集团财务管控系统框架

集团财务管控系统框架集团财务管控系统框架第1页主题一、企业集团概述二、集团管控模式与财务管控体系三、股权与母子企业财务治理结构设计四、集团财务管控机制五、案例分析结束语集团财务管控系统框架第2页一、企业集团概述：

“母子关系”与“总分关系”企业集团其实是建立在企业法人股份制基础上，以一家或少数几家实力雄厚大企业为关键，经过控股参股等资本纽带连接而成多层次、多法人企业联合体，这就是企业集团一个基本定义。企业集团并不是一个法人，而是一个多法人联合体。企业集团中母企业（关键企业）也称为集团企业或集团母企业，它是一个法人。集团可见，企业集团=集团母企业+各子孙企业+下属分企业。母子与总分：母子企业意味法人间存在产权关系，没有产权关系不能形成母子关系；集团母企业作为管理总部，其下设很多分企业，会形成总分关系，它不依据于产权，它是企业内部作业分工产物。集团财务管控系统框架第3页三菱集团模式：经过横向、纵向各种持股关系逐步形成了混合集团组织模式

三菱集团内部混合组织结构模式示意图

三菱化成

三菱…

横向型

三菱商事

三菱重工业

三菱金曜会28社

菱光仓库

东京三菱银行

菱汽车工业

菱食

发动机

电装品

东京

三菱

生产

制造

海上

信托

纵向卫星型

明治

纵向金字塔型

横向型

寿险

集团财务管控系统框架第4页按照上述定义，日本企业集团不能叫做企业集团。日本企业集团往往有交叉控股，我控你30%，你控我30%，他控他30%，他控他30%，环形控股，所以日本企业集团进行治理是非常困难，所以日本只好成立理事会，全部各个子企业董事长成立一个理事会，在理事会上议事，议完以后分头去执行，执行碰到问题再回到理事会上，日本这种经典，有些人把它叫做环状集团，其实，日本这种环状集团，从严格意义上不能叫做集团，顶多成为交叉持股经济体。全部集团企业有一个严格概念，以一家或少数几家为关键，全部产权差不多都是从这里出去，或者是间接从这里出去。集团财务管控系统框架第5页按照美国企业思绪，产业链整合还是金融整合，普通以控股方式来实现。日本企业不是这么，比如，三井财团与宝钢合作，就并未入股宝钢，只是组建了一些合资企业，尤其是物流方面合资企业。关联企业新日铁会将设备卖给宝钢，三井财团拥有股份巴西淡水河谷会将铁矿石卖给宝钢，由商船三井运输，因为它与宝钢签有长久运输协议。三井财团知道，与其控股企业，不如给企业一些关键设备，令其对自己形成技术上依赖；做物流上投资能够了解产业链上活动，为自己决议提供依据。表面上三井财团是在服务宝钢，实际上却对宝钢形成了软控制。这是用下围棋方式来做全产业链，靠布局以势赢人；欧美企业往往用下象棋方式拼死力，最终拼差不多了，就看谁剩棋子多。这就是为何摄影机、汽车、电视这些产品即使都不是日本人创造，控盘却都是日本企业。集团财务管控系统框架第6页日本、美国发展战略关键是基干产业战略。一个国家航空、电子、军工、核工业、钢铁、重化工、半导体，都属于一个国家基础骨干产业，有了这些产业以后，才能产生很多装备、重工产业、轻工产业、民用产品，这个东西没有，一个国家命脉就没有，只要有了这个东西，和国际贸易过程当中，总有定价权，最终钱总是会被你赚回来，不然你只有轻工产品，只有下游产品，国际上会任意修改规则，最终会把你剥削走。所以他们标准是，有自己彻底基础骨干产业。集团财务管控系统框架第7页从西方历史来看集团发展有三个关键模式——卡特尔，辛迪加，托拉斯。卡特尔——供给商联盟。在钢铁行业都知道，淡水河谷和必和必拓组成了一个非常庞大卡特尔，在石油行业都知道欧佩克就是一个著名卡特尔，普京总理正在构筑以俄罗斯为首天然气卡特尔。构筑卡特尔首先需要拥有上游原材料，另外原材料与原材料厂商之间能够联盟起来，这个联盟不是股权型联盟，是涣散型联盟，不过假如你另外一个联盟方违反了你，你用资源能力和核武器对他进行处罚。

