处理沟通困难

主题导览什么是沟通困难？值得为此花费时间吗？成功处理沟通困难的障碍产生沟通困难的根源及解决方案当困难的根源是一种局面时处理沟通困难的基本步骤改变自我行为的步骤处理沟通困难的准备步骤使用沟通技巧调和分歧的步骤保持有效工作关系的技巧有效倾听的技巧应付令人沮丧的行为的技巧处理特殊问题行为的技巧处理角色特定行为的技巧寻找困难根根源工作作表回报报工作表表激励因因素工作作表观点点与行为为事前与与事后：：规划工工作表案例：你会会怎么做做？升职卡罗尔提升升汤姆作作主管时时就知道道乔肯定定会有情情绪，但但她没想想到情况况竟然会会如此之之糟。在在汤姆和和乔两个个人中，无无论选择择谁都是是个艰难难的决定定。两人人在资历历、经验验方面旗旗鼓相当当，而且且都表现现了相当当强的工工作能力力。最终终，汤姆姆因在交交流技巧巧方面略略胜一筹筹而得到到提升。从从此，乔乔变得消消沉易怒怒，只完完成工作作的最低低要求。卡卡罗尔承承认乔对对她的部部门以至至整个公公司都很很有价值值。她需需要找到到办法使使乔重新新振作起起来。你会怎么做做？完美主义者者虽然布兰德德无法预预料确切切的时间间，但他他明白总总有一天天自己会会被特瑞瑞逼疯。即即使是常常规的工工作她也也要花上上几个小小时反复复修改。结结果，她她的工作作总是不不能按时时完成。团团队合作作对特瑞瑞来说也也是个麻麻烦。她她反复推推敲每一一个团队队决策，提提出大量量的建议议，对所所有人的的想法都都提出批批评，并并搬出数数据、事事实、甚甚至是担担心来证证明自己己的意见见。尽管管如此，布布兰德明明白当特特瑞承担担复杂或或困难的的项目时时，她考考虑问题题周到全全面、富富有才智智而且执执着。特特瑞工作作勤奋并并注重细细节，对对团队和和公司做做出了有有价值的的贡献，但但很明显显她的态态度会对对团队产产生负面面影响。他他该怎样样处理特特瑞的问问题？或或者根本本就不值值得为这这些事而而指责她她？你会怎么做做？个性不同最近克莱尔尔升为部部门经理理,她把把得力助助手罗安安娜也带带了过来来。罗安安娜于是是遇上了了亨利,,这个部部门的一一名员工工。罗安安娜从一一开始就就不喜欢欢亨利。亨亨利是个个称职的的员工可可少点幽幽默。他他坚持""照章办办事"、""合乎程程序"、""循规蹈蹈矩"。就就连他谈谈话的方方式也让让罗安娜娜心烦———强悍悍、三句句话离不不开结果果。每次次亨利做做事出了了错或不不能尽快快完成任任务时,,罗安娜娜就会象象教训孩孩子一样样训斥他他。她在在会上批批评亨利利并发电电子邮件件要求他他完成工工作。亨亨利则更更不把罗罗安娜的的工作当当回事了了，并且且索性对对她的邮邮件不予予理睬。克克莱尔意意识到他他们的破破坏性关关系已陷陷入恶性性循环。应应该怎么么办呢？？她可以以与两人人单独谈谈话，可可那样会会不会让让人感觉觉像是传传闲话？？或者把把两人找找来坐在在一起当当面挑明明，但这这么做会会不会使使情况更更糟？你会怎么做做？上面这些情情形会令令人心烦烦、灰心心、痛苦苦。本主主题中，你你可以学学会如何何更有效效地处理理沟通困困难，让让那些关关键员工工都能够够齐心协协力，并并帮助那那些彼此此难以相相容的员员工能在在一起富富有成效效地工作作。一、什么么是沟通通困难?沟通困难是是你感到到可能导导致不良良结局的的工作行行为或交交流。例例如同事事在最后后关头拒拒绝帮助助你，或或者下级级错过了了"最后后一次""检查备备忘录的的期限。