企业连锁经营与管理（第六版）第8章：跨国连锁经营

《企业连锁经营与管理》第6版第八章跨国连锁经营本章学习目标知识目标了解连锁企业跨国经营的趋势及动因；掌握连锁企业跨国经营的市场机会评估及进入方式选择；了解连锁企业跨国经营的管理模式及管理理念；掌握连锁企业跨国经营的管理策略。技能目标学会科学评估国际市场机会并做出相应进入决策；学会建立一个优秀的多文化团队的管理技巧。能力目标能针对不同文化背景的国际市场对经营标准做出适应性调整；能从跨国经营中学习不同地区的优秀管理经验并推广到其他地区。全球化的连锁经营8.1跨国连锁企业进入战略8.2跨国连锁企业管理8.3目录8.1《企业连锁经营与管理》第8章全球化的连锁经营全球化趋势、跨国动因8.1.1连锁企业全球化趋势

在过去20多年中，连锁企业的跨国经营以惊人的速度增长。麦当劳的大多数快餐店是在美国以外开业的。目前，它在100多个国家开设了3万余家分店，实现的利润占该公司总收入的一半以上。除西欧外，麦当劳还在阿根廷、巴西、文莱、加拿大、哥斯达黎加、匈牙利、日本、中国、新西兰、菲律宾、波兰、俄罗斯、委内瑞拉和南斯拉夫等国设有快餐店。成立于1962年的沃尔玛公司，经过五十多年的发展，目前在全球28个国家拥有超过11500家分店,其中一半门店开在美国之外，每周超过2.6亿名顾客和会员光顾其分店及遍布11个国家的电子商务网站。全球员工总数约230万名，成为世界上最大的私人雇主和连锁零售商。宜家（IKEA）是一家瑞典家具零售商，1943年初从文具邮购业务开始，70年的时间就发展成为在全球共有355家连锁商店、分布在29个国家、雇用了14.9万多名员工的“庞然大物”。案例：眉州东坡从餐饮小店到跨国餐饮集团眉州东坡是一家聚焦川菜的餐饮企业，从20多年前的餐饮小店，到150余家门店的跨国餐饮集团，眉州东坡集团的成长历程见证了中国餐饮行业的高速发展

眉州东坡可以说是海外试水比较成功的一家中国餐饮企业。2013年在美国加州比佛利开设第一家分店后，便在当地主流人群中迅速蹿红，好多老美专门从其它城市赶过来吃，连美国加州的市长们都前来用餐。除了美国，眉州东坡在东南亚地区非常受欢迎。2015年初，泰国诗琳通公主60寿宴，泰国王室亲点眉州东坡集团作为此次寿宴唯一的餐饮服务商。这一事件，更是让泰国刮起了“中国川菜”的风潮。8.1.2连锁企业跨国经营的动因推动力拉动力市场饱和，机会减少；竞争激烈，市场份额减少；营业场地饱和或者即将饱和；商业模式饱和；经济增长缓慢，人口增长缓慢；人口组成结构改变；建立商店，尤其大商店受到法规的限制；通过收购方式进行扩张受到法规的限制；不稳定的政治结构、负面的社会环境；运营成本高；来自股东要求提高收入的压力；国际化发展的经验。东道国人口增加经济快速增长；商品需求量快速增长；东道国政治稳定，文化和地理与本国的情形相似；希望把在国内成功经营的模式引向国外的抱负；东道国进入壁垒被消除；过硬的产品质量、响亮的品牌、公司的技能和优势；分散的竞争，市场竞争程度不激烈；获得更高利润率的能力；规模经济成为国际企业的公司经营理念；有机会学习国际企业的相关知识，建立进一步扩张的基础。推动力是指促使连锁企业进行跨国经营的某些消极因素。拉动力是指促使连锁企业进行跨国经营的某些积极因素。8.2《企业连锁经营与管理》第8章跨国连锁企业进入战略机会评估、进入战略01机会：（1）国外市场存在更好的增长机会；（2）国内市场饱和或不景气；（3）连锁企业能够提供国外市场上没有的产品、服务和技术；（4）国外市场的竞争不激烈；（5）国外市场用于补充而不是取代国内市场；（6）国外市场存在税收或投资好处；（7）由于国际政治和经济的融合，许多国家对外国公司的进入持更加开放的态度。