集团财务管控系统框架第8页辛迪加——经销商联盟。未来假如这个像浙江物产，很多企业能够联盟起来，组成面对造船业，面对建筑业，面对很多行业一个大销售联合体话，那么钢铁行业辛迪加就出现了，换言之，假如国美和苏宁两家联合起来话，那么我们预计只好是他们出什么价，我们买什么价了，这就是辛迪加厉害。托拉斯。托拉斯其实是在一个过剩行业中，大家都把自己资产折算成某个关键企业股份委托给后者，持有股份回家呆着去了.而这家关键企业来统一运转自己和委托持有资产，他往往会把部分产能关掉，进行结构调整和优化，把供求关系理顺，最终整个联合体都盈利了.由他来给大家分红.集团财务管控系统框架第9页中国央企在海外，在国际上进军过程当中，央企意志一致，实际上组成了或隐或现卡特尔效应。中航工业要快速和波音、空客形成三足鼎立关系，我们核材料、我们重工、我们钢铁是母基产业，恰好是上结构时候，这时候恰好是跑马圈地，以计划养经济，内部计划经济越充分，外部经济越强大时刻。中国模式势必将影响全球。集团财务管控系统框架第10页母子企业管理关系梳理关键是区分集团管理法律结构和管理结构法律结构独立法人地位管理结构内部整合法律结构是关于资产纽带关系和股权控制关系。管理结构往往是建立在法律结构上，但这么往往会形成复杂管理关系，造成管理不畅。故在实践中往往会存在管理结构脱离法律结构或在法律结构基础上演变情况。集团财务管控系统框架第11页传统与当代：观念之差异传统观念认为，企业集团是由关键企业、紧密层企业、半紧密层企业、涣散型企业组成经济联合体。这种定义没有指出企业集团实质是产权纽带，它是计划体制下行政捆邦式结果。当代观念强调，企业集团形成必须拥有产权，没有产权也就没有集团本身。（在此意义，母企业是一个holding概念，控股型集团母企业被称之为holdingcompanies.）集团财务管控系统框架第12页为何有企业集团？企业发展从单一法人主体向多级法人制过渡是一个必定。（参见钱德勒《看得见手---美国企业管理革命》及《规范经济与范围经济》）其内在经济机理是什么？理论可能解释有以下两种学说：（1）企业性质学说。（2）资本杠杆效应学说。集团财务管控系统框架第13页关于企业性质学说企业存在原因在于它对市场替换作用并进而节约交易成本。（科思理论与新制度经济学解释）在逻辑上，解释了企业产生原因也就等于解释了企业集团产生原因。因为集团可看成是多个企业联合体（多级法人制），它是单一企业组织边界扩展后一个形式。在这一理论看来，企业是有边界。当企业组织内部指挥成本大于市场交易成本时，也就到达组织最大边界或临界点。纵向一体化或横向一体化组织成本节约效应。集团财务管控系统框架第14页关于资本杠杆效应学说企业或集团目标只有一个，即最大化企业价值，这一目标从股东角度来了解即为最大化股东价值，其直接表现形式为最大企业股价或最大化资本酬劳率（ROE）。这是普通财务逻辑。企业集团经过建立母子关系，能够在有效控制子企业前提下，提升母企业资本酬劳率。这就是资本杠杆作用。当然它一样带来金字塔式风险。集团财务管控系统框架第15页集团财务管控系统框架第16页集团组织结构与管理控制体系设计思绪1、战略主导观钱德勒：战略决定结构,结构跟随战略2、信息支持观企业内部信息成本主要包含信息生成与传递成本。因为企业组织信息成本很高,所以组织设计标准就是进行成本比较，以此择优而定。集团财务管控系统框架第17页3、整合观Jensen和Meckling则是从信息成本与代理成本之间权衡得出了组织设计与控制模型,即:将决策权威配置给拥有充分信息和专门知识主体是效率前提,但其次,如果经理将决策权进行分割,以使具体决策中决策责任与可利用知识相对应,无疑又会引发所谓“代理成本”;所以,组织设计必须考虑集权与分权之间界限。集团财务管控系统框架第18页集团财务管控系统框架第19页企业集团类型控股型企业集团（holdingcompanies）产业型企业集团（industrialgroups）其间差异下表集团财务管控系统框架第20页不一样企业集团类型比较企业集团类型组建之动力直接目标总部特征总部职能定位总部对组员企业选择标准组员企业间相关性控股型借助资本优势与其衍生能力，控制资源资本保值与增值总部不从事生产经营，只从事控股和资本运作规划资本投向，确定买卖决议资本—酬劳关系不相关产业型产业或产品优势，借助于集团资源增强其竞争优势对外：市场拥有率；对内：实现一体化并节约交易成本总部控股，并进行生产经营协调与管理控制，如统一购销，规范子企业作业规程等优势互补组员进入集团，降低市场进入壁垒业务相关性很强，专业分工和规模优势。集团财务管控系统框架第21页京泰实业（集团）有限企业大部分为北京市政府所属其它机构Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限企业公众投资者61.69%38.3%燕京啤酒企业首都机场高速公路建国饭店北京国际交换系统有限企业自来水厂葡萄酒企业八达岭长城新科技计划西餐食品龙庆峡旅游三元食品王府井百货北京麦当劳基建投资消费者旅游及零售服务科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限企业55.3%80%集团财务管控系统框架第22页比如在香港上市“北京控股”来说，其母企业只含有纯粹出资型功效。在这类集团里母企业即出资人，作为关键企业，其实质是从事资本运作，即以较小资本规模控制着大量资本及资产资源。母企业经常是一个多元化控股企业，其下属子企业彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性，企业总部并无明确总体发展方向和战略，其资源配置主要取决于子企业在财务上表现。母企业经营方式类同于投资机构基金管理。“北京控股”下属几个子企业或孙企业也都是上市企业。显然，对于这类集团投资者、债权人、经营者来说，其合并会计报表几乎只含有象征意义，各下属业务板块、各被控股企业“分部汇报”更具决议相关性。集团财务管控系统框架第23页上海牛奶集团企业上实食品控股企业机构和社会公众投资者上海光明乳业股份有限企业职能部门：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。上海光明销售有限企业北京光明健康、健能乳业企业上海邀请电子商务企业上海可便利点限企业上海乳品四厂有限企业武汉光明乳品企业西安光明乳品企业黑龙江松鹤乳品企业乎仑贝尔、无锡、南京广州参股：四家乳业、运输企业上海永安、达能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售企业分企业：技术中心，乳品一厂，五厂，八，厂，第七、九、十牧场，奶牛发展中心，奶牛育种中心、饲料分企业、销售部控股17家子企业控股80%40%40%集团财务管控系统框架第24页合并报表对于产业型企业集团最有决议价值。所谓产业型集团，是母企业在对子企业进行控股同时，也进行生产经营活动，从而成为一个兼具实体经营资本经营中心，兼具部分生产经营功效母企业。这类集团以关键企业为龙头组建，关键企业既对其子企业进行投资控股，同时又进行生产经营。上海光明乳业股份有限企业IPO上市公告书披露结构图示。