沟通困难，就就象美女女，不同同的人总总是对它它有不同同的看法法。你可可能觉得得一位讲讲话速度度极快的的经理太太生硬，而而你的同同事，想想要的""只是事事实"，会会乐于与与她合作作。一些些与我们们自身行行为不同同、或者者阻碍了了我们满满足自身身需要的的行为通通常就会会被我们们认为是是棘手的的。工作作风格或或价值观观的不同同也会引引起麻烦烦。当团团队成员员怀有不不同的目目标和目目的时，也也会有这这种局面面出现。下下面将对对沟通困困难的各各种根源源做进一一步的讨讨论。二、值得得为此花花费时间间吗??保持良好的的工作关关系总是是很重要要的，但但并不是是所有的的关系或或沟通都都同等重重要。当当你考虑虑改善工工作关系系时，记记住每种种关系对对你的重重要程度度——既既要从长长期来看看也要从从短期来来看。如如果你在在工作风风格上与与经理的的助理无无法协调调，而你你又需要要每天就就一些重重要的事事情与他他进行交交流，这这种关系系就应优优先对待待。而处处理与一一位已调调离项目目组的同同事的分分歧则可可以放在在次要的的地位。三、成功功处理沟沟通困难难的障碍碍

学会处理沟沟通困难难可以带带来巨大大的收益益，但也也需要付付出艰苦苦的努力力。从无无法准确确界定问问题到观观念错误误，再到到对某种种局面的的心理畏畏惧，都都会给成成功地解解决沟通通困难造造成障碍碍。障碍解决方案无法准确界界定问题题搞清楚这个个问题是是一种行行为还是是一种局局面认为沟通困困难是别别人的错错,或者者说你对对沟通的的进行不不产生任任何影响响或没有有控制承认你在沟沟通困难难中的责责任，尽尽自己所所能达到到理想的的结果。认为即使你你做出努努力别人人也不会会改变目标不是改改变别人人，而是是改变你你们之间间沟通的的方式。你你的行为为改变了了，沟通通方式就就有可能能改变。害怕冲突尽管冲突会会令人不不自在，但但要承认认它是生生活的一一部分。想想办法使使自己面面对冲突突时能保保持平静静的心态态。激励励自己，把把注意力力集中于于实现积积极的结结果上。没有准备好好如何处处理沟通通困难，你你情愿接接受现状状评估一下沟沟通困难难所带来来的危险险性，确确定是否否有必要要改变局局面。如如果是，制制订出计计划，并并将它作作为工作作的重点点。认为困难会会自行解解决困难通常不不会自生生自灭。找找出困难难的原因因。四、产生沟沟通困难难的根源源及解决决方案一旦觉察到到某一种种行为正正在引起起问题，要要努力去去寻找其其根源。举举例如下下。问题你对事件的的感受与与其他人人不同。例例如，你你对高层层管理人人员指令令的重视视程度比比一位同同事要强强一些。为什么他或或她这样样看?我们每每个人都都有自己己感受事事件的方方式，我我们对世世界的理理解也由由此形成成。例如如，如果果你经历历过裁员员，你在在读管理理层公布布的公司司扩张通通知时的的感受就就会与从从未失去去过工作作的人不不一样。当当我们关关注与自自己关系系最大的的因素时时，我们们是在寻寻找支持持观点的的证据。我我们的行行为就源源于这种种认识。性别、工作作职责、还还有工作作经验都都会影响响观点。一一位在公公司中干干了277年、知知道公司司处理业业务的一一贯方式式的老员员工，其其观点与与一个刚刚从商学学院毕业业的新手手会有很很大的不不同。解决方案工作中遇到到某些棘棘手的行行为时，询询问或至至少思考考一下别别人的观观点十分分重要。如如果你能能够承认认他人的的观点并并理解其其对局面面的感受受的话，你你就向解解决问题题迈进了了一步。