如何有效管理老员工

/s/article_archive_1294152523_200712_1.html如何有效管理老员工管理老员工是现在很多企业都比较头痛的事情。我们今天在这里讨论，并不是为了单纯的抱怨老员工的种种不是，就如大家都在讨论80后年青一代的种种问题时，应该抱着一种探索适合他们的新的管理方式的态度，而不是仅仅去抱怨他们的总总不是。当我们原有的管理方式已经不能够适应他们时，我们必须寻求其他的管理方式去替代现有管理方式，充分发挥出他们的优势，挖掘他们的潜能，这个才是作为一个管理者真正应该考虑的。

我们所说的老员工主要体现在两个方面：第一是资格老。所谓资格老，并不是指年龄有多大，而是指这些员工在企业中的工龄相对较长，是企业创业初期的成员，他们与企业的发展有着很深的渊源，对企业的发展历程及企业文化比较了解。第二个方面是，他们的态度比较的老，不容易管理，他们都抱有一种守旧的态度，面对企业变革作出一种不认同的态度，并且设置种种的阻碍，不愿意改变原有的习惯。由于这些人不是开国元勋就是皇亲国戚，他们在企业中的位置相当的重要。他们的态度直接决定了企业发展的未来。如何去引导他们也是企业面临的一个难题。至于那些表现优秀的老员工不是我们今天要探讨的范畴。

要想有效解决这个问题，我们必须先看看这个问题是怎么来的，难道这些观念是与生俱来了？答案是否定的，他是与企业特定的发展历程相关的。是企业的历史造就了他们现在的思维，当然也不排除中国传统思维对他们的影响。

首先，我认为导致这种现象的产生，与企业的原有的经营理念和方式有关。我们都知道，早期的企业和员工的思想认为，企业和员工都是彼此赚钱的工具，企业为了生存而存在，员工为了生存而工作。这样造就了企业和员工的短期行为的出现。而当现在的市场需要企业和员工形成一种战略伙伴的时候，双方都开始出现了分歧，都产生了一种不信任感。企业抱怨员工不忠诚，而员工抱怨企业太抠门，所以员工开始消极怠工，或者与企业的经营理念之间出现了冲突。我认为这个是员工思想“老”的第一个原因。正是基于以上一种经营的理念，企业根本没有想到如何去规划企业和员工的未来。当市场需要企业有意识的去规划，去有效引导企业的员工，打造一共好的团队的时候才发现，员工根本就没有长远的规划，企业没有重视员工的职业规划，而员工也不知道如何去规划。当企业发展到一定阶段老员工遇到了天花板前进不了了。这时候，企业开始抱怨员工没有执行力了，不是他们不执行，而是他们根本就没有执行的观念和技能。观念已经在企业发展的过程中，植入了员工的脑子，现在让他们改变一种习惯，换一个脑子，谈何容易。西方的企业，经过了几百年的发展已经有了完善的经营的机制，他们总是先策划，有意识的去对企业和员工的未来进行规划，然后在实施的过程中严格的按照计划去控制，最后根据实施的状况再回来审视和调整企业的规划，而中国的早期发展起来的企业，其经营模式都是先做，然后再改进；西方的企业是在不断的调整和控制实施的过程，保证和企业的发展计划相符合，而我们国内的企业是在不断的调整自己的计划，为了适应现实的状况。作为企业应该首先检讨自己。

其次，与我们国家的整个教育体系有关，系统的职业教育应该包括职业道德、职业生涯等方面知识的教育和职业技能方面的教育，而大家知道，我们在职业教育方面其实是滞后的。等到大家都感觉到这个很重要时，一带人的观念已经形成和固化，中国人总认为：老子打的江山，就应该老子来做。哪怕我是能力最差的，我上来了，就不会、也不想下去了，当新生代出来时，给予的大多数是打击，而不是扶植。这个已经成为了一种职场生存的本能，哪怕他的能力再差，也要给一个顾问给他做做。不能体现能者上、庸者下的市场经济的特征。国家的教育体系需要与时俱进，符合这个时代经济发展的特征，这个是我认为的第二点。