从这个图示能够看出，该股份有限企业对生产业务投资管理主要采取“分企业”形式，对销售业务投资管理主要采取“控股子企业”、“控股孙企业”形式。整个企业专业化投资和主业经营十分明确，不过企业内部生产业务和销售业务又比较独立，使得企业内部“关联交易”十分必要和显赫。集团财务管控系统框架第25页集团财务管控系统框架第26页企业集团财务管理特征1、产权关系复杂化2．财务主体多元化3.财务决议多层次化4．投资领域多元化5．母企业职能两分化6．关联交易经常化集团财务管控系统框架第27页集团财务管控系统框架第28页年债务金额25亿集团财务管控系统框架第29页湖南“鸿仪系”，控制张家界、国光瓷业、嘉瑞新材和亚华种业等四家上市企业集团财务管控系统框架第30页集团财务管控系统框架第31页年底，中国银监会一纸贷款风险警示揭开了“天宝系”崩盘序幕。这是继“德隆系”之后，银监会在全国银行系统再次发出对“大型关联企业群贷款”警示——由周天宝控制“天宝系”包括50家主要企业组员，一旦失去银行贷款渠道，长久依靠高负债“走钢丝”式发展“天宝系”企业群将“命悬一线”。集团财务管控系统框架第32页集团财务管控系统框架第33页集团财务管控系统框架第34页集团财务管控系统框架第35页集团财务管控系统框架第36页集团财务管控系统框架第37页集团财务管控系统框架第38页到当前为止,对企业集团化经营经济后果讨论主要集中于集团化运作对企业价值和经营效率影响。已经有研究结果结论存有重大争议,一个观点认为内部资本市场有利于提升企业资源配里效率、增加企业价值；另一个观点则认为内部资本市场在资源配置方面是低效率甚至是无效率。集团财务管控系统框架第39页支持内部资本市场有效观点认为：（1）企业集团总部含有监督和信息获取方面优势,因而能够躲避外部资本市场信息披露以及激励问题,同时总部以其掌握高质信息为基础来进行跨部门资本配里,即从事主动“挑选胜者”活动,从而增加企业价值。（2）内部资本市场在融资规模和融资成本上含有优势。因为多个不完全相关分部共同保险能增加联合企业借债能力,内部资本市场能够帮助企业与外部投资者之间订立最优协议，降低集团组员融资成本,缓解投资不足。集团财务管控系统框架第40页支持内部资本市场无效观点认为：（1）企业集团存在代理问题和内部信息不对称造成企业总部在资源再配时有“交叉补助”现象,使表现很好应该取得资金进行投资企业取得资金不足,而表现较差企业则取得补助,得以投资,使企业价值下降。（2）尽管企业集团有较强规模融资优势,但经理由此取得较多可支配自由现金流,极易诱发经理过分投资行为。在缺乏投资者保护国家,因为外部资本市场信息不通畅、监管不到位,控股股东更轻易为满足私有收益,经过内部资本市场进行资金、资产转移,侵占中小股东利益,使内部资本市场功效异化,企业价值受损等。集团财务管控系统框架第41页二、集团管控模式与财务管控体系总部对下属企业管理模式，按总部集、分权程度不一样而划分成“运行管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管理模式。管控模式三分法最早由美国管理学家迈克尔∙古尔德等人提出，提出时代背景是20实际90年代，研究企业是美国市场经济条件下大型集团企业为背景。集团财务管控系统框架第42页经营单元经营单元经营单元管理组织结构集团企业法律结构是企业内部划分经营业绩责任并对经营业绩进行管理组织结构管理组织结构控制是经过业务汇报线、业绩考评和关键岗位任免机制实现是依据企业内部法律上资产拥有权划分组织结构法律结构控制是经过股权利益和法律权力来实现集团企业业务单元1业务单元2业务单元3二级子企业1二级子企业2二级子企业3经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元三级子企业三级子企业三级子企业集团管控模式研究从管理角度出发集团财务管控系统框架第43页企业集团依据目标不一样对下属企业采取不一样管控伎俩运行管控型集团财务管控型集团战略管控型集团产业领域组织特征维系纽带直接目标总部职能产业极少关联性围绕若干关键产业或者若干相关产业从事单一产业或者紧密联络产业侧重于分权比较平衡侧重于集权资本纽带/金融纽带战略纽带/管理纽带技术/渠道/品牌资源高质量投资对象收益最大化：分红资本现金回收成功实现产业战略资源战略性优化配置出色经营者队伍产品和市场发展经营资源共享经营业绩最优化财务规划投资监控并购整合和退出法律公关审计人才培养现金管理研发营销采购物流渠道建设人力资源招商局集团通用电气、西门子，上广电爱立信、中石油集团财务管控系统框架第44页财务管控型集团总部只负责集团财务和资产运行、集团财务规划、投资决议和实施监控，以及对外部企业收购、吞并工作。下属企业每年会给定有各自财务目标，各下属企业业务相关性能够很小。特点：有头脑，没有手脚。经典财务管理型集团企业有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超出18万人，它现有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，所以总部职能人员并不多，主要是财务管理人员。集团财务管控系统框架第45页集团财务管控系统框架第46页集团财务管控系统框架第47页集团财务管控系统框架第48页战略管控型总部负责财务、资产运行和整体战略规划，各下属企业(或事业部)自定规划与预算，总部负责质询与审批。总部在综合平衡，协同上做工作。如平衡需求、协调矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管培育、品牌管理、知识与经验分享等等。当前世界上大多数集团企业都采取或正在转向这种管控模式。特点：上有头脑，下也有头脑。如GE企业直到杰克•韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式集团财务管控系统框架第49页集团财务管控系统框架第50页运行管控型（战略规划型）为了确保战略实施和目标达成，集团职能管理非常深入。各下属企业业务相关性要高。特点：上是头脑，下是手脚。IBM为了确保其全球“随需应变式”战略实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制订、下属单位则负责保障实施。日本丰田汽车企业在国内外有很多子企业，但全部子企业都无权销售整车和零部件，企业总部掌控全部子企业生产计划、财务和人事权。集团财务管控系统框架第51页集团财务管控系统框架第52页集团财务管控系统框架第53页运行管控型和财务管控型是集权和分权两个极端，战略管控型则处于中间状态。不过，有企业从自己实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态战略管控型深入细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。但关键都是强调由管到控。集团财务管控系统框架第54页集团管控类型决定财务管理模式：总部管理宽度和深度不一样企业整体管控模式对其财务，尤其是集团（总部）财务定位和职能有直接决定作用。依据不一样企业管控模式，经典财务管理模式及其对应职责见下列图：