比方说你发发现某人人坚持做做一件你你认为不不重要的的事情，这这是由于于她认为为在这种种局面下下必须这这样做，了了解到这这一点有有助于你你去调和和彼此的的分歧。参见步骤问题不同的人受受到不同同意图的的驱动。你你追求质质量，而而同事追追求的是是成就。为什么别人人那样做做?为为了理解解某人的的行为，你你需要了了解他的的行为动动机。动动机也许许不止一一个，但但总是有有一个起起主导作作用。工作行为通通常为以以下需要要所驱动动：迅速完成工工作。例例如，认认为完成成任务是是头等大大事的人人很少有有耐心等等待更多多的细节节。工作不出差差错。想想使项目目不出差差错圆满满完成的的人会不不透露任任何消息息，或难难以迅速速做出决决定。在工作中建建立起关关系。希希望与人人融洽相相处的人人可能对对做出诚诚实的反反馈感到到为难。工作得到认认可。渴渴望得到到认可的的人会使使其担负负的项目目责任引引人注目目，以此此来保证证得到认认可。工作中避免免惩罚或或批评。某某些人为为避免受受到批评评甚至会会不愿承承担任何何风险。每种动机都都有好的的一面，也也有不好好的一面面。真正正出现问问题是在在人们的的需要未未被满足足的时候候。例如如，极度度需要与与他人融融洽相处处的人也也许会因因害怕不不讨人喜喜欢而不不敢说出出真实的的想法。解决方案当你了解了了某个人人的行为为动机，为为了共同同的利益益你可以以试着去去适应他他或她。你你还可以以利用你你对他人人的了解解来预期期双方怎怎样能够够合作得得更好。怎样满足他他人的需需要他人的担心心导致行为你能做的事事不能迅速完完成任务务加强了控制制承认他人在在实现目目标方面面的优先先权。在在与他人人的沟通通当中要要切中主主题，重重点突出出不能正确完完成任务务非常完美主主义，对对他人的的工作风风格很不不耐烦承认细节精精确的必必要，在在与他人人交流时时注意细细节不能与人融融洽相处处寻求赞许的的行为加加剧表现你的关关心，进进行友好好的沟通通和个人人交流不能得到注注意更要抓住别别人的注注意热情地对他他人的贡贡献给予予肯定遭到他人反反对更加不愿冒冒险对他人的恐恐惧表示示理解，并并鼓励他他在事实实基础上上采取决决定性行行动问题你们工作和和交流的的方式不不同。你你喜欢一一次将所所有问题题都亮出出来，而而你的经经理情愿愿一次处处理一个个问题。为什么他或或她这样样办事??人们都都有偏爱爱的工作作和交流流风格。有有些风格格相得益益彰，而而有些会会发生碰碰撞。以下是四种种常见的的风格，并并且加了了说明和和细节。确确定哪一一种更像像你，哪哪一种更更像交往往中的他他人。不同的工作作风格类型说明工作方式导演型任务导向的的人，喜喜欢控制制人和局局面。他他们一般般很有竞竞争力他们以自己己的方式式办事，会会走向极极端，一一个人把把工作独独揽下来来思想家型任务导向的的人，对对项目中中发生的的怎么办办和为什什么等问问题都要要作系统统、周到到的考虑虑。他们们一般喜喜欢复杂杂、费脑脑筋的任任务他们办事细细致、谨谨慎。他他们在私私下深思思熟虑之之后才会会对问题题做出决决定社交家型以人为导向向的人，寻寻求他人人的赞许许。他们们一般喜喜欢自发发的、有有表现力力的活动动他们是理想想化的人人，采取取说服式式的交流流方式使使其他人人与他们们一起工工作关系家型以人为导向向的人，寻寻求稳定定和安全全。