败呢？在启动往常，延年钙对老年人保健品市场的竞争激烈程度大概了解不够。另外，延年钙产品理论存在严峻纰漏，其报纸文案也显得不够锐利有力。种种缘故共同作用下，导致延年钙匆匆收场。点评：延年钙的失败证明，今天的保健品市场，操作难度已今非昔比，现在需要更专业、更锐利的营销模式和营销手段；延年钙的失利也证明，营销是一个特不复杂的系统工程，即使企业实力、行业经验、市场成熟度、产品等均无缺陷，营销环节上出现的些许失误，同样会造成营销失败。七．王麻子剪刀：老字号申请破产在得知王麻子剪刀向法院提出破产申请时，人民日报的记者在报道中写道：迄今已有352年历史的闻名老字号王麻子剪刀厂，难道会就此终结？“北有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业中，王麻子剪刀厂声名远播。历史悠久的王麻子剪刀，早在（清）顺治八年（1651年）就在京城菜市口成立，是闻名的中华老字号。数百年来，王麻子刀剪产品以刃口锐利、经久耐用而享誉民间。即使新中国成立后，“王麻子”刀剪仍专门“火”，在生意最好的80年代末9，王麻子一个月曾制造过卖7万把菜刀、40万把剪子的最高记录。但从1995年开始，王麻子好生活一去不返，陷入连年亏损地步，甚至落魄到借钞票发工资的境地。审计资料显示，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额1283万元，负债总额2779万元，资产负债率高达216.6%，记重难返的王麻子，只有向法院申请破产。曾经是领导品牌的王麻子什么缘故会走到破产的境地呢？作为国有企业王麻子沿袭打算经济体制下的治理模式，缺乏市场竞争思想和创新意识，是其破产的全然缘故。长期以来，王麻子剪刀厂的要紧产品一直连续传统的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但因为工艺复杂，容易生锈外观档次低，产品慢慢失去了竞争优势。而王麻子剪刀却没能做出措施，及时引进新设备、新工艺；数十年来王麻子剪刀的外形，设置也没有任何变化。固步自封、安于现状，王麻子剪刀终于被消费者抛弃。点评：只有不断变革、创新，才能保证企业永葆青春。适者生存、物竞天择，让固步自封、不思变革的企业被淘汰出局，正是人间正道——不管固步自封者拥有多青年的历史，拥有多末辉煌的过去！八．太极睡宝：关于成功的解构2002年4月上市的太极睡宝热喧闹闹，吸引了许多眼球，甚至还入选年度成功营销案例。但笔者却认为太极睡宝的“成功”并不牢靠。太极睡宝上市之初，选择高级宾馆、重点人群、重点单位等开展大规模免费赠送，以良好的产品效果，通过口碑传播进行营销。依照公开的讲法，睡宝上市当月其市场份额就达到了2.25％，与脑白金相差无几，假如真正如此，睡宝无疑运作得专门成功。但实际上，脑白金药店销售额占总销售额比例微小，那个在药店中监测出来的数据，并没有参考价值。6月世界杯开幕，太极睡宝取得了直播赛事的美女热舞劲歌广告，睡宝赚足眼球，专门短时刻内“漂亮女的睡出来”的广告语便引起了众多电视观众的注意。从其策略上看，6月份广告攻势已和4月份不分人群（实际上是偏重中年男性）的大规模赠送，其目标消费群体已发生全然变化。但太极睡宝转向白领时尚女性的策略，大概营销效果更不理想。年轻的白领女性，尽管容易被广告感动，但多数年轻女性不是睡不着，而是睡不够。目标消费群体缺乏消费需求，从常理分析，太极睡宝的巨额广告费用并不具有提升销量的能力。太极睡宝的女性攻势之失败，在《睡宝是如此“练”成的》的宣传文章中有所提及：“本想通过差异化区不于其它产品，但实际上，市场并无太多的产品，需要去与之做区分。区分的结果反倒是自己把专门多准消费者拒之门外。”该文又称：“睡眠美容，本身是个新的美容理念。那个美容理念的推广，需要做专门多工作。这在目前的情况下，是否值得，有待商榷。”从中能够看出，睡眠美容概念并没有被消费者同意，其攻势差不多上是失败的。