集团财务管控系统框架第55页集团上市后，李宁将在体育行业内寻求相关多元化发展，集团管控模式中长久内将以战略管控型为主集团总部（上市企业）体育用具产业群李宁品牌代理品牌其它品牌体育产业群3体育产业群2子企业子企业子企业战略管控战略管控财务管控运行管控战略管控特点：集团总部主要负责吞并收购和业务组合管理集团总部建立完整战略管控为主管理流程对下属产业群依据实际情况进行混合管控模式体育用具产品群运行管控下属各体育用具企业参考管控方式集团财务管控系统框架第56页集团管控模式选择受到各种原因影响，通常企业会依据实际情况在主要伎俩上以一个模式为主，但在部分职能上有所改变多元化程度业务国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团总部业务专业化程度集团分权制度集团战略要求财务控股战略管理控股运行管理控股控股形式影响原因纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低当地低商品

经营高集权集团财务管控系统框架第57页三种控制模式特点项目战略计划型战略控制型财务控制型权力配置集权型分权型中间状态行业类型高速改变、快速增加，或竞争激烈成熟产业、稳定竞争环境各种产业总企业任务高度介入业务单位计划和决议制订，方向明确业务单位制订计划，总企业检验、评定和监督经营上由业务单位决议，总部进行财务控制分部任务经营计划要征得总企业同意，应符合战略目标制订决议、计划和提议经营上独立制订政策，完成财务指标组织结构强大中心职能部门权力下放，重点在于各业务单位表现，总企业作为战略控制者总企业财务部门强大，重点是支持和财务控制价值创造重心为了久远经济发展创建新业务单位业务单位长久战略和目标运行改进和财务控制集团财务管控系统框架第58页选择集团管控模式时，需要考虑以下要素集团财务管控系统框架第59页管理控制系统(MCS)是指一个管理过程中所形成权责结构,这种权责结构对应地表现为一定决议结构、领导结构和信息结构。SimonsRobert()强调全部组织都必须搭建起三种相互支撑控制结构体系,即:决议权配置体系、经营业绩评价体系以及基于业绩薪酬体系;Merchant等()提出MCS包含结果控制、行为控制、人员控制和文化控制;RobertS.KaplanandDavidP.Norton()又提出了一个闭环式管理系统,该系统由战略制订、战略转化、规划运行、监督与学习、检验与调整战略五个阶段组成,并为每个阶段提供了工具。集团财务管控系统框架第60页集团财务管控系统框架第61页集团财务管控系统框架第62页集团财务管控系统框架第63页集团财务管控系统框架第64页集团财务管控系统框架第65页集团财务管控系统框架第66页集团财务管控系统框架第67页集团财务管控系统框架第68页集团财务管控系统框架第69页集团财务管控系统框架第70页集团财务管控系统框架第71页集团财务管控系统框架第72页财务管控是指财务人员(部门)经过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或日常财务活动、现金流转)进行指导、组织、督促和约束,确保财务计划(目标)实现管理活动。集团财务管控系统框架第73页集团财务管控系统框架第74页治理---集团企业不能直接管理下属企业，我们必须在下属企业章程、董事会议事规则决议程序、专业委员会运作等多个方面来进行预埋，把我们以后要行使权力在法理里面进行提前约定。控制---有很多人认为控制只不过是管理其中一个子职能，其实那里所谓控制只是过程控制而已，我们在这里控制讲是事前、事中、事后三个维度立体控制。管理---对于少许主要事项，集团企业经过宏观管理来实现集团利益最大化。如此这般，才是一个可操作全方面集团管控体系。集团财务管控系统框架第75页集团财务管控系统框架第76页会计上研究治理文章多，有数据，研究管控少集团财务管控系统框架第77页集团财务管控系统框架第78页集团财务管控系统框架第79页集团财务管控系统框架第80页集团财务管控体系结构股权安排控股比例不设股东会与小规模董事会母子企业财务治理结构设计总部而非子企业管理者控制子企业董事会子企业董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度财务管控机制财务职能定位财务战略，投融资预算管理体系资产管理资金管理体系等财务分析和汇报体系集团财务管控系统框架第81页集团财务管控系统框架第82页集团财务管控系统框架第83页集团财务管控系统框架第84页企业集团财务管控需处理重点问题1、在经营战略上专业化与多元化协调2．财务决议中集权与分权权衡3．组织协调与组织冲突平衡4．决议程序化与灵活性取舍集团财务管控系统框架第85页集团财务管控系统框架第86页集团利润两个基本问题1、一个集团到底凭什么能够经过控制子企业赚到更多钱呢？一个母企业除了给子企业付出了货币资本以外，实际上他还向子企业输出了制度资本、人力资本、知识资本、技术资本、软实力资本……，N多资本。这些资本形态越多，在子企业汇聚密度越高，不一样子企业调度灵活性越充分，子企业赢利越大，子企业赢利绝对不是因为你给他输出了货币资本。2、一个集团到底挣那些钱呢？集团管控是集团追求价值最大化一个设计，在任何集团里面，集团都会形成多层次利润：产品利润，子企业层面利润，集团层面利润，这叫多层次利润。一个集团假如傻乎乎地只挣产品利润，这个集团不堪一击。全部集团都会寻求挣取产品利润之外企业（资产）利润，以及集团利润。集团财务管控系统框架第87页全部集团中，有些子企业挣现金流而不是利润，有些子企业给我挣人脉和关系，有些子企业给我背起改革阵痛和包袱，有些子企业利用前面这几个子企业亏损或者付出，所形成良性社会结构，把它漏斗管理起来，形成一个价值洼地，海量盈利，最终集团大赚其钱。这就是我们所谓集团利润。关于集团利润，有两句经典口号：一、集团内部靠计划，外部靠市场，内部越计划，外部越市场。二、打群架盈利。在各个子企业层面上面，进行有效均衡，而全部均衡都是朝着一个目标，追求集团价值最大化。集团财务管控系统框架第88页比如大汽车集团都是新车出售、二手车、汽车金融，零配件子集团，汽车服务产业都做，简单地只做局部模块，实际上就是自废长城，自己断自己路。国际大汽车集团，都在用集团战略盈利，它各个产业板块之间形成了一个利益输送关系。比如，通用和福特每推新款车，必定把先拿出一块产能来较廉价而大量卖给汽车出租企业，比如说安飞士等等，即消化了成本，加速了回收，又做了活广告。两年以后以原销售价70%回收回来，回收二手车再把它放到自家二手车板块消化。集团财务管控系统框架第89页首先大量卖给出租汽车企业后，总体成本摊薄，剩下零售经销商卖掉，很多都是边际利润。而汽车出租企业把用了两年车以70%价格给我了以后，我再把它二手车拿出去，首先我处理了出租汽车企业连续它出路问题，因为它把车还给我以后，它还要再买我新车，同时我又取得了大量二手车，我二手车还能够再赚一道钱。汽车出租企业，租赁企业来成批量买我车时候，一下子资金就进来了，我企业就盘活了，包含我回头再把它车收回来时候，尽管我给了他一笔钱，不过我也激活了我二手车市场等等。也所以专业化集团也在各个细分产业之间要形成一个复杂组合关系。集团财务管控系统框架第90页很多咨询企业要求：母企业把法人治理做好，在各个子企业里面出资做好，然后母企业决定把哪个做大，把哪个维持住，要退出哪个就能够了。我再来按各个子企业产业规律来规划它战略。这里面就忽略了二个事实：其一，你没有用整体战略来赋予各个子企业角色和战略属性。其二，你没有搭建和考虑各个子企业之间协同效应。这个协同不是说子企业之间简单地相互买卖，共享资源，协作和互助。而是母企业从全局高度上，把这么它们二者之间关系怎么设计出来。集团财务管控系统框架第91页全流程支持和倒逼（FU）以pl长大161切入抓三年规划抓样板经营体建立模式复制战略以人单酬机制落地切入抓人单酬短信日清抓六大模块降成本财务国内一二级——1+u模式，增加对用户粘度国内三四级——样板经营体模式复制海外市场——大客户经营体切入，抓赢利、高增加CMI小161切入抓锁定完成预算目标平台竞争力;JDM运行平台竞争力PSI成套供货切入抓成套供货竞争力EPG成套供货切入建立对赌机制抓成本竞争力GO单型号竞争力切入抓三季产品规划抓产品三年赶超母本ROADMAPCST订单确保经营体机制切入抓供给链响应速度供给链以小区店切入小区店订单、定制型号、目标达成空白区域网络建设顾服一线经理标配切入抓人单酬真兑现五步法(沟通/模拟/试套/双轨/兑现)HR数做样板和复制样板基于人区客第一竞争力数，是否表达周单PL长第一竞争力数，是否表达大161，小161符合战略绩效数路做样板机制复制样板机制做样板是否抓住了全部机会点，并转化为增加点，表达商务模式做样板、复制样板（做人和机制）TVPL样板日清框架倒逼颠覆加速度数大161:战略定位：全球第一竞争力品牌战略方向、战略模式小161：周单驱动、第一竞争力数路机会点、是否全部转化为增加点、增加路径商务模式：经过服务卖产品，经过产品卖服务（“1+U”）零库存下即需即供日清体系反向承诺目标体系正向承诺事先算赢人单合一事前挂定人损合一做自己（三转）上挂战略下挂经营体做自己，不停动态倒逼做自己悟透做透、推透PL长经营自己PL长三卡三表PL长做样板、复制样板机制人样板人L3全流程人

做样板

胶州经营体人运行体系（本质是运行人）员工价值主张企业价值主张对内做温度对外做粘度用户价值主张客户价值主张集团财务管控系统框架第92页三、股权与母子企业财务治理结构设计股东财富最大化是当代企业理财目标。就集团企业而言，企业经营管理和财务决议必须注意：（1）母企业股东收益和财富增加是集团管理最主要目标。（2）集团内部整个各级决议必须优先确保集团整体利益最大化，追求子企业局部利益必须有利于提升集团整体利益而不是毁损集团整体价值。（3）集团下属子企业及其经营者必须重视母企业作为出资人股东意识。母企业是全部被纳入合并报表范围子企业大股东。集团财务管控系统框架第93页

