基于胜任能力的后备人才培养

基于胜任能力的后备人才培养企业最富有有的资产产是其拥拥有的人人力资本本，如何何投资、挖挖潜、激激发、培培养这一一优良资资产，是是目前企企业所面面临的重重要课题题。一个个企业或或者组织织在发展展到一定定的阶段段或规模模时，都都必须考考虑后备备人才的的储备问问题，即即选拔和和培养出出各级管管理者的的接班人人。然而而现今人人才流动动频繁，不不少企业业在管理理和确定定后备人人才时感感到异常常困难。尤尤其是对对于规模模比较大大的企业业，决策策层想对对后备人人才有个个深入了了解也很很不容易易，而了了解后备备人才的的成长潜潜能就更更加困难难。那么么如何筛筛选出最最合适的的后备人人才以及及如何有有效地培培养他们们？就此此，记者者采访了了人力资资源管理理专家林林海先生生。记者者：目前前，后备备人才越越来越受受到企业业管理者者的关注注，后备备人才为为何如此此重要？？林海：：企业的的发展是是星火相相传，一一个组织织，接班班人的传传递是至至关重要要的。上上至国家家，下至至企业都都涉及接接班人的的问题。企企业的机机构设置置是金字字塔式的的层级结结构，比比如说从从一个班班组长到到部门经经理，再再到副总总经理，副副总裁、总总裁，到到最顶端端就只有有董事长长一人。这这就意味味着肯定定要淘汰汰，2//8原则则在这里里仍然适适用，即即在众人人中选出出20％最最优秀的的，给他他们机会会成长，然然后从他他们中继继续筛选选……最后后就会选选出这个个企业的的接班人人。后备备人才的的筛选与与培养最最重要的的作用就就是能够够使这个个企业稳稳定地发发展，一一个组织织如果说说总经理理经常更更替，那那下边人人必定无无所适从从，人心心惶惶。有人会问，如果接班人全部空降从外部招聘行不行？目前来看，很多优秀的企业，像麦当劳、IBM、宝洁公司基本上有70％或80％以上的高管人员是通过内部进行培养的，从外部空降而来的仅占很小比例。IBM最典型，他们叫做“长板凳计划”，就是说在举行棒球比赛时，棒球场旁边放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛需要换人时，长板凳上的第一个人就上场了，而第二个人会坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上。这种现象与IBM的接班人计划非常相似，IBM的“长板凳计划”也因此而得名。企业的员工因该是流动的，这时我们所讲的选择后备人才一般是指管理者，管理者在流动过程中，每个管理岗位都要有人随时准备替补。这时，团队管理就会很顺畅，不会因为担心某个关键岗位的人员离职而紧张，我接触过许多民营企业领导谈到不敢动他的下层，为什么呢？没有人能接替那个下属的工作，所以我就理解了，“董事长也未必能想撤谁就撤谁，道理很简单，他没有储备后备人才！我们知道，组织要想成功，政令必须要统一，执行要有力度，如果任由不称职的下属有恃无恐，组织必会遭受无法修复的创伤，进而阻碍组织的发展。所以，很多优秀企业都在培养自己的接班人，比如说爱立信公司，去年他们在中国区大批裁员，而与此同时又在各大院校招应届毕业生，这就让人感到很难理解，为何要把很多有经验、培养成熟的人裁掉，而去招没有经验的大学生，看起来不符合常理。我与他们相关人员探讨过，为什么呢？因为需要新鲜的血液进来，今天进来的大学生也可能不到十年就可以成长为一个大区经理了。问题的关键是要保持年龄结构、经验结构，组织结构的良性运作，所有的系统都要保持一个相符相承的格局。可见在这个环节上，后备人才的选拔和培养至关重要。后备人才的关注点应该有两个，一是公司最关键的中高层管理人员是否胜任和优秀；二是关键岗位的技术人员是否胜任和优秀。一些掌握核心技术的人员，比如说软件开发公司的软件开发人员，他一旦流失，将会给公司带来无法估量的损失。所以，一个公司若要持续良性发展，他的后备人才应该像流水一样源源不断。一些注重后备人才培养的跨国公司，如麦当劳、IBM、宝洁，公司总裁突然离职都没关系，因为至少有两个以上的副总裁可以接替。我们可以不断地看到新的梯队和选手被择优选拔上岗。。。。。。我们国内许多企业面对这种情况就显得有些力不从心了。我遇到的很多董事长、总经理都说“我真怕人走，走了我就没有人啊”。这就是问题的关键，如果这些后继乏人的企业能拿出20％的精力来储备人才，坚持用三年时间搭建后备人才梯队，未来定会轻松很多。因为后备人才是公司星火传递、持续发展最根本的因素和动力。