在经营部经理会议上的讲演说明

PAGEPAGE19在经营部经理财务主管会议上的讲演说明受张总、审计部徐部长的委托，我给大家讲一课。共同探讨TCL网络资金管理的意义和之中存在的疑难问题。三人行，必有吾师。非常高兴互相认识。从2001年1月1日起,总部在网络内资金管理上实施收支两条线。自99年集团在银行管理系统实行电子划汇后，要求开设收入户和费用户两个专户，并实施了一年多的运做。因而，收支两条线按大家的理解程度已经不算新生事物了。但，销售网络真正细化收支两条线管理并实施了两个月后，我们回头再看看实施的效果如何？理解、执行均存在差异。那麽，收支两条线到底是什麽事物？他将要达到什麽目的？他与单纯实行银行电子划汇管理的区别？他与全面目标预算、价值评价体系的联系？他与我们将实施的INT网络财经管理的联系？他在现实资金控制中的真正意义？这，就是我们今天为经营部经理一级讲的主要内容。。。。。。。1、首先明明确我们们“讲演的的主题和和对象”明确主题：：经营部、分分公司资资金管理理实施收收支两条条线销司20000年1344号和1335号文文件的宣宣传、贯贯彻讲演对象：：总经理及财财务经理理经营部经理理财务主管我们实施的的收支两两条线管管理是根根据目前前销售网网络财经经管理、资资金管理理、业务务发展、管管理创新新的实际际需要而而迈出的的正确步步骤，所所形成的的文件是是比较全全面、符符合目前前实际并并力求到到位至经经营部货货币管理理的末梢梢，并具具可操作作性。有有人可能能认为和和20000年一一样：在在费用划划拨单上上盖个章章而矣。这这里的文文章就在在于：收收支两条条线管理理的真正正实施要要求与企企业经营营成果的的挂钩上上，因而而，费用用划拨章章是管理理的控制制点，分分公司的的管理非非常重要要。不能能随意划划拨而使使有效管管理流于于形式。对收支两条条线的实实施、管管理分三三大层面面：总部部、分公公司、经经营部。经经营部为为实施平平台、分分公司为为管理平平台、总总部为监监督平台台。核心心是经营营部经理理、财务务主管对对其操作作和其中中关系的的认识。对对销售网网络而言言，经营营部源头头很重要要。我们们的经营营部经理理，大部部分是业业务高手手，对经经济学和和枯燥的的财务数数据甚感感乏味。财财务人员员要学会会表达自自己的工工作重点点和财务务数据的的形象化化。其实实经济学学教会大大家的是是一种思思维方式式，这种种思维方方式的转转化就形形成了我我们的日日常行为为。今天天我们着着重是收收支两条条线管理理在企业业运做中中的行为为方式将将给我们们带来什什麽影响响的宣传传。2、我在基基层检查查工作时时，切身身体验到到经营部部经理、财财务主管管非常辛辛苦：今今天总部部推行DDRP，重重要；明明天要利利润指标标，重要要；后天天要冲回回款，非非常重要要；现在在施行收收支两条条线管理理，又说说很重要要。其实实这一切切的实施施都是企企业运营营的基础础工作。毛毛主席他他老人家家说：抓抓主要矛矛盾。什什麽是问问题的核核心？如果把企业业日常运运做比做做是人体体的循环环：1、资金流流好比人人体的血血脉2、物流好好比人体体的吞吐吐3、信息流流好比人人体的神神经系统统33、我们们用一个个（图例例）来说说明这一一循环和和周转我们每天忙忙的是这这三条线线。三大大系统都都很重要要，他们们互相联联系、循循环周转转，人、企企业才能能健康成成长。在TCL销销售网络络历史成成长过程程中，资资金流永永远是其其发展的的生命线线，这样样的事例例大家听听了很多多；现在在每个月月财务报报告400页，认认真看的的人和看看懂的人人不多，但但这本财财务报告告全面反反映了经经营部经经营活动动的实际际财务状状况和经经营成果果，而且且，由于于我们采采用先进进的技术术和形象象创造能能力，已已经将以以前的事事后反映映转变为为事前预预算和对对过程控控制。关关键是高高级管理理人员对对财务数数据和资资源的利利用。因因而，财财务管理理是企业业管理的的中心，而而资金管管理又是是财务管管理的核核心。核核心的问问题是资资金管理理、资金金增殖、资资本经营营。（这这是对资资金管理理分不同同层面如如分公司司、销售售公司、集集团），资资金管理理上实施施收支两两条线是是国际化化大企业业通行的的资金管管理政策策。。。4、我们掌掌握经营营部收支支两条线线管理的的原则有人说，不不说也知知道。重重点是知知行合一一。原则就是纲纲，纲举举目张。原原则往往往是简单单的道理理。