主营业务收入2825425221165112768661107797利润总额1351651434126037747130减：所得税112391109743354791减：少数股东权益66868898512684518707净利润57057424642919723812×××集团合并利润表（简表）单位：万元集团财务管控系统框架第94页由上表能够看出，该集团净利润占整个集团利润总额百分比，在年这一百分比为50．52％（23812/47130），20则降为29．61％（42464/143412），而少数股东权益占整个利润总额百分比却从年39．69％（18707/47130）上升为2062．65％（89851/143412）。这么在集团合并利润表中，少数股东权益在利润总额中反而成为了主要部分，占据了“多数”。这种“多数股权配置少数利润”倒置现象在中国企业集团普遍存在。集团财务管控系统框架第95页大股东与少数股东收益倒置现象企业集团整体业绩增加并非总能带来集团企业股东权益对应增加,这一现象经常令集团管理层费解,同时也给集团化财务管理提出了一个新课题。集团财务管控系统框架第96页是什么原因造成这一问题出现?可能解释来自于集团总部对下属企业控股结构及控股链条:(1)控股结构（同一股权层次，不一样股权结构安排

）。部分子企业盈利性很好,但集团持股百分比相对较低(相对控股);或者部分子企业盈利性较差,但持股百分比相对较高。它可能反应出集团整体控股结构不尽合理。(2)控股链条（股权层级与组织层级对合并报表影响）。盈利性很强下属企业不属集团直接控股,而是经过子企业间接控股。比如,孙企业盈利性很高但子企业对其控制百分比为60%,而集团企业对该子企业控股百分比也为60%,这么孙企业盈利属于集团股东部分只有36%,剩下64%则属于少数股东权益。集团财务管控系统框架第97页对于同一股权层次，不一样股权结构安排也会对合并报表利润产生重大影响。母企业拥有一样资金，子企业盈利情况也相同，仅因为股权结构不一样，合并报表利润就有可能大相径庭。假如股权结构安排不合理，就算子企业大部分都盈利，合并报表也表达不出来。比如，某集团企业用相同资金进行投资活动，投资于A、B、C、D四家子企业，四家子企业股本总额都是1000万，母企业共投资3000万，对全部子企业均到达控制。如分别采取三种投资方案，各方案对子企业投资额如表2：集团财务管控系统框架第98页方案一平均总资本酬劳率为6.6%，方案二仅为0.633%，而方案三则为-1.4%，而这一切仅是因为股权结构不一样造成。现在我们有些集团有类似问题，其子企业经营业绩大部分都还不错，但整个集团合并业绩却并不理想。其原因就是因为股权结构安排不合理，造成子企业利润上不来，从而在集团合并报表中也就表达不出来。集团财务管控系统框架第99页上述两种情形都可能使集团合并报表出现大股东与少数股东收益倒置现象。显然,这一现象与集团企业财务管理目标是相悖。假如不考虑其它原因,重新审阅集团整体股权设计,可能在某种层面能解释并处理这一问题。不难看出,谋划企业集团整体股权安排,应成为企业集团财务管控首要战略。集团财务管控系统框架第100页这种“多数股权配置少数利润”倒置现象完全是由集团内部股权层级和组织结构决定。反过来，这种现象普遍存在充分说明我国集团组织结构有显著缺点，最少不是以“集团母企业股东”利益最大化为目标设计内部股权比率。据国内一些大型集团，其层级结构主要特点为“集团子企业层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并存”。即所出资企业主营业务和主要资产集中在子企业（二级企业）；孙企业（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级企业结构，比如年中建总企业拥有子企业４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。集团财务管控系统框架第101页层级过多会带来链条太长、资产归属含糊、信息传递不及时、管理失控、经营效率低下等问题。战略和组织直接决定合并会计报表。简化股权结构和扁平化管理体制不但能缩短产权链条，防止信息在组织内部无须要流转和迟滞，强化组织执行力；更显著效果是直接确保和提升集团母企业及其股东净利润占整个集团利润总额比重，实现财务基本目标。集团财务管控系统框架第102页集团财务管控系统框架第103页集团财务管控系统框架第104页集团财务管控系统框架第105页（一）股权结构设计1、股权结构初始设计：（1）参股；（2）控股；（3）全资搭便车；控制现金流；没有少数股东阻力2、股权结构调整设计：（1）控股链条拉长：税收策划、控制资源、锁定风险、构建融资平台（母子企业担保、以负债资金投资子企业）、产融结合(2)控股链条缩短：躲避了金字塔效应、法律屏障和控制权稀释。集团财务管控系统框架第106页总部（母企业）子公司全资子公司非全资控股企业参股子公司资本关系出资人经营层集团财务管控系统框架第107页从业务战略需要出发，对包括企业集团主业发展方向控股子企业，母企业能够采取股权置换、收购等方法使其成为全资子企业，以到达对该企业完全控制；而对一家全资子企业，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股企业或参股企业。从经营风险原因考虑，假如预计该企业在异地经营风险大，可设置一个子企业，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分企业。集团财务管控系统框架第108页集团股权结构母企业或子企业横向结构母子关系下纵向结构（最终控制权问题）集团财务管控系统框架第109页多层级结构在企业治理和价值创造方面起到何种作用,理论界有两种主流观点,多层级结构出现最直接原因是资金稀缺性。Almedia和Wolfenzon直接分析并论证了组织结构选择若干凶素，认为当项目投资成本大、投资人可供使用自有流动资金较少时候，人们会选择复杂多层级组织方式。Khanna和Palepu则分析了外部环境对企业组织结构影响。他们认为，在金融市场不发达、信任体系糟糕与法制体系不完善地方，企业将建立复杂结构，这种方式能够帮助他们在维持必要控制权前提下，更高效地使用内部资金，满足资金需要与本身资金实力之间差距。集团财务管控系统框架第110页多层级结构出现另一个可能原因与躲避监管乃至“隧道挖掘”动机相关。Jensen和Meckling(1976)指出，当代企业中管理者与股东之间存在代理问题。他们开创了代理问题研究先河，今后近二十年，企业治理研究几乎都是围绕这类代理问题展开。LaPorta等(LLS，1999)发觉一个似乎长久被忽略问题，即许多国家大型上市企业股权并不像Berle和Means(1932)所预测那样高度分散，而是集中于一个控股股东，它控制整个企业，任命与监督管理者，时常征用小股东和债权人利益。LLS(1999)深入指出，这类企业主要代理问题并不在管理者和股东之间，而是在大股东与小股东及债权人之间，国内有些学者将这类代理问题称为剥夺问题。一些离岸企业，如BVI企业建立就出于此目标。正因为此，到当前为止，金融监管界对这类企业利用更多出于负面评价。集团财务管控系统框架第111页

控制权(ControlRights)：最大控股股东投票权百分比，该百分比等于全部每条控制链投票权最小值之和。现金流权(Cash-flowRights)：（最终全部权权益），等于全部每条控制链全部权权益乘积之和。

