事业部部门绩效管理办法(终)050312

9/9事业部部门绩效管理办法(终)050312

中山华帝燃具股份有限公司

事业部部门负责人绩效管理办法

（V1.0）

2005年3月

目录

第一章总则

一、绩效管理的目标

二、绩效管理的原则

三、本手册的适用范围

第二章绩效管理组织、职责与权力

一、绩效管理的直接责任人

二、绩效管理的支持机构

三、绩效管理的技术服务与监督机构

第三章绩效管理程序与操作细则

一、绩效管理流程总表

二、绩效计划

三、绩效辅导

四、绩效评估

五、考核结果的处理及应用

六、绩效分析

第四章附则

一、绩效记录保存与管理

二、修订与解释权

三、生效日期

附表：

附表一：绩效目标目标值讨论表

附表二：目标责任书

附表三：绩效目标月度回顾表

附表四：述职报告书

附表五：工作态度评估表

附表六：工作能力评估表

附表七：绩效面谈记录表

附表八：绩效申诉记录表

附件九：个人绩效考核表

第一章总则

1.1绩效管理的目标

（1）绩效管理的基本目标是：根据部门、岗位职责及企业的战略目标，采用绩效管理工具，客观评价部门负责人的工作表现与工作能力。

（2）绩效管理的最终目标是：改善部门负责人的工作表现与工作能力，提高部门负责人的事业成就与满意度，保证企业战略目标的实现。

1.2绩效管理的原则

（1）公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。

（2）客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。

（3）开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。

（4）差别原则：针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。

（5）常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。

1.3本办法的适用范围

本办法适用于公司各事业部部门负责人。其中：

厨具事业部包括：销售部、市场部、KA部、统计核算部、制造部、技术部、品质部、综合管理办；

热水器事业部包括：营销部、产品策划部、统计核算部、制造部、技术部、品质部、综合管理办；

太阳能事业部包括：销售部、市场部、制造部、技术部、品质部、综合管理办、沼气发展部。

第二章绩效管理组织、职责与权力

2.1绩效管理的直接责任人

（1）事业部总经理作为事业部部门负责人的考核者，是事业部部门绩效管理的直接责任人。

（2）考核者的责任包括但不限于：

?设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准；

?组织绩效考核，并决定考核结果的应用；

?协调隔级因考核过程或结果引起各种争议，审核被考核人的意见、建议和申诉，并对其作出裁决。

（3）考核者在决策时，与决策结果有利害关系的人员应当回避。

（4）考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上（事业部部门负责人考核周期为3个月）的直属管理关系，当直属管理关系不足半个考核周

期时，考核者应与被考核者的原直属上级沟通，征询意见后进行打分。

（5）考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，并对考核结果进行合理修正，以消除各种倾向（以偏概全倾向、逻辑推断倾向、

宽容倾向、晕轮效应）和误差，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、

态度及工作能力。

（6）考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任，针对考核中发现的问题，应提出解决方案和建议，帮助被考核者改善绩效，必

要时应将问题报人力资源本部及公司领导寻求解决。

2.2绩效管理的支持机构

综合管理办是事业部部门绩效管理的支持机构，其核心责任包括两个方面：（一）协助事业部总经理，完成对部门及负责人的绩效管理工作。包括：业绩指标、目标、权重的确定，目标责任书的签订，业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，业绩面谈的组织，考核结果的应用建议，绩效档案的管理，等等；

（二）督促各部门负责人按照既定的方案对下属（科长、主管、科员、普工）实施业绩管理，协助事业部总经理调查和处理各部门下属的考核申诉，提出基于绩效考核结果的应用方案。

2.3绩效管理的技术服务与监督机构

人力资源本部是事业部部门绩效管理的技术服务与监督机构，其核心责任包括：（一）技术服务。包括：绩效管理体系的设计、应用辅导，绩效管理技术、技能方面的培训，疑难问题的解决，等等；

（二）总体控制。包括：对事业部绩效考核结果的总体平衡，对考核结果的综

合分析，等等；

（三）检查督导。采用定期、不定期的方式，检查事业部绩效管理过程的规范性、及时性，考核结果的公平性、客观性，并督促事业部即时改正。

（四）处理投诉。调查和处理事业部部门负责人的绩效申诉。

（五）档案保管。负责建立和维护各事业部关键人员的绩效考核档案，并对绩效结果的应用提出建议。

第三章绩效管理程序及操作细则

3.1绩效管理流程总表

3.2绩效计划

绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实

为正式协议的过程。绩效计划的基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。

绩效计划流程表

3.2.1确定考核周期和指标结构

（1）确定考核周期

为实现对事业部部门负责人的客观评估、督促提高、持续激励，同时，本着简化管理、降低管理成本的原则，将事业部部门负责人的考核周期定为三个月（季度考核），考核时间为每年1、4、7、10月的月初开始，至每年3、6、9、12月月末结束。季度考核的内容包括：工作成果、工作态度。

