企业全面预算管理系统的介绍

企业全面预算管理系统的介绍目录预算管理及其在企业管理中的作用××全面预算管理系统××全面预算管理程序××全面预算管理系统的完善整合公司价值流基于计划和控制

1.全面预算管理系统核心2.全面预算管理及其在企业中的作用预算释义及全面预算管理概述××对预算管理的需求和建立预算管理系统的目的预算管理在企业中的作用预算管理体系与其它管理体系预算管理概述预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接预算管理不只是专业职能部门的职责1）预算释义及全面预算管理概述全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程公司目标战略规划计划预算滚动预算生产日程长期3-5年每年每季每天目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标预算管理概述1）预算释义及全面预算管理概述整体性将企业内部各种计划结成一个整体适时性预算应适应动态的管理环境规范性通过预算统一编制，规范企业运营责任性每个员工的职责范围及相互关系都有明确的规定，并且各个责任中心是按可控原则划分的参与性在预算制定过程中，全员参与，以确立切合实际的目标特性1）预算释义及全面预算管理概述3）预算在企业中的作用经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标得以具体化；规划控制沟通激励协调以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准；从人制转变为管理机制；计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并通过预算的分析调整达到利润最大化；减少各单位操作中的隔阂；明确责任分工；计划：是良好的管理的关键，是协调、使用企业内、外部资源的安排，是预算的前提预算：是计划的价值化、数量化的表述和安排。提供了一个衡量实际业绩的基准点。预算与计划4）预算管理系统与其它管理系统预算与财务预算总目标各部门经营预算财务预算损益表现金预算表资产负债表执行与控制目标的分解4）预算管理系统与其它管理系统预算包括财务计划，但不仅仅是财务计划；全面预算管理体系中的任何过程都是管理和控制以及协调的过程，而在这一过程中，财务起着举足轻重的作用；3采购管理4生产管理业务流程5库存管理1销售管理2计划管理管理支持流程7.会计核算和财务管理8.绩效考核、薪酬体系9.……管理10.人力资源管理11……管理12.采购管理13.……管理14.……管理15.信息系统管理6.预算管理全面预算管理是企业整个管理体系的重要工具，企业的成功要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。4）预算管理系统与其它管理系统目录预算管理及其在企业管理中的作用××全面预算管理系统××全面预算管理程序××全面预算管理系统的完善2.××全面预算管理系统全面预算管理的基本特征全面预算管理的基本模式与思路全面预算的构成全面预算的周期全面预算管理体制3、分析评价、目标计划、预算管理、管理控制相衔接1）全面预算管理的基本特征4、组织体制、预算基准、程序流程、管理报告相依托5、编制与审批、执行与控制、分析与调整、评价与考核相循环2）全面预算管理的模式以企业中长期发展战略为基础以市场顾客需求为导向；以企业目标战略为出发点；以企业价值流为主线；以计划控制为先导；以管理授权为中坚；以业绩评价为依托；以作业法为核心思想预算编制体系；预算执行体系；预算分析体系；预算评价体系；预算流程体系；预算控制体系；3）全面预算的构成全面预算管理体系结构分预算市场与营销预算生产与成本预算管理与费用预算资产与项目预算投资与权益预算资金与财务预算销售费用预算销售预算生产预算采购预算成本预算资金预算资产负债预算损益预算全面预算构成5）全面预算管理体制经营预算管理组织结构经营预算高级主管生产与成本预算主管生产、采购预算分管一分厂成本预算专员二分厂成本预算专员保健品分厂成本预算专员阿华生物药业分厂成本预算专员动力机修分厂成本预算专员销售费用预算分管销售预算预算分管销售一部（预算专员）销售二部（预算专员）销售三部（预算专员）销售四部（预算专员）销售五部（预算专员）…….市场部（预算专员）广告部（预算专员）推广部（预算专员）商务部（预算专员）客户服务部（预算专员）市场与营销预算主管预算管理委员会董事会5）全面预算管理体制投资预算管理组织结构投资预算高级主管资产与项目预算主管设备管理部预算专员技术改造部项目预算专员信息技术部资产预算专员多经办（预算专员）投资与投资预算主管预算管理委员会董事会财务预算高级主管管理与费用预算主管资金与财务（预算专员）资金与财务预算主管预算管理委员会董事会工会预算员审计部预算员人力资源部预算专员行政部预算员企业发展部预算专员多经办预算专员法律事务部预算专员设备管理部预算专员技术改造部预算专员信息技术部预算专员行政部预算员研究所研究与开发费预算专员质量管理部预算员财务费用（预算专员）5）全面预算管理体制财务预算管理组织结构3.全面预算管理程序预测与计划编制、汇总与审批执行与控制分析与调整考核与评价预算流程及说明1）预测与计划信息资料准备制订各项业务计划确定编制基准和依据