A企业60%股东

B企业80%20%股东拥有B企业控制权60%＋20%=80%股东拥有B企业现金流权（60%×80%＋20%)=68%集团财务管控系统框架第112页控制人ABCDEF51%51%51%30%21%D企业向F企业作一笔亏损1000万元投资100%100%集团财务管控系统框架第113页年7月3日。杨澜宣告，“决定将其与吴征拥有‘阳光媒体投资’权益之51%无偿捐赠给社会，依据香港法律，建立‘阳光文化基金会’”。《新财富》杂志年6月号封面文章《“阳光”隧道——利用低层上市企业敛财线路》集团财务管控系统框架第114页集团财务管控系统框架第115页阳光文化在2000-年间连年亏损，股价下跌了97%，累计超额收益率达-150%，却经过股市募集资金超出7亿港元，令中小投资者权益不停摊薄，损失惨重。与此同时，经过搭建对底层上市企业“金字塔”式持股结构，以之为“搬运隧道”，阳光文化母企业—由杨澜、吴征私人持有阳光媒体投资控股却一直保持了资产安全性和盈利性，并不用任何现金流出取得了底层上市企业收购有盈利能力项目和投资。其由20初始投入3000多万港元，在5年内总净资产扩大到逾20亿港元。今后，因为阳光文化逐步丧失融资功效，吴征夫妇又开始到新加坡借壳，打造新隧道。集团财务管控系统框架第116页TCL集团TCL香港TCL国际TCL通讯TCL移动36%%54.9%新TCL集团TCL国际TCL移动40.8%25%100%40%54.9%20%16.4%TCL集团合并上市前后股权结构缩短集团财务管控系统框架第117页链条缩短主动财务意义:(1)缩短TCL总部与最下层企业———含有较高收益“TCL移动”间控股链条,不但对“TCL国际”组成支持,也能使集团企业股东分享更大百分比利润;(2)使总部与下属企业产权关系与财务管理关系得以理顺,并大大降低了无须要中层代理层及其制度成本;(3)深入扎实了TCL集团总部产业根基,且TCL集团整体上市比起下属子企业单独上市,能为集团发展带来更大融资平台;(4)增强了TCL集团总部对下属企业财务控制与现金流管理力度,从而从根本上为TCL集团国际化战略奠定了财务保障。集团财务管控系统框架第118页长江实业长江基建香港电灯和记黄埔70.79%3.9%45.5%34.6%长江实业和记黄埔长江基建香港电灯49.9%84.6%36.01%1997年长江实业重组前后企业架构和记和电灯稳定现金流为实业和基建提供了稳定利润起源，降低了风险。集团财务管控系统框架第119页正大集团纵向金字塔型结构模式在大部分东亚地域（如韩国、台湾、马来西亚、菲律宾和印尼），创业者家族及其关系人控制了大量上市企业和非上市企业，企业全部权集中程度高。银行系统运作以政府为中心，在经济中发挥主要作用；企业全部权高度集中和家族控制，造成治理机制由占支配地位家族自己作出关键投资和经营决议；董事会组员任命基本上由控制企业家族掌握。差拉瓦农家族正大集团有限企业完美投资有限企业帕克曼股份有限企业……正大食品曼谷农工曼谷产商正大东北电信亚洲香港正大第一层家族控股企业集团最终控制者第二层统称为正大集团拥有珍贵资产企业第三层上市企业现金收入及利益高企业劣质资产高价下传底层收益上传关联交易金字塔架构……集团财务管控系统框架第120页结论：1、股权结构链条长短与集团管理层级不一一对应，控股关系垂直化与管理关系扁平化不矛盾，前者表达着集团控制资源范围，后者表达控制力度和效率。2、从培养关键竞争力角度看，缩短股权结构链条和股权链条设计清楚化是未来财务管控主要方向。3、按照普拉哈勒和哈米尔提议，“企业应该按照关键竞争力组合而不是经营单位组合进行结构”。因为经营单位经理通常只贪图尽快将最终产品推向市场，而感受不到开发遍布整个企业范围关键竞争力责任。集团财务管控系统框架第121页集团财务管控系统框架第122页集团财务管控系统框架第123页集团财务管控系统框架第124页（二）母子企业财务治理结构设计集团财务管控系统框架第125页集团财务管控系统框架第126页集团财务管控系统框架第127页集团财务管控系统框架第128页集团财务管控系统框架第129页集团财务管控系统框架第130页集团财务管控系统框架第131页集团财务管控系统框架第132页集团财务管控系统框架第133页集团财务管控系统框架第134页集团财务管控系统框架第135页集团财务管控系统框架第136页集团财务管控系统框架第137页集团财务管控系统框架第138页集团财务管控系统框架第139页集团财务管控系统框架第140页集团财务管控系统框架第141页财务总监制度财务总监作为全部者权益代表，其根本职能就是进行财务监督，硬化产权约束。行使以下职权：①审核子企业主要财务报表和汇报②参加制订子企业财务管理要求，监督检验子企业各级财务运作和资金收支情况；③财务总监与经理联签同意要求限额范围内企业经营性、融资性、投资性、固定资产资金支用和汇往境外资金及担保贷款事项；④参加拟订子企业年度财务预、决算方案；⑤审核子企业新项目投资可行性；⑥每六个月向国有资产产权部门汇报本企业资产和经济效益改变情况，对企业相关经营重大问题要及时汇报。集团财务管控系统框架第142页企业财务总监同时需负担以下责任：①对上报企业主要财务报表和汇报真实性，与经理共同负担责任；②对国有资产流失负担对应责任；③对企业重大投资项目决议失误造成经济损失负担对应责任；④对企业严重违反财经纪律行为负担对应责任。集团财务管控系统框架第143页

ABC股份有限企业子企业财务主管委派制度为维护ABC股份有限企业（以下称"企业"）及其子企业（企业及其子企业合称"集团"）整体利益，促进子企业对企业财务战略、财务政策认同与落实实施，提升财务资源配置与使用效率，确保子企业健康发展，总结历史经验，决定对企业控股子企业实施财务主管委派制。1、子企业财务主管由企业委派，经子企业董事会任命。2、企业委派财务主管属于子企业高管人员，接收企业和子企业双重管理与考评奖罚。集团财务管控系统框架第144页3、子企业财务主管主要工作职责是：1）主持子企业日常财务工作、建立健全子企业本身财务监控体系，主动配合、支持子企业总经理做好各项重大经营决议与财务决议事宜，从财务角度对子企业业务部门活动发挥专业作用；2）与子企业总经理一道从集团整体利益出发，对子企业决议项目或行为与企业管理政策、管理目标、制度章程符合性做出分析与判断。使子企业财务政策与企业总体政策、目标或章程相一致，确保子企业财务制度健全建立和有效落实。