记者：后备人才如此重要，该如何选择后备人才呢？林海：目前说有很多种方法，传统的比如有组织推荐、领导推荐。有个空缺岗位了，公司内部各级领导就会根据个人的经验来推荐，这存在一个问题：往往以某个人为主，以个人的主观喜好为主，很不科学。现在国际上盛行什么方法呢？就是基于胜任力的方式。记者：近几年，关于胜任力的概念及其在人力资源管理中的应用问题被企业广泛关注，而许多人对它只是一知半解。请你给介绍一下。林海：胜任能力最初是美国国务院在选拔外交官时应用到的。当时，他们派了很多外交官到亚非拉地区，结果不到一年，90％的人被退了回来。而与此同时他们发现，同样选拔的派到欧洲发达国家的外交官都做得挺好，挺成功。国务院不明白为什么，就找到心理学家麦克里兰，麦克里兰对那些被退回的与留任的外交官进行了访谈、对比，发现他们之间几项重要的能力差异，其中有一项叫跨文化敏感度，就是留任的外交官都特别理解、认可、尊重当地的文化习俗，而被退回的那些根本就不认可、不尊重当地的文化，因此跟当地产生了冲突。后来，他又根据表现优秀的外交官列出了几项必备能力，再以这些能力模型为标准选拔外交官派到亚非拉地区，发现他们都成功留任。这就是胜任能力在美国国务院第一次显示其威力接下来胜任任能力被被跨国公公司引进进和利用用，到现现在几十十年。那那么现在在中国流流行的胜胜任力是是什么概概念呢？？胜任力力英文为为Comppeteencyy,目前前国内有有多种译译法：才才能、素素质、胜胜任特征征、胜任任能力等等。那么么胜任力力究竟是是什么？？举例来来说：同同一单位位的两任任销售经理理，张三三一年销销售额一一万，同同样环境境李四一一年销售售额十万万，他俩俩的背景景、积累累相似，但但为何销销售业绩绩会有如如此大的的差异？？这就是是一个值值得研究究的问题题。李四四有的而而张三所所不具备备的能力力，也就就是处于于相同岗岗位或职职位的，特特别优秀秀的人所所具有的的能力，而而一般业业绩人所所不具有有的，这这个能力力差异就就是胜任任力。事事实证明明，在许许多行业业运用胜胜任力去去选人，都都能产生生一般四四到六倍倍的良好好效果。经经过统计计研究：：同样做做药品销销售、同同样的条条件下，一一般的人人卖2万块钱钱，而特特别优秀秀的就能能卖到112万，差差了6倍。所所以为什什么要研研究胜任任力呢？？就是因因为能产产生直接接的经济济效益。如何开发胜胜任力？？建立胜胜任力模模型？因因为研究究胜任力力必须是是针对某某一岗位位而言，所所以首先先应根据据相同或或相近的的岗位所所具有的的特点，按按不同岗岗位进行行分类，比比如说所所有的部部门经理理算是一一类，所所有的研研发人员员算是一一类。我我们通常常所说的的后备人人才往往往是指管管理者后后备，所所以对管管理者的的胜任力力研究是是一个很很重要的的主题，胜胜任能力力模型在在企业中中大都应应用在各各级管理理者岗位位，用胜胜任力去去评价这这些管理理岗位的的后备人人才。那那么怎样样建立管管理者的的胜任能能力模型型呢？目目前的主主流方法法有三种种：第一一、BEEI行为为事件法法，这种种方法缘缘起于麦麦克里兰兰先生的的研究方方式。我我在做中中石化的的项目时时，需要要建立一一个局级级干部培培训开发发课程体体系，当当时使用用的就是是行为事事件法，访访谈了一一百三十十多位中中石化系系统的总总裁，再再基于他他们的一一些具体体行为事事件进行行全面地地分析总总结、然然后从中中提炼。这这是一种种方法。行为事件法的优点是什么呢？研究数据非常多，而缺点是成本非常高，耗时长、难度大。因为要从行为事件中提炼出能力，对操作人员的技术水平要求很高，不容易掌握。第二种是专家法，请企业内部及外部的专家在一起讨论，商定每个岗位需要的能力、岗位的要求，以此定出该岗位的行为指标，这完全是凭专家的经验来做。它的好处就是快，缺点是不如行为事件法那样有很多客观依据，全凭主观经验，效果会差一些。第三种方法就是借鉴别的行业的经验，或借鉴顾问公司的数据库。我们知道成功企业尽管所从事的业务不同，但成功之道都有一些相似的地方，那么这就有了可借鉴的。但是完全借鉴别人的东西，你可能会发现跟你企业的相关性不是太大，有这种风险。能力模型往往要求比较个性化的东西，所以目前我们所采取的技术就是将这三种方法结合起来，少量的行为事件访谈和分析加上专家的论证，再加上一些国际标杆企业的对照，将这些因素整合在一起然后形成胜任能力模型。记者：这是在研究方法上，这样形成之后呢？