再次，近两年人力市场的供不应求，让这些老员工失去了一种叫做“危机感”的东西。大家都知道，人只有有了危机感，才会去不断的努力去学习改进自己，而市场却不能给这些老员工危机感。

那么，作为一个企业的管理者，我们应该怎么去应对这种状况呢？

第一：处理事情的时候，应该从市场的角度出发，从客观事实出发，不要针对个人。我们都喜欢按照所谓的管理套路去做。所有的一切都是“我以为”，就会碰到“他们以为”的抵制。因为，他们会回答你一句话：“我们都这么作了十几年了，也没有出现过什么状况，你小子一来，就这个不行，那个不行？你算老几？原来，我们做的一些的事情他们并不会去理解和支持，你在实施你自己的想法的时候，其实是在间接的否认他们的以往的成绩！你无法用你的观点去说服他们，哪怕你认为再合理。我让客户来说话，我让市场来说话，市场说你不行，你就是不行，市场说你落后了，你就是落后了。每次有客户过来的时候，就要抓紧时间，让他们说说他们的观点，他们的要求。然后，召集老员工来听。他们才知道，“我们这些家伙全部都是坐井观天了”！应该这么做！他们还会说：这个办法不是你想出来的，是我们客户提出来的。我们心里会说：只要你们这些家伙，知道这个应该这么做了，管他谁说的？管他是谁的功劳？所以，有时候不要刻意的让他们去认可你的做法。其实，就是在这样不断的碰撞的过程中，他们已经逐步接受了你的观点。所以，我们一定要记住，不要用你的想法，或者你认为的事情去说服他们，应该从客观事实出发。

第二，要在他们面前树立一个说道作到的形象。我经常听到员工会说：“这个问题都存在了好多年了，你能够解决？”“这个问题或者这个事情搞不好的，就这样了。。。。。”！所以，我们必须要改变他们的思维就是：只要用心做，只要大家共同努力就没有改变不了的！商鞅变法之前为什么要树一根木头在广场，给出不可思议的价钱让别人去扛？其实就是要让大家相信：我今天说了就会兑现，我要解决的事情，就没有跑不了的！所以，我认为这点也是很重要的。

第三，自己一定要自信，自信才能去引导他们的，而不至于被他们误导。我发觉很多的管理者，很容易被这些老员工所误导，作为一个管理者，你一定要深信自己能够改变他们，能够合理的去解决好这个问题，被他们消极的情绪所误导，或者有时候被他们的挑衅误导，一定要保持一个清醒的头脑。挑衅肯定是会遇到的，你一激动，他们就等着看笑话了，千万不要这样，因为这个时候，你已经被他所催眠，被他们脑袋所支配，受置于他们的脑子！所以，千万不要被误导，一定要相信自己！

第四，善用沟通技巧。首先，我们要学会用行动去沟通的方式。沟通的方式我相信大家都学了很多，但是那都是通过语言在沟通，而在这样的群体里面，我们要学会用行动来沟通。语言口头的表达能力是他们的弱项，他们会刻意的回避，即使他当面无话可说，也只是口服心不服。他们可能还会说：你说得这么好，来做做试试？又进入了他们的圈套！所以，一定要将你的沟通融入到行为中去。在日常的生活中，在他们需要援助的时候，主动的伸出你的双手，在他们遇到难处的时候，主动的伸手，用你的行为去证明，你时刻在关注着他们！这样，他们会从内心里面慢慢的接受你。其次就是沟通渠道的选择，不要总是想到在办公室去沟通因为，那只会让他们不自在。第三，就是千万不要省略一句话，该说谢谢的，一定要说，该说对不起的一定要说，谁让他们是老员工呢？我们应该从内心的去尊重他们，而不是表面尊重他们，内心却在抱怨他们。