他们们一般喜喜欢团队队合作并并需要知知道每一一步的计计划他们是外交交家，可可以想办办法找到到各方都都能接受受的解决决方案解决方案一旦你确定定了你自自己的以以及其他他人的工工作风格格，你就就可以将将注意力力集中到到如何适适应他人人的偏好好上。如何与工作作风格不不同的人人合作类型寻求什么如何与之合合作导演型权威和控制制迅速向他们们提供信信息，这这样他们们可以做做出相应应的决定定思想家型正确性和精精确性以没有威胁胁性的方方式接近近他们。给给他们时时间搜集集信息并并进行思思考社交家型受欢迎，出出头露面面给他们提供供信息，允允许他们们搞清楚楚决定是是协同做做出的关系家型归属和稳定定给他们提供供信息，征征询他们们的意见见问题你的行为所所引起的的消极行行为。例例如，你你对项目目截止时时间的硬硬性规定定造成一一名团队队成员在在完成里里程碑任任务上采采取了逃逃避的态态度。我做了什么么影响到到他或她她这样表表现?行为并并不是孤孤立的，它它是对某某些事或或某个人人的反应应。没有有人能让让其他人人作某件件事或者者产生某某种感觉觉，但还还是应该该承认你你对他人人行为的的影响作作用。解决方案如果你意识识到你所所做的事事会导致致他人不不良的行行为，就就要尽量量避免做做这样的的事情，或或做些别别的事情情。影响响行为是是一个动动态过程程——你你立即可可以看到到什么有有效。所所以，如如果你没没有得到到你想要要的结果果，就再再做一些些其它尝尝试。参见步骤你是否应该该对所有有难缠的的行为付付出努力力?不。在商业业环境下下有些行行为太刁刁蛮、无无法应付付，或者者不值得得你去花花费时间间。思考考可能的的结局并并决定是是否值得得付出时时间。我理解他人人的行为为，但我我还是不不愿意与与他合作作。我该该怎么办办?记住应该把把重心放放在结果果和工作作关系上上。你不不必为了了说服自自己值得得面对他他或她的的难缠行行为而去去喜欢一一个人。将将谈话的的中心放放在结果果和如何何改善工工作关系系上。两两个互不不喜欢的的人也可可以在一一起高效效地工作作。

当困难难的根源源是一种种局面时时

如果沟通困困难是一一种局面面而不是是一种具具体行为为，你需需要有效效地交流流以调和和分歧并并与对方方达成一一致意见见。参见谈判：：核心概概念倾听优先"倾听优先先"意味味着在其其他人解解释他或或她的理理由时能能够敞开开心扉，不不要急于于做出判判断。这这类倾听听有助于于清楚地地了解一一个人的的意图，也也可以建建立起信信任感，互互相欣赏赏。表明你在试试图与某某人合作作:对不同的观观点不存存成见，暂暂不做出出判断。注意措辞和和意图，做做好笔记记。重述你所听听到的内内容以检检验是否否理解正正确。例例如"我我听你说说到········"通过提问进进行澄清清。例如如，"你你认为我我的建议议有哪些些问题？？"调和分歧：：事件、立立场和利利益当人们在一一件事上上采取不不同的立立场并互互不相让让的时候候，团队队合作就就会被迫迫中止。调调和分歧歧的关键键是通过过问一些些不加约约束的问问题来了了解其他他人观察察问题的的角度，并并且通过过解释你你的理由由使他人人清楚你你的观点点。事件，立场场和利益益要素说明举例事件讨论或争论论点延长假期立场对事件采取取的态度度立场A：我我应该得得到同其其他部门门经理一一样长的的假期

立场BB：等你你在公司司干得更更长一些些，你就就可以享享有相同同的假期期利益一个人的期期望或目目标利益A：我我想要得得到公平平对待