形成的这个领导力模型的概念是什么呢？林海：我们常说领导力模型，有的叫做领导力辞典，其实都是一个概念，用我自己的话来说就是几项能力的组合。比如像联想，柳传志最早有一个模型挺简单的，他说管理干部要有三项能力：搭班子、订战略、带队伍。这就是柳传志的领导力模型，是他对公司管理层的要求，他会以是否具有这三项能力为标准选拔管理层人员。而通用韦尔奇的领导力模型就包括了五项能力。我们以前说模型都认为很复杂，实际不然，挺简单的。问题是你找到的这些标准是否符合、是否能决定你企业的目前和未来、是否信得过才是最关键的。无论三项标准还是五项标准。另外，模型中的每一项能力，还需对它作出若干条能够量化的行为标准，并用语言来描述出来，此时描述是很重要的。第一，描述要量化、要具体。例如描述沟通能力，“沟通能力，包括一、有效沟通；二、能够和大家友好合作”。这样的描述不符合具体和量化的要求。如果改为：“能够向团队成员提供有价值的意见和信息。”这个可能就比较具体了，而且容易衡量。第二，描述模型时，要注意它在能力上是分级的。我们还拿沟通能力做例子：级别较低的沟通能力，要求别人说话时被评选人能表示倾听。高层次的沟通能力则要求被评选人能够运用很多复杂的手段，能够影响别人，跟别人达到战略合作的级别。你会发现这些级别是不一样的，所以描述的过程中怎样分级很重要。究竟是级别别高还是是级别低低？以上上两点在在构建模模型时是是关键要要素，也也是个技技术难题题。通过几几种方法法将能力力模型构构建出来来，就有有了客观观地评价价管理层后后备人选选的依据据、标准准。被评评选人如如果完全全具备这这些能力力，并且且达到了了能力的的特定要要求、级级别，就就说明他他是一个个优秀人人才。胜任力力不是一一般的合合格标准准，如果果说都达达到了，就就是优秀秀的，是是出类拔拔萃的。因因为我们们是在用用一个优优秀的标标准来评评价和衡衡量的，所所以选出出的人也也是优秀秀的。这这里我们们不能用用一般的的合格标标准，这这是一个个需要强强调的概概念。那那么究竟竟如何基基于胜任任能力去去评价后后备人才才？将能力模型型制定出出来之后后，有很很多种评评价的手手段。因因为有了了评价标标准，用用模型中中的能力力来说话话，评价价会比较较客观。候候选人符符合模型型中所列列的这些些能力吗吗？他们们各自符符合那几几项？好好在哪？？不好在在哪？是是要用过过去发生生的事实实、行为为事件来来说话的的，要用用具体的的事件来来映证他他所达到到的能力力标准。以以前评价价好与不不好没有有标准，而而模型中中的标准准是管理理层都认认同的，大大家不会会对标准准有争论论了，然然后再用用模型中中的客观观标准来来评估。这这时候，原原则上是是以候选选人的直直接上级级为主，其其它相关关部门参参与，一一起来评评估。所所以，我我们在评评价候选选人能力力时采用用述能会会的形式式，就是是让候选选人讲述述自己成成功、失失败的几几件事，然然后根据据模型中中的能力力对自己己的优缺缺点进行行分析。其其它领导导人发言言、提出出意见，最最后由他他的直接接上极给给他评分分。于是是他就能能掌握自自己胜任任能力的的优缺点点，缺点点是需要要改进的的，优点点是继续续发挥的的。这样样，能力力就评估估出来了了。这个个要素找找出来之之后，仍仍然无法法筛选，还还需要结结合他的的业绩指指标。因因为能力力只是一一个过程程指标，而而企业更更加关注注业绩结结果导向向。所以以在评价价时还需需将业绩绩考核指指标输出出来。这这时才能能评价出出好与不不好。业业绩和能能力放在在一起，我我们统称称为绩效效指标，分分为高、中中、低三三等。接接下来，还还需要找找出候选选人的潜潜力因素素。潜力力指标是是看这个个人的未未来有没没有发展展空间。主主要考察察四个要要素，第第一个就就是领导导欲望，从从心理学学的角度度看，人人在做一一件事时时，欲望望是很重重要的，可可以说敢敢于向领领导提出出升迁是是对的，是是应该鼓鼓励的，起起码有潜潜质，当当然我们们还要考考察他的的学习能能力、聪聪明程度度、悟性性，还要要考察他他的大局局观，也也可能还还会结合合一些其其它因素素，比如如年龄、经经验、资资历等。潜力也要分高、中、低。比如公司有20个部门经理，谁强谁弱呢？我们刚才已经得出了候选人的绩效指标，这时再结合输出的潜力指标，高绩效高潜力的人就是优秀的。这样，高、中、低的人就排在了不同的级别，排在前30％的人都是有潜力的，这些人经过培养在未来一、二年中都有可能升迁，而最后10％左右的就是基本要被