集团财务管控系统框架第145页4、子企业财务主管对以下行为负担责任：（1）对子企业财务报表和汇报真实性，与子企业董事长、总经理共同负担责任；（2）对子企业资产流失负担责任；（3）对子企业投资项目失误造成经济损失负担对应责任；（4）对子企业严重违反财经纪律行为负担责任；5、企业各子企业可在其章程中补充本制度标准内容。本制度解释权属于企业董事会。ABC股份有限企业十一月二十六日集团财务管控系统框架第146页集团董事会集团总经理集团财务总监集团财务部集团审计部集团人事部子企业董事会子企业总经理子企业财务副总子企业财务经理下派财务总监呼唤：我听谁？集团财务管控系统框架第147页集团财务管控系统框架第148页集团财务管控系统框架第149页蒙牛采取是集权财务管理结构集团财务管控系统框架第150页集团财务管控系统框架第151页集团财务管控系统框架第152页巨人集团兴衰一直是管理界人士热衷于剖析对象。1996年底，声名显赫巨人集团陷入财务危机，而因为巨人集团财务组织结构设置上采取是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子企业）保持较大独立性同时，却又缺乏对应财务控制制度，从而使企业违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。以下属全资子企业康元企业为例，集团企业未派出财务总监对其进行监督，造成企业浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元企业累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由企业内部人员侵吞造成企业资产流失严重。这是财务组织管理严重不足一个经典案例。集团财务管控系统框架第153页集团财务管控系统框架第154页浙江广厦（亿元）金地集团（亿元）项目合并母企业合并母企业合并母企业合并母企业货币资金110.1540.5125139.45.3应收、预付款2.600.30220.0050.240.01其它应收款3.29.23.211.87.1125.93.436.1存货700.001590.0011860.26850.27流动资产累计879.46712.42451429943短期借款9.56.49.56.4191912.712.6预收、应付款570.4320.7520.05250.06流动负债累计74165111107575026长久借款16021154382314营业收入280.0028.50.009750.47360.73财务费用1.080.571.360.450.59-0.46-0.03-0.16投资收益0.030.070.130.220.024.70.93.7净利润1.8-0.43—3-1.9213.23.85.53.6经营现金净额18.05-0.05-1.16-0.1-63-73-14.7-8.9投资现金净额-5.72-4.224.140.7-3.7-0.98-5.1-6.6筹资现金净额-5.364.39-2.28-0.5882.781.621.616现金净增加额6.970.120.70.02167.51.80.6集团财务管控系统框架第155页观察浙江广厦2007年合并报表，能够轻易发觉“三高”现象：“高”货币资金11亿元，“高”短期借款9．5亿元和“高”财务费用1．08亿元。对比母企业报表，能够发觉浙江广厦母企业只有“两高”：“高”短期借款和“高财务费用。深入对比能够发觉浙江广厦流动资金配置模式是：①母子企业同时拥有短期贷款融资权力，但主要由母企业取得。。②近10亿元短期贷款经过“其它应收款”交由各控股子企业使用，57亿元预收房款也全部由各子企业支配、存放。因为子企业中有向银行存款、也有同时向银行贷款，故此形成“三高”，极为有限现金资源被分散使用。③总部手中持有现金仅1500万元，还背负巨额还款压力和高额利息费用，所以十分瘦弱。浙江广厦采取是比较分权集团财务资源管控模式。集团财务管控系统框架第156页金地集团报表：①“三高”现象不显著，尤其是财务费用与银行贷款比率大大低于浙江广厦水平；②近年母企业报表与合并会计报袁短期贷款金额一致，说明短期融资完全集中在总部；③母企业现金贮备十分充裕，一直控制着集团现金50％以上；④总部100多亿元资金也是经过“其它应收款”交由各控股子企业使用，但总部要向各子企业收取资金使用费(利息)，这使得母企业报表包含年合并报表财务费用为负值，大大提升了总部和集团盈利能力。金地集团采取是集权化体制。集团财务管控系统框架第157页集权式财务管控体系成为趋势伴伴随组织结构集权化和经营专业化趋势，财务管理出现了对应集中，从而能够最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)，集中式财务管控体系已成为比较理想财务管控体系。在上世纪80年代末90年代初，以BPR（业务流程重组）为改革契机，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中80%以上）均建立了集权式财务管理模式。集团财务管控系统框架第158页集权效应：①诚信危机“防火墙”②低成本制度保障竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模）规模经营体制安排是财务集权③社会关系改变、网络技术普及减低了集权成本集团财务管控系统框架第159页GE企业：——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。——天天下午5点全球收入回到企业统一银行账户上，通常达10亿元。——这些钱很快就不见了，购置了欧洲（隔夜）基金。——总部审计人员有权找企业任何人在要求时间、地点交代问题。———财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁各种费用进行审查，并有权拒绝报销。集团财务管控系统框架第160页集权式财务管理模式下财权配置在集权式财务管理模式下，财权配置应包含以下七个方面：（1）融资决议权（2）投资决议权（3）资产处置权（4）资本运行权（5）资金管理权（6）成本费用管理权（7）收益分配权集团财务管控系统框架第161页四、集团财务管控机制集团财务管控系统框架第162页集团财务管控系统框架第163页集团财务管控系统框架第164页集团财务管控系统框架第165页集团财务管控系统框架第166页集团财务管控系统框架第167页集团财务管控系统框架第168页

20

合并报表母企业报表合并报表母企业报表合并报表母企业报表

资产总额1084253674628906,413590,046752,973520,719

货币资金16053529397127,76944,398142,54160,173

流动资产731140343247597,974300,461517,691299,265

短期借款204763141000192,113116,000135,00983,500

流动负债646530351576500,627266,190373,163220,232

财务费用1254184216,5874,8092,8921,331

净利润105191051911,59011,59011,33311,333

××××股份有限企业(单位：万元）集团财务管控系统框架第169页年合并报表：母企业货币资金4个亿，合并报表12个亿，子企业银行存款8个亿，大部分钱存在子企业。但短期借款主要在母企业，母企业贷款给子企业。短期贷款：年，母企业借款11个亿，合并报表19个亿，父亲贷款给儿子用，借款主要放在母企业。资金分散管理，财务费用03、04、05连年上升！但03、04、05利润都保持在一个亿。三高：银行存款高、短期贷款高、财务费用高，造成财务管理效率急剧下降，企业不表达股东价值，而是银行派来间谍，是银行VIP中VIP，财务风险增加是财务管理悲伤，这个企业叫清华同方，董事会应该枪毙。集团财务管控系统框架第170页集团母企业统一与权威：“六统一”：

（1）统一集团关键思想和理念系统。（2）统一带普遍性企业制度，保持集团政令一体化。（3）统一规划集团产业布局和投资项目，保持发展战略和决议一致性。(4）统一财务管理系统，严格审计监控。(5）统一人事聘用和业绩评价，保持人事、薪酬制度一致。（6）统一提供能发挥总体效益服务，包含融资、培训、信息、重大广告等.集团财务管控系统框架第171页“花钱时高度集权，盈利时高度分权”———杰克·韦尔奇管理法则GE企业总部作为组织结构中一个独立层次，不再直接参加下属单位经营活动，总部下属21个业务单位利润全部上交总部。这种管理架构意在确保一切相关资源配置必须服从企业久远利益。———通用电气管理架构集团财务管控系统框架第172页

方正集团方正产业集团方正金融集团方正软件集团方正投资集团方正科技（上市）ST合成苏州钢铁集团武汉三家金融机构方正证券浙江证券方正控股（HK)方正数码HK方正研究院日本方正方正宽带桑德环境保护珠海多层电路板企业战略：淡化PC组织架构：控制权上移、经营权下放，推行5统一（财务、人事、投资管理权、品牌推广、内控）（《二十一世纪经济报道》年2月2日）集团财务管控系统框架第173页