预算目标的要求——SMART标准 年度预算是战略计划的具体化，它要求全面、细致；囊括业绩考核的各个方面； 预算本身是数字化的计划，即每个目标都应有明确的可以客观计量的标准； 预算目标是经由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，经过他们的共同认可和承诺； 预算目标至少应有60%的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束作用； 具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标，必须有明确的时间要求；具体化可度量协商一致现实性时间要求1）预测与计划预算目标下达程序图预算管理委员会预算管理办公室各业务部门业务员各职能部门本部门职员1）预测与计划２）预算的编制预算编制的程序、内容及所涉及部门预算管理办公室业务部门分公司预算管理委员会销售预算成本、费用预算现金收付预算…….汇总公司预算审核调整市场与营销预算生产与成本预算管理与费用预算资产与项目预算投资与权益预算资金与财务预算据业务计划编制本部门、分公司预算结束董事会审批下达总预算及各分预算…….汇总与审批步骤与程序未通过未通过下达、执行各责任中心编制本中心预算预算管理委员会审核调整预算管理办公室初步审核汇总并编制财务预算及总预算通过通过预算管理办公室对各责任中心预算进行初步审核预算管理办公室汇总各责任中心预算预算管理办公室编制财务预算，形成公司总预算并上报预算管理委员会预算管理委员会最终审核、调整各责任中心预算及公司整体预算董事会批准预算董事会2）预算的编制汇总由公司预算管理办公室对各责任中心预算进行汇总审批预算审批的决策权在董事会预算管理办公室除汇总职能外，还应有技术审核的职能在不影响公司总目标的前提下，可以通过协商与沟通合理协调各部门的分预算。2）预算的编制３）预算的执行与控制销售计划执行销售收入费用预算经营计划执行成本控制采购计划费用预算预算管理委员会销售部采购部门预算差异分析预算管理办公室统计信息财务信息生产部门生产计划成本预算人事部门考核办法奖惩措施库存计划库存预算管理部门费用预算固定资产预算长期投资预算月度计划每月月初，财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月业务计划。月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是根据月度预算的执行情况和总预算的进度，以及实际情况的变化重新做出的更符合实际的安排。财务部门下达的财务指标是对预算指标的具体化分解，是各部门可控制的、可考核的。３）预算的执行与控制财务审核各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保障预算目标的实现。财务审核的重点环节是预算支出审批，有效的审批制度包括以下要素：审批权限审批依据审批程序预算的管理控制流程财务审核（续）——审批程序申请部门办理部门预算室授权人预算项目申请是否影响预算目标权限内在预算内办理是否否是是３）预算的执行与控制特批情况的处理针对例外情况的特批也必须附加控制措施：

-明确规定特批项目和情形，尽量要少

-必须由预算管理办公室提供预算执行情况信息

-特批人应明确特批后对预算执行的影响３）预算的执行与控制审批程序４）差异分析与调整差异分析与业绩报告

内容：各责任中心按季度作差异分析，并将业绩报告报公司预算管理委员会进度分析业绩分析分析建议与预算调整差异分析的方法实际结果—预算值预算差异销售部门生产部门弹性预算差异作业水平差异弹性预算差异作业水平差异逐层分解销售价格差异销售量差异采购价格差异耗用量差异职能部门弹性预算差异作业水平差异耗费差异效率差异４）差异分析与调整确定分析对象及分解标准编制年度预算前，由预算管理委员会确定预算差异分析的对象与差异分解原则确定分解对象适于进行预算差异分析的项目应具有以下特点：1.对预算目标的实现有较重要的影响；2.成本动因数据应可以准确获得；3.该项目与其动因之间有较为确定的对应关系，如线形关系；确定分解标准预算管理办公室结合公司实际，根据差异分解原则，提供主要成本/费用项目的差异分解标准信息，预算管理委员会批准，这些标准包括：1.差异分解的程度；2.各项目差异分解所参照的数据来源及收集方式；3.差异的各细分部分对应的责任方；４）差异分析与调整预算的调整与修正 由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消化已形成的预算差异。相应地，预算控制部门对上述责任部门/经营活动要加强预算控制力度。2.调整后续月度/季度的经营预算 结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算部门对初始编定的后续月度预算进行调整，以保证在完成年度预算的目标下，月度预算能够及时反映经营活动的变化，以便于实施控制与考核。调整后的预算报预算管理委员会审批，涉及到年度预算目标的项目，报董事会审批。1.调整经营活动，采取相应的预算控制方式3.记录责任部门的经营业绩 已形成的差异将根据其成因的性质记入对应责任部门的业绩，同时，后续月度的考核指标也要随月度预算的调整进行相应的修正，以利于责任部门消除不利差异。４）差异分析与调整预算考核的意义考核的依据考核的周期考核指标的确定５）考核与评价预算差异与绩效差距的关系：实际值与预算目标、历史水平的差异考核的意义为了体现预算管理的权威性，必须对预算执行的结果进行评价，这就是考核。没有预算，考核就会流于形式，失去控制力。５）考核与评价预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。预算考核一般以季度、半年度和年度为周期。考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。考核的依据５）考核与评价1.针对不同的责任中心确定不同的考核指标：利润中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本、费用中心——成本指标、费用指标、生产率指标等投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率、非财务指标等2.考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性3.考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性考核的指标的确定５）考核与评价1.不同的工作范围考核指标也不相同：业务部门——业绩成长性指标职能部门——服务满意度指标２.考核指标体系体现公司整体的管理理念和激励政策，并且要在人力资源部门和财务部门之间进行协调。考核的指标的确定５）考核与评价6）总预算流程及流程说明讲解1