第五，就是要打破僵局，引入新人。如果这些办法都不奏效，那么就只能分化他们，各个击破了。如果不能融入，就要利用矛盾。企业中矛盾太大不好，但是没有矛盾更可怕，矛盾往往是前进的动力。我们很多决策往往会被元老们左右，如果有新兴的人员进入，他们的思维与你一致的话，你可以引入让大家来共同探讨，让他们争论，而你去调解。我记得我曾经看过汉武大帝中有这么一个情节，就是，汉武帝刚刚开始是总是被太后的老臣们的意见所左右，自己的意见被他们一讨论全部都被推翻，他们经常开的那个会叫做“廷议”（就是一个常委会一样的），他为了打破僵局，就将讨论问题的方式改为“朝议”，让那些新人都出来发表意见，让那些赋闲在家的老臣也来发表意见，将局势扰乱，最后，讨论得差不多的时候，就定下来了。所以，有时候，我们必须得学会去驾驭矛盾。

第六，就是一定要赢得最高领导者的支持，因为这些老员工各个都是“顶天立地”，什么叫做顶天立地？就是这些老员工由于很多都是创业初期的员工，和老板说话的机会会很多，传递信息的渠道也很多，他们是顶着天的！立地是制他们的群众基础比较的强。所以，我们一定要赢得高层管理的支持，如果没有他们的支持，马上就会很危险了。

第七，要树立典型，奖罚分明，当一个员工做事正确的时候，就应该第一时间的去鼓励和表彰他，而当一个员工带头出风头的话，一定要给于严惩。通过这样的方法去改变他们的阵营，让他们内乱，碰撞过后，你的拥戴者必然增多。