杉杉投资控股集团杉杉集团杉杉科技集团杉杉经贸集团松江铜业集团产业企业产业企业产业企业产业企业产业企业产业企业产业企业产业企业产业企业产业企业组织架构：控股企业拥有投资决议权、人事管理权和投资收益权，是杉杉战略投资决议中心；产业集团拥有执行、管理和协调权，是杉杉企业运作管理中心；各产业企业享受充分自主经营权，是杉杉企业利润中心和成本核实中心。（《商务周刊》年6期）杉杉生物集团董事局CEO综合管理部计划财务部审计监察部投资部投资决议委员会战略发展委员会无关多元化依然集权集团财务管控系统框架第174页

能否抓住机遇，迎接挑战也就成为企业上市主要使命。为此，中铁二局股份有限企业企业提出了“四跨四化”战略发展目标，即建成跨行业、跨地域、跨全部制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理当代化、组织集团化新型当代企业集团。--------套话＋大话＋空话＋废话集团财务管控系统框架第175页集团财务管控系统框架第176页集团战略与财务控制集团财务管控系统框架第177页今天很多企业非常聪明。首先做实业，另外首先实业里面大量套取出现金来做一些投资；另外首先再做一些并购，实业、投资、并购之间形成三环运动。按传统实业一点一点做上来企业，在这种新型企业面前马上被击溃了，因为它运作方式更整体，产业组合更有利，当然这还不是最高境界。日本综合性商社更厉害，它产业组合厉害到有工业企业、有金融板块、产融互动，同时还有很大商贸板块，取得大量商业现金流来支持我金融和产业板块作为一个补充力量，最终这种综合性商社往往利用它强大情报网络还做很多投资去获取这种投机性利润。这么一个多驾马车、多个刀刃滚下来，排山倒海般攻过来，传统企业在它们面前就根本无法相提并。集团财务管控系统框架第178页集团财务管控系统框架第179页集团财务管控系统框架第180页集团财务管控系统框架第181页在发展中国家研究证实，专业化集团关系企业之间能够共享制度、业务平台、供给链和营销网络等资源与能力，而多元化集团关系企业之间能够共享关键人物、文化和外部特殊关系。令人以为诧异是发展中国家企业集团往往不自觉更多在后首先积累资源，从而展现出让理论界很尴尬景象——多元化企业更具发展性，更轻易成功。集团财务管控系统框架第182页一样研究还证实，高速发展会带来所谓漩涡效应，从而使企业“虹吸”到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长，而跨地域则能够复制和放大前二者带来势能。发展中国家实践——多元化，适当高速度，跨地域是成就企业帝国主要路径。集团财务管控系统框架第183页在集团这个层面上，集团本质是以内部计划来形成外部市场能力，内部越计划，外部越市场，内部计划，往往就这几个特征，管理集中，平台共享，能力资源互补，投资周期交替，回报周期交替，就你企业投资时候，别一投就拼命地，全部项目都要往外拿钱，等于是二百五。投资周期要交替，回过头往返报周期也交替，别上学时候，6个孩子都找你要学费，然后同一天大学毕业，都开始挣工资，这个家庭是很不幸，老大要养老二，老二要养老三，老三、老四要一起养老五、老六，最终老五、老六快毕业时候，老大、老二、老三已经分别娶了媳妇了，老五、老六出来随便给他们娶个媳妇就搞定了，家庭要这么起来。很多企业里面你们去看，它很可怜是，同时上N个项目，而且N个项目是紧抓型，要一次性资金到位，那你们企业就要倒下了。另外内部交易，优势互补，劣势对冲，很多企业都是透过这八个方面形成内部计划。集团财务管控系统框架第184页一个集团企业能够麾下有若干种子企业，这种极端组合将使集团企业取得非常大空间，将不一样性质子企业分门别类地放在专业化板块里，比如说专门有子企业去赚取人脉，这一类子企业会花去很多钱，迎来送往，与官员，与各种有资源，有资质机构大量来往，它根本不是一个利润中心，而它这种行为是没有业绩考评压迫，所以他能够放开手脚，从长计议培养软实力，从而为企业现金流板块或利润板块提供贡献。又比如说，个别子企业根本不以利润为导向，而以获取更多情报，知悉竞争对手动向为导向，或者知晓全球行业发展新趋势为导向，即使这种做法并不可能带来利润极大化，但反过来说，能够使得该企业大大节约研发费用，大大地现金、市场，或者走在行业前面。集团财务管控系统框架第185页这种投入看似花了钱，看似是一个不经意行为，看似与西方企业都要赚利润，企业都要使股东价值最大化这么一个导向并不一致，不过它使得母企业价值最大化，所以这就是所谓算大帐做法。很多企业是做企业，而不是做产业，做产业考虑是整个产业怎么做，我自己没有固定角色，我在产业中不停卡位，把握战略性资产，占据有利地段。集团财务管控系统框架第186页投资管理

在测评投资项目时，纯粹数据往往是不说明问题。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非财务平衡一样，投资评价指标也带有这么特征。这些指标在比分模型载体内，引导出最终投资选择决议。投资项目1投资项目2…..投资项目‘N’投资意向1...

投资意向2投资意向‘N’12345“N”优先度高中低评分958876724522构建分析模型投资组合判断确定优先度投资意向决议优化主要方法都集中在这个阶段，包含战略层怎样建立起适应企业总体优化指标体系，风险评价体系，怎样分配指标比重等。决议优化得出结论只是为决议者提供支持性信息。单独投资意向评价普通经过可行性分析完成。组合决议比分牌指标体系投资组合...

投资意向‘N’集团财务管控系统框架第187页GE企业产业投资与评定标准：1、在行业内数一数二；2、含有远高于普通水准投资回报率；3、含有显著竞争优势；4、能够充分利用GE特定杠杆优势。GE企业标准：控制感和安全感

集团财务管控系统框架第188页顾稚军梦：“我目标是要做1000万台冰箱生产能力，要在国内做到冰箱业老大地位。”“实事上，只有到了1000万台规模，企业才有足够稳定性。到了这个规模，竞争对手降价我能够不降价，我不怕。”“对我来说，把冰箱做到1000万台目标必定是不会改变。只有做到这个目标，我才以为睡觉踏实些。我是知识分子出身，每年利润都悬着，必定不舒适。”“我要做1000万台冰箱，每年稳赚5到10亿元。当然到了1000万台是不是有了它稳定性？只是有可能，不过我先到达再说。以我当前对冰箱行业了解，到了1000万台才会有一个踏踏实实利润。”参见《证券市场周刊》年7月5日集团财务管控系统框架第189页集团财务管控系统框架第190页集团财务管控系统框架第191页四位一体：战略为指导，业务计划为根本，预算为工具，业绩考评是驱动确保经营活动资本支出预算经营预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算业务计划销售计划IT计划基建投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划技改计划筹资计划信息支持战略规划战略规划财务模拟行业市场对手战略目标制订外部环境假设供给商客户企业整体战略业务单位战略财务管理关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和落实最主要伎俩，是集团成为有机整体主要确保办法集团财务管控系统框架第192页集团财务管控系统框架第193页集团财务管控系统框架第194页