利利益B：：我需要要你留下下来管理理这一大大型软件件运行项项目创造性解决决方案至少部分地地满足双双方利益益的方案案得到了一周周的额外外假期，但但是只能能分开在在几个长长周末中中使用通过提问来来发现利利益所在在通常人们知知道引起起沟通困困难的争争议和他他们对此此的立场场。然而而，他们们未必意意识到了了形成他他们现有有立场的的潜在利利益。要要想挖掘掘这些利利益根源源，你需需要问一一些不加加约束的的问题。例例如：""为什么么你不愿愿意给我我同其他他部门经经理一样样长的休休假时间间？"使用说理的的方式使使他人理理解你的的观点你同样需要要解释自自己的潜潜在利益益。说明明你的立立场、支支持的数数据以及及你提出出的立场场的后果果，引发发他人对对你的解解释做出出反应。一旦你和他他人都清清楚了彼彼此的利利益所在在，你们们就可以以开始寻寻找创造造性的解解决方案案了。第二部分：：处理沟沟通困难难的基本本步骤找出问题根根源。以问题根源源为基础础选择策策略。实施策略。监督策略的的有效性性。找出问题根根源。沟通困难由由以下原原因引起起：两个人对某某一行为为、问题题或情形形的感受受不同；；两个人受不不同的利利益驱动动；两个人工作作风格不不同；一个人的行行为促成成另一个个人的消消极行为为。以问题根源源为基础础选择策策略。试着从对方方的角度度理解沟沟通困难难；提自由回答答的问题题，揭开开对方的的行为动动机；当问题根源源是行为为时，确确定潜在在的情绪绪——如如恐惧、担担心等———并认认可对方方的这种种情绪；；当问题根源源是工作作风格时时，试着着调整你你的行为为，这样样你与对对方的交交流方式式可以使使他或她她感到自自在；当问题根源源是你自自身的行行为时，改改变这种种行为；；沟通困难的的根源是是一种局局面时,,要发现现对方的的利益所所在，并并同时向向对方说说明你自自己的利利益。参见坚持持团队目目标：核核心概念念3、实施策略。监督策略的的有效性性。在实施过程程中认真真听取意意见；给对方做出出反应的的机会。改变自我行行为的步步骤找出他人的的行为当当中哪些些是你不不喜欢的的。调查你对自自己的行行为做出出哪些改改变有可可能将对对方的问问题行为为减到最最少。找出哪些价价值观和和感受使使你难以以对行为为做出改改变。选出你可以以适应对对方的一一个方面面。慢慢实施你你的策略略。仔细观察对对方行为为的改变变——不不要忘记记对这些些改变给给予鼓励励。处理沟通困困难的准准备步骤骤一起确定沟沟通的目目的。说明影响这这一沟通通的所有有事件。明确想要的的最终结结果和存存在的所所有障碍碍。如果问题没没有解决决，做好好准备说说明下面面会发生生的情况况。使用沟通技技巧调和和分歧的的步骤使用积极倾倾听的技技巧来表表现出你你很感兴兴趣。发现每个人人的潜在在利益。就如何解决决问题征征询意见见并提出出建议。使用积极倾倾听的技技巧来表表现出你你很感兴兴趣。将你自己的的反应放放在一边边，听听听对方的的意图和和感受；；最初，不要要在谈话话中表露露个人意意见；将你所听到到的复述述一遍；；核实一下对对方是否否有尚未未讲明的的设想或或感受。发现每个人人的潜在在利益。明确表达你你的感受受和根据据；核对理解的的正确性性；请对方澄清清他或她她的观点点；确认对方的的观点。就如何解决决问题征征询意见见并提出出建议。从小的一致致入手；；一次解决一一个想法法；求同存异。第三部分：：技巧保持有效工工作关系系的技巧巧强调共共同解决决问题的的方式、给给人以亲亲近感。1、接受真真实的人人2、将将关系