第八，就是一定要加强引导和培训，让他们去开阔视野，通过以上的办法逐步的去将他们纳入制度化的范畴去管理。

第九，建立一个好的用人机制，形成企业源源不断的造血系统，来让他们产生危机感。四类下属要要表扬文/田成成杰经理在对下下属进行行夸奖时时，应该该兼顾到到所有人人，不管管是新人人还是老老员工，不不管是曾曾经的失失败者还还是一贯贯的成功功者，只只要他们们有值得得表扬的的地方，就就应该毫毫不吝惜惜地去赞赞美他们们。1.对新新人要表表扬当新员工或或初学者者出现明明显过失失时，你你是否认认为予以以斥责是是理所当当然的？？经理如如果处理理欠妥的的话，就就会让那那些缺乏乏经验的的新员工工陷于恶恶性循环环之中：：因犯错错误而受受到指责责——被指指责后便便退缩不不前———缺点并并未减少少——被表表扬的机机会越来来越少———丧失失自信，越越来越不不能适应应工作。但但是，如如果经理理能够从从另一个个角度去去看待这这一问题题，即要要认识到到新人毕毕竟没有有经验，他他们偶然然犯错是是情有可可原的，而而且这些些员工最最需要的的是鼓励励而非指指责。所所以，应应该挖空空心思地地去找出出新人的的一些优优点并加加以鼓励励，这样样久而久久之，就就能在部部门内形形成一种种良性的的工作氛氛围，并并且能给给新人创创造一个个最佳的的成长环环境。2.对有有缺点的的员工也也要适当当表扬所谓”尺有有所短，寸寸有所长长”，每个个人都不不是完美美无缺的的，但也也不是一一无是处处。对于于经理来来说，其其下属的的员工也也是各有有长短。有有的下属属缺点和和弱点明明显，比比如工作作能力差差，与同同事不和和，冲撞撞上司等等。其实实，有缺缺点的员员工更需需要表扬扬。因为为称赞是是一种力力量，它它可以督督促下属属弥补不不足、改改正错误误，而上上司的冷冷淡和无无视则会会使这些些人失去去动力和和力量，无无助于问问题的解解决与缺缺点的改改进。在在一般人人心目中中常常这这样认为为，受到到上司表表扬的人人应该是是没有太太多缺点点的人，因因此，称称赞可以以让那些些有缺点点的下属属感到被被重视，进进而会激激发他们们去改进进自己的的缺点。3.表扬扬作出努努力的下下属在现实中，很很多经理理往往只只看结果果，不注注重过程程，以成成败论英英雄，只只去表扬扬那些取取得了一一定成绩绩的下属属；却没没有发现现，有很很多员工工在工作作中往往往也付出出了很大大的努力力，但是是并未收收到相应应的成效效，这种种情况本本身也会会让员工工产生挫挫败感。其其实，这这类下属属是最需需要上司司的肯定定与鼓励励的。所以，如果果仅仅以以结果来来评定一一个人的的好坏，那那是不公公平的。有有些下属属的工作作业绩虽虽然不理理想，但但他们的的确努力力过，对对这些人人经理千千万不能能置之不不理，也也要适当当地予以以肯定和和鼓励。要想成为一一名出色色的管理理者，不不能只重重视那些些圆满完完成任务务的人。对对待那些些已经尽尽力甚至至作出了了巨大牺牺牲，但但出于其其他无法法克服的的原因而而未能完完成任务务的下属属，一次次失败可可能使他他们丧失失了自信信，没有有了斗志志，如果果经理人人员能适适时地鼓鼓励或者者表扬一一下，让让他们明明白自己己的心血血没有白白费，他他们肯定定会重新新恢复自自信，找找回自我我。那么么，下一一次他们们很有可可能就不不再是失失败者了了，而会会是成功功者。4.表扬扬能够顺顺利完成成任务的的下属通常情况下下，当员员工在很很认真地地完成了了一项工工作或作作出了一一些成绩绩之后，总总是希望望能得到到上级的的赞赏，而而一旦他他们的这这个期望望落空就就会产生生一种挫挫败感，转转而认为为上司“只会去去肯定那那些表现现优秀的的员工，对对我们这这些普通通员工根根本视而而不见”。因此此，作为为一个称称职的经经理要善善于利用用各种机机会对能能够完成成任务的的普通员员工去进进行赞美美，这不不仅是对对他们的的一种肯肯定和赏赏识，同同时也表表明了对对他们的的关心，而而且这也也是对整整个部门门工作的的关注。有位教育家家曾说：：“我们若若不断地地赞扬年年轻人，他他们必会会产生自自信，此此时，我我们便予予以严格格督促。这这样，他他们仍会会对自己己的能力力深具信信心，因因而能够够摆脱低低落的情情绪，接接受更进进一步的的指导。”对于所有的下属，经理都不应吝啬赞美，应当自然大方地去赞美他们，哪怕只是一个小小的进步与成功。用建议的方方式下达达命令文/佚名名下达命令是是主管最最为常见见的一项项工作，使使用频率率非常高高。但是是，下达达命令也也要讲究究技巧，否否则的话话，效果果可能会会大相径径庭！下下面的案案例可能能对大家家有所启启发。某生产车间间因为生生产任务务比较繁繁重，现现场因此此而略显显脏乱。AA君为为生产部部门主管管，看到到此现象象后，非非常不满满意，把把车间主主任B君叫到到跟前，大大声说道道：看看看你的车车间，又又脏又乱乱，赶紧紧收拾一一下！B君君回答：：生产这这么忙，哪哪有工夫夫收拾这这些！A君君想想也也是，随随即无声声响地离离开了。过了一会儿儿，生产产部经理理C君君来到该该车间，也也发现此此问题。他他先是到到车间各各处巡视视了一番番，然后后到车间间主任的的办公室室找到车车间主任任B君君，问：：最近忙忙坏了吧吧？BB君答：：还好好，大部部分已经经完工了了，剩下下的任务务不是太太着急了了！CC君说说：我在在车间转转了一圈圈，好像像有点儿儿乱啊，能能不能抽抽时间整整理一下下？BB君说说：我也也注意到到了，这这样吧，我我马上安安排几个个人，立立即就去去。过了了约半个个小时，CC君再再去车间间时，基基本上符符合5SS的要要求了！！A君和C君分别别给B君下达达了含义义相同的的命令，但但是结果果却大相相径庭：：A君君被顶撞撞，无声声响地离离开了；；C君君再去时时，基本本上符合合5S的要求求了！何何以有如如此大的的反差呢呢？问题题就在于于下达命命令的方方式：AA君是是赶紧收收拾一下下！CC君是是能不能能抽时间间整理一一下？显显然C君使用用了协商商建议的的技巧，而而A君君则太直直白！俗语说：话话有三说说，巧说说为妙！！身为主主管，下下达命令令时，不不妨学一一学C君，多多用能不不能等协协商建议议的方式式，相信信一定会会别有洞洞天。

做自己的总总经理文/邓皓皓文无论你是一一个普通通员工，或