03评估内容：（1）消费能力；（2）成本和信息；（3）竞争；（4）障碍和风险02风险：（1）国内和国外市场之间存在文化差异；（2）管理模式不容易适应；（3）外国政府在一些领域设置限制；（4）国外消费者的个人收入水平相对较低；（5）分销系统和技术不发达（如道路状况差、邮政系统落后）；（6）各国之间的连锁经营形态差别较大。8.2.1国际市场机会评估案例：奈雪的茶港股上市，推动茶饮文化走向全球2021年6月30日，奈雪的茶正式在港交所挂牌上市。作为“全球茶饮第一股”登陆港股市场，奈雪的茶不仅打开了现制茶饮行业在二级市场的新局面，更为茶饮乃至中国茶文化迈向全球提供了思路。过去十年，有不少中国大企业走出去，但大多承载的是科技的迈进，缺少文化的差异性和独特性。在当下中国崛起的时代背景下，走向世界的不应该只有企业和产品，更应该有建立在中国文化上的消费品和消费习惯。奈雪的茶已经率先做出了示范。2018年1月，奈雪的茶国外首店于新加坡著名购物商城VivoCity开业；2020年7月4日，奈雪的茶在日本首店开业，入驻大阪Laox道顿堀一楼；而美国的首店也在筹划之中。8.2.2市场进入战略选择自主进入收购特许经营合资特卖（店中店）选择进入国际市场的具体方式需要考虑很多因素，包括成本、控制权、业态的独特性、取得好店址的难度、企业资金实力、外国市场的规模与竞争状况以及特定国家的政治与经济风险。没有一个进入国际市场的“最佳”方式，但是通过对不同市场进入决策的理解，企业可以选择一个能降低基本风险的方式。方式优点风险自主进入任何规模的公司都可以采用；能强有力地控制国外公司；能在适度风险条件下以较低成本开展经营活动；能根据每个阶段的营运结果及时进行调整并很快确定规范化模式；能够进行快速复制。建立具有一定规模的连锁体系需较长时间；初期需要耗费大量的高层管理时间；不会很快收回成本，获得利润；需要进行全面的地点评估；如果进入的国家距离母国较远，会面临更多困难。收购能够快速建立自己的连锁体系；可以获得最佳位置；能很快产生现金流量；可以从所收购的企业获得经验和技术；能迅速获得网点并将其转型为新业态。决策一旦出错则很难退出；评估接收对象有难度且花费时间较长；合适的收购对象不容易找到；必须对高级管理层做出承诺；所收购的企业文化可能不适合本企业或新的运营体系的要求。特许经营能实现快速扩张；总部的扩张成本低；有助于进入高风险、阻碍投资的边缘市场；可利用当地的管理改善服务并节省开支；可利用的合作协议形式多样；对小型的店面十分合适。可能有比较复杂的法律规定；必须找到合适的加盟店；很难控制外国的加盟店；可能陷入一种无法令人满意的合作关系里；加盟店可能变得过于独立；培训加盟店店主可能是在培训未来的竞争对手。合资可以与市场现有的模式结合；有助于获取技术并克服非关税壁垒；可以随时退出或全面进入市场；与合作伙伴分担进入成本，降低了风险。必须分享利润；寻找合适的伙伴较困难；会出现争夺第一的危险；可能被合作方控制。特卖能借用他人成熟的网络资源；无需考虑地址的获得和评估工作；可节省新进入者大部分广告宣传费。所处地位比较被动；投资影响力小；市场发展受到限制。表8-2 连锁企业跨国经营市场进入方式的优点及风险案例：Lily巴塞罗那旗舰店正式开业不久前，Lily开在巴塞罗那的旗舰店正式开业。Lily所属的上海丝绸集团，前身是1949年的中国蚕丝公司。1998年，集团经过战略调整，在诸多自有品牌中选择了LILY作为女装的主要推广品牌。自从2004年Lily打入国际市场之后，拓展市场的步伐越来越大，登陆了德国CPD等多个国际性时尚盛会，并在米兰时装周上荣膺“新锐设计师”大奖，成为国际时尚圈倍受关注的新锐时装品牌。目前，Lily已经在俄罗斯、沙特、泰国、新加坡、科威特等国家和地区开设零售店铺逾80家。Lily成功经验主要有以下方面：一是精准定位品牌；二是优化店铺形象；三是升级用户体验。Lily升级传统营销玩法，将互动游戏大屏、闪电换装、百搭魔镜等新零售工具及智能设备全面运用于智慧快闪门店中，消费者可以利用闪电换装实现瞬间换装和获取最佳搭配建议，同时可支持多样化购买方式。