每年年底，结合季度考核的结果，对上述人员进行年度考核，年度考核中增加对工作能力的评价。

（2）确定考核指标结构

对事业部部门负责人的季度考核指标：关键业绩指标、重点工作目标、工作态度三类。其中，关键业绩指标一般以定量的形式出现，如计划达成率、费用率、销售毛利率等；重点工作目标一般以非定量的形式出现，如制度与流程建设、市场研究、技术策略制订等；工作态度主要用于度量被考核人工作的努力程度。

（3）季度考核指标结构如下：

其中，关键业绩指标与重点工作目标的权重之和为80％，各事业部可根据部门性质及实际情况灵活进行调整。

（4）年度考核指标结构如下：

参加对工作能力项打分人员的组成及分值所占权重如下：

3.2.2选取关键业绩指标和重点工作目标

部门关键业绩指标和重点工作目标是在综合管理办的协助下，由事业部总经理及部门负责人自《华帝股份事业部部门级业绩指标库》（以下简称：《业绩指标库》）中选取，选取程序详见《事业部部门级业绩指标库应用指南》。

其中：重点工作目标除来自《业绩指标库》中的非量化指标之外，也可由事业部总经理结合业务发展计划及被考核部门的定位进行补充、修正、完善。

关键业绩指标和重点工作目标确定之后，即填写《考核指标目标值讨论表》（附表一），进入指标权重及目标值确定程序。

3.2.3分配指标权重

权重分配的基本指导思想是：通过对被考核部门的定位及对经营业务的影响程度的分析，确定各项关键业绩指标和重点工作目标的重要程度，并赋予相应的权重，以达到突出重点、综合平衡的目的。设定指标权重是由事业部总经理在综合办的协

助下完成的。

（1）设定指标权重的流程如下：

?将各部门关键业绩指标、重点工作目标按重要程度排序；

?根据关键业绩指标的总权重分配各指标权重；

?按照重点工作目标的总权重分配各任务权重。

（2）注意事项：

?单个指标权重一般不要小于5%，否则对绩效的影响太微弱；

?为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在5％以上；

?工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高。

确定指标权重后应填入《考核指标目标值讨论表》（附表一）。

3.2.4确定目标值

3.2.

4.1拟定期望目标值

目标值的设定应遵循“自上而下，再从下到上”的流程，首先，由事业部总经理综合考虑多种因素，下达对事业部各部门考核指标的期望目标值，综合办负责组织收集所需的支持性信息。

期望目标值反映的是在正常市场环境和经营管理水平下，考核者对被考核部门的工作期望。其设定所参考的依据包括：

?股份公司为事业部总经理相关指标所设定的目标值；

?批准的年度计划、财务预算及职位工作计划；

?过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平；

?行业指标、技术指标、监管指标、国际指标。

3.2.

4.2部门分析及论证

确定期望目标值后，应填写《指标目标值讨论表》，由综合办分发至各部门，由部门负责人组织本部门进行研究、讨论。

对于期望目标值，各部门可以提出不同的意见，但必须有真实、详细的数据及分析作为支持。

3.2.

4.3绩效计划讨论

由综合管理办组织事业部总经理及各部门负责人进行目标值沟通，人力资源本部绩效管理人员参加。

在指标确定的过程中，要对不同部门未来的考核成绩进行预估和测算，力争通过目标值的设定，平衡各部门的考核难度。

3.2.5签订目标责任书

绩效计划阶段结束，在每新考核周期开始前10天，被考核方与考核方签订《目标责任书》（见附表二）。

3.3绩效辅导

绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。绩效辅导包括工作辅导和月度回顾两种形式。

3.3.1工作辅导

通常，工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类：

?具体指示：对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情

况。

?方向引导：对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。

?鼓励促进：对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。

3.3.2月度回顾

为了保证每季度绩效目标的实现，事业部总经理要定期了解部门绩效计划完成情况，即，进行月度回顾。

月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能完成或超越既定的绩效指标和工作计划。在此上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教练员的角色帮助下属取得成功。有效地进行月度回顾是上级帮助下级完成绩效指标和培养其不断成长的具体体现形式。

为了节约管理人员的时间，提高管理效率，月度回顾可结合事业部的月度经营例会合并举行。

月度回顾的基本流程如下：

?各部门于会前3日前填写《绩效目标月度回顾表》，并由综合办转交事业部总经理。具体格式见附表三。

?会议上，由综合办介绍本月事业部总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的原因；

?各部门汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划；

?事业部总经理根据各部门汇报及《绩效目标月度回顾表》进行质询，提出改进意见，并对各部门提出的问题进行答复；

?事业部总经理对各部门绩效完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求；

?事业部总经理和各部门总负责人在《绩效目标月度回顾表》上签字，交综合办存档。

3.4绩效评估

绩效评估是对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径。绩效评估包括五项基本工作：数据统计、述职会组织、态度与能力评价、绩效面谈、绩效申诉处理。