时尚女性不需要改善睡眠，概念推广的难度又太大，太极睡宝就重新回归到了最初的强调症状、忽视人群的策略上来。不限人群的推广，从来差不多上市场开拓者的特权。作为睡眠市场后来者，太极睡宝即在产品配方、形态等方面复制脑白金，产品既雷同，目标消费群体又完全一样，其成功可能性可想而知。成功的新上市产品只可能乘胜追击，绝不可能因为太成功而停止广告攻势。而世界杯结束后，太极睡宝就转向了“终端操作”和“渠道操纵”，广告轰炸和大赠送就此偃旗息鼓，这也间接证明，太极关于睡宝，实际上并不中意。太极睡宝不但营销策略不够清晰，其营销细节上也漏洞许多。“睡宝”因具有功能指向，不能申请商标，在江浙沪市场，已被竞争产品用相同名字抢去了其大半市场。太极辛苦一场，在终端上却几乎看不到太极睡宝的踪影，可谓是哑巴吃黄连——有苦讲不出。点评：太极睡宝曾被其他作者评为年度十大营销成功案例之一。作为策划人笔者对太极的营销能力并不怀疑，而且睡宝在某些地区在药房的销售并不算专门差。但笔者依旧相信，相关于睡宝的投入，取得的成果其时并不容乐观。九．托普软件：没料，就不要耍酷2002年IT业遭遇寒流，业界频传各大公司裁员动态；但7月份却传出了惊人消息，连业内人士都不了解其业务和赢利模式的托普集团一鸣惊人，董事长宋如华在托普集团成立10周年庆典上宣布，在以后三年打造30个软件园，职员规模达到4万人，流量人口达到10万人，全力打造中国软件业巨型航母。宋董事长话音未落，从2002年7月1日起，北京、上海、广州等地主流媒体开始刊登托普的招聘启事：托普软件股份有限公司(000583)全力打造中国软件业的巨型航母，急聘5000名软件工程师。2002年7月前后，托普集团宣布耗费巨资赞助上海申花足球队，并在上海投资10亿元建设战地占地1000的托普南汇软件园。该软件园被宣传为迄今为止上海规模最大的民营软件园。5000名工程师超大规模招聘、对申花足球队的巨额赞助、1000亩地的软件园、10亿元投资、打造中国软件航母的远大理想……这种令人眩目的数据公布之初获得了一部分媒体的喝彩；但进入8月后，19日有媒体刊登《托普泡沫》的文章，质疑其超大规模人才招聘用意不明；揭露托普软件园状况不佳；指出托普存在缺乏核心技术、业务进展模式不清，存在信息披露不实等问题。8月20日托普发表声明，“澄清”托普软件一切运作均符合国家规定，并承诺对所披露信息真实性负责。8月26日，又有媒体详细调查后，再次质疑托普软件，这次托普软件却保持了沉默。市场迅速做出反应，托普软件股票8月底下跌了18%，托普炎黄在线下挫了11%，此后股价再未恢复。这场由超常规“人才招聘”引起的公关危及，不仅让托普软件在股市上损失了7个多亿，更严峻的是严峻打击了投资者对托普集团的信心。自8月份公关危机爆发后，托普走上了媒体关注的中心，媒体接连报道了托普拖欠银行贷款、对5000名新软件工程师大裁员引发人事纠纷等，2002下半年，针对托普的负面新闻一直持续不断。托普集团也并非一无所获。尽管托普的股价遭受了重创，但公司这次招聘炒作在吸引媒体注意力上，无疑是特不成功的——鲜为人知的托普，几乎顷刻间成为人们关注的焦点。但遗憾的是，托普集团本以资本运作见长，其存在业务模式混乱、缺乏核心竞争力、经营状况不佳等众多问题，实在经不起媒体的曝光和质疑。点评：托普是一个资本运作型企业。我们理解托普炒做的动机和目的，但绝对不理解——既然自身素养不佳，缺乏强大的盈利能力和清晰运作模式，什么缘故还要站在聚光灯下？托普的遭遇，正应了第五季的广告语：没料，就不要耍酷！十．海王生物：没有销量的品牌工程2001年海王牛初乳、海王金樽、海王银杏叶、海王银得菲等产品的广告在央视上狂轰滥炸的情景，直到今天还令人难以忘怀。伴随着广告的巨额投入，在保健品市场上名不见经传的海王生物迅速成为媒体、投资者关注焦点。但海王的广告并未获得消费者的信赖，海王代价高昂的品牌广告关于中国的消费者来讲，并未引起他们的购买冲动。20