8.3《企业连锁经营与管理》第8章跨国连锁企业管理模式、理念、策略01全球化战略指连锁企业将母公司成功的经营模式移植到各国的分公司中，即在不同的国家复制同样的商店，并让所有商店采取一致的市场态度。02多国化战略指连锁企业根据东道国的市场状况在分公司中建立行之有效的不同于母公司经营模式的战略。分散在各国的分公司的基本经营理念保持不变，但为适应每一个国家市场的特殊要求而进行一些改变。8.3.1两种跨国管理模式比较全球化战略多国化战略定义世界范围内应用相同的模式使模式适应当地条件经营模式专业连锁超级市场、百货商店、各种商店市场营销全球细分和全球定位；市场营销组合标准化；统一的花色品种、价格、商店设计、服务、广告。在核心经营理念上再造；营销组合因地制宜；商店布局、价格战略、服务战略在世界范围内相似；花色品种、广告战略均有调整。组织含义设计功能、产品过程、销售体系的垂直一体化。国内多样化管理含义集权化管理；优秀的信息系统；迅速增长能力；规模经济明显；经验转移极少。分权化管理；与总部经常交流；增长能力一般；规模经济相对不明显；经验转移多。表8-3 连锁企业国际化扩张管理战略模式比较01标准化与适应性标准化管理要求连锁企业在不同国家采用同样的产品系列以及同样的定价、推广和选址战略。由于不同国家的经济、地理、人口和文化因素以及消费者的特点各不相同，消费者的期望与需要、支付能力、购物习惯和产品偏好也会存在差异，最好采用一定程度的适应性调整策略。02本土化与学习型组织跨国连锁经营的本土化策略体现在多个方面，如人力资源的本土化、投资理念的本土化，以及运作方式、管理方式的本土化。随着竞争的不断加剧，越来越多的跨国连锁企业把在东道国顺利发展的希望寄托在了本土化策略上，这种本土化策略的实施又使其转变成为典型的学习型组织，在学习中不断适应、不断发展。8.3.2连锁企业跨国管理理念适应性组织设计民族中心模式。在这种模式下，跨国连锁企业派出管理人员对海外子公司进行管理，由于子公司中主要职位由公司总部的管理人员担任，国外子公司自治权很小。多元中心模式。这种模式是指跨国连锁企业将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体，子公司管理人员本地化，并被赋予较大的独立权。全球中心模式。这种模式是指跨国连锁企业采取全球性方法去管理其运作，并认识到每一个部分（分部和总部）都对公司整体以其独特的优势做出独特的贡献。地域中心模式。地域中心模式有独特的组织结构和地区战略，地区的管理人员虽然不可能被提升到总部的位置，但能享受一定程度的地区决策的自主权。8.3.3连锁企业跨国管理策略0102全球化采购中心大型跨国连锁企业纷纷成立全球采购中心，一方面将在世界各地采购的商品带入新拓展的市场，另一方面也从新市场中采购更优质的商品输往世界各地，这也加剧了经济全球化进程。。03多样化营销组合（1）目标市场准确定位（2）体验营销（3）文化营销（4）整合营销传播跨文化团队管理（1）人力资源本土化（2）选择性聘用（3）跨文化培训（4）缩小地位差别04案例：小米集团的全球化之路小米集团正式成立于2010年4月。早在2014年，4岁的小米就将触角伸向海外。小米出海的第一站选在了离家不远的印度，如今的小米已经是印度最大的智能手机品牌。接着，小米开始进军亚洲其他市场，在东盟10国中（除东帝汶以外的东南亚国家），小米在印尼和缅甸最受追捧。小米进入国外市场，一般会同时布局线上和线下两个渠道。喜欢在线购物的用户可以通过M、阿里速卖通等平台选购产品，喜欢亲临体验的用户则可以选择小米授权的线下商店。小米布局海外市场的策略主要有三点：首先是“本地化”，无论是从团队组建、产品设计，还是品牌的打造，小米都采取了高度本地化的策略。第二是产品的定价。“极致性价比”已经成为了小米的标签，最后就是颇具争议的“社交媒体营销”策略。本章小结