3.4.1数据统计

在考核指标确定的同时，综合办就应明确数据提供的责任部门及具体要求。综合办负责数据收集，各部门负责数据提供，各部门应保证数据的及时性、真实性、准确性。

考核期末之前10天，综合管理办下达通知，各相关部门提供考核数据。

重点工作目标完成情况的得分将在期末述职时进行评价。

态度及能力评价的具体方法详见3.4.3。

综合办汇总统计上述信息，计算各事业部部门负责人的绩效考核分值，上报事业部总经理。绩效考核各项目的分值计算结果统一汇总于《绩效考核分值计算表》（附表九）。

3.4.2期末述职

考核期末，综合管理办组织部门经营述职会，由各部门负责人对事业部总经理述职。述职会之前应填写《述职报告书》，具体格式见附表四。

（1）《述职报告书》的内容：

①本期部门关键业绩指标与重点工作目标完成情况；

②存在的问题及改进措施；

③成功的经验和失败的教训；

④希望得到的支持与协助；

⑤下期工作计划书。

（2）述职时间：考核期结束后三周内。

（3）参会人员：事业部总经理、事业部部门负责人、人力资源本部人员、会议秘书

（4）述职程序：

①综合管理办负责通知各部门负责人：完成述职报告的时间，述职大会召

开的日期和地点；

②各部门负责人按要求填写述职报告，并将述职报告的电子文档报送综合

管理办；

③部门经营述职会议程：

A、部门负责人进行述职陈述（每人30分钟）；

B、事业部总经理和其他参会者提问，对述职报告的内容进行质询；

C、由事业部总经理和各部门负责人对述职人的“重点工作目标”项目

打分；其中，事业部总经理权重占70％，其他部门负责人权重占30％。

D、其他部门负责人打分的统计方法：采用体操评分法（去掉一个最高

分和最低分计算平均值）由综合办负责统计结果。

3.4.3态度与能力评价

工作态度评价每季度进行一次，由综合办向事业部总经理及该部门的上级业务管理部门传递《工作态度评价表》（见附表五），打分的同时，考核者应简单写明打分的理由及依据。

工作能力评价每年组织一次，由综合办向事业部总经理、该部门的业务上级、人力资源本部传递《工作能力评价表》（见附表六），打分的同时，考核者应简单写明打分的理由及依据。

态度及能力评价采用五等评分法，即S、A、B、C、D。

S指态度或能力表现优异；

A指态度或能力较好；

B指态度或能力基本符合岗位要求；

C指态度或能力有待提高；

D指态度或能力不符合岗位要求。

3.4.4绩效面谈

考核期限内，考核双方必须进行至少一次的绩效面谈；考核期末，事业部总经

理与事业部部门负责人必须进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写《绩效面谈记录表》，见附表七。

绩效面谈的内容包括但不限于：

?讨论本考核周期内绩效目标的完成情况；

?讨论下一周期考核指标和目标的修改意见(只在考核期末)；

?对被考核者的综合表现达成双方一致的看法；

?使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬；

?指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助；

?制定有效、合理的绩效改进计划。

3.4.5绩效申诉处理

（1）被考核人对考核结果表示异议时，考核双方应进行首次沟通，尽量达成共识；

（2）如果仍有异议，被考核人有权向人力资源本部申诉，申诉需进行书面记录，填写《绩效申诉记录表》（附表八），其中包括申诉者意见、被申诉者意见、人力资源本部调查取证结果和申诉受理者处理意见。

（3）人力资源本部有责任受理考核双方在考核期限内提出的申诉，进行调查，必要时提请总裁进行最终裁决。

3.5考核结果的处理及应用

绩效考核结果的应用包括两个内容，一是结果的处理；二是考核结果在工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展中的应用。

3.5.1考核结果处理

因部门之间业务性质不同，一般情况下，考核结果不应直接应用于晋级、分配等，需要对考核结果进行处理。具体处理步骤如下：

（1）对各部门负责人的考核成绩按照分值进行排序；

（2）按照排序的高低顺序强制分布为S、A、B、C四个级别，各级别的标准及分布比例如下：

（3）根据考核级别，确定事业部各部门负责人的绩效考核系数。

此处，对应于绩效考核级别的考核系数是一个有一定调整幅度的范围，被考核人的最终考核系数应在此范围内。范围内的调节与裁量权在事业部总经理。

考核系数与级别对应表如下：

3.5.2考核结果的应用

考核结果主要应用于以下几个方面：

?作为干预当前工作并进行必要调整的依据；

?作为提出工作改进意见的依据；（绩效面谈的结果应用于下一周期的工作）?作为工资晋级和绩效奖金的依据；（参照公司相关规定）

?作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权，等等；

?作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；

?作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用。

3.6绩效分析

绩效分析是指对本周期绩效管理的全过程所进行的评价和分析。绩效分析的内容包括两个方面：

（1）绩效诊断：对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为各部门下一周期的改进目标；

（2）绩效管理技术