但要要我们每每天执行行这一简简单的道道理，就就需要有有一个简简单的流流程、需需要相关关人员形形成一个个职业习习惯动作作。否则则，就会会使简单单问题复复杂化。经经理累、业业务员牢牢骚多、财财务嫌麻麻烦、货货币管理理出问题题、检查查不满意意。收支两条线线原则用用文字表表述，四四句话：：1、收入线线：一切货币收收入全额额进入电电子划汇汇收入帐帐户2、支出线线：一切货币支支出从费费用帐户户支出3、货币管管理的最最小核算算单位专专卖店、办办事处、经经营部。4、关键点点：不准准坐支“坐支”是是银行系系统的专专业名词词，就是是用收入入的货款款支付开开支。坐坐在办公公室一边边收钱一一边开支支。“不准坐坐支”就是收收入的货货币先存存开户银银行，再再从银行行提出现现金来开开支。这这个动作作，就打打破了我我们以往往的开支支习惯。货货币管理理规范了了，花钱钱不方便便了。5、这一流流程用图图来演示示就更加加明确6、为什麽麽施行资资金收支支两条线线管理相对与资金金自收自自支、余余款划汇汇，收支支两条线线有七个个利于：：1、真真正加强强网络资资金管理理；22、确实实落实全全面目标标预算；；33、规范范业务、财财务操作作；44、保证证资产安安全；55、明确确管理责责任;66、价值值评价体体系的实实施；77、未来来纵横管管理政策策的统一一到位等等，都将将起到积积极的、直直接的作作用。一句话，企企业发展展到目前前这个规规模和水水平，必必须做这这件事。国国际和国国内很多多大公司司都有很很大的规规模，但但在快速速增长中中有的突突然夭折折。核心心是企业业自身的的生存和和积累。销销售公司司财务系系统扎扎扎实实做做了两年年，再回回头看过过去，我我们已经经快速而而实在的的成长起起来了。一一个不注注重造血血的企业业，倒闭闭是必然然的。了解原则和和意义，到到底如何何做？说说起来非非常简单单。7、收支两两条线管管理的收收入的控控制要点点：关键是：不不准坐支支1、收到银银行承兑兑汇票直直接回款款；2、销售收收入和其其他收入入（调拨拨货物收收入）的的货币收收入部分分全额进进入收入入帐户；；3、非独立立的办事事处、专专卖店当当天货币币收入全全额上交交财务部部；4、收入存存折定期期全额转转入收入入帐户，月月末清平平；一切货币收收入包括括什麽内内容：销销售货物物的货币币收入、应应收帐款款清理的的货币收收入、营营业附加加物的货货币收入入、营业业外的货货币收入入、经营营费用的的返款收收入、其其他应收收帐款和和备用金金的返还还、利息息收入、税税金返还还等等。88、经营营部收支支两条线线管理的的支出控控制要点点支出的管理理的关键键是：不不准坐支支收入一切货币支支出必须须费用帐帐户支取取。按批准的现现金支出出预算从从收入户户拨款。按预算开支支，量力力而行，综综合财务务能力。经营部现金金支出的的分类为为11、日常常费用支支出；22、内部部调拨货货物支出出；33、其他他支出如如税项支支出、大大额备用用金、固固定资产、其他他关联企企业交易易、非TTCL品品牌货款款、预付付帐款等等。有人一听，这这不是控控制我们们花钱吗吗？看来来必须作作好现金金支出预预算，多多做，不不能少做做。收支支两条线线的关键键是将企企业的经经营成果果、财务务状况与与支出关关联起来来（理论论的讲是是投入产产出的比比例、价价值工程程或量本本利关系系的整合合应用），不不单单是是开两个个户、记记两本帐帐、做两两帐支出出表，也也不单单单是支出出控制。如如何关联联，在下下面还要要详细讲讲到。9、经经营部收收支两条条线管理理中非独独立办事事处、专专卖店的的运做要要点：1、货币收收入当日日结算时时连同销销售清单单上交或或定期划划汇或电电汇；2、结算后后的收入入部分可可以开设设收入存存折，次次日全额额上交；；3、可以开开设费用用支出存存折一本本；4、按销售售单和交交款单记记录手工工收入现现金日记记帐；5、按费用用类别和和人员以以及财务务冲帐单单记录手手工费用用现金日日记帐。100、拒绝绝坐支以上我反复复强调不不准坐支支。因为为坐支违违背了收收支两条条线的基基本原则则，使我我们的收收入和支支出流向向、流速速无法控控制；坐坐支将是是我们业业务、财财务管理理不断混混乱下去去，带给给我们经经营上是是无数遗遗留问题题；坐支支是个人人行为的的自由发发挥与我我们的团团队精神神相脖；；坐支是是产生工工作和生生活的腐腐败原因因之一。因因而，我我们提出出：迎接接网络、迎迎接收支支清晰、拒拒绝坐支支。11、经营营部收支支两条线线资金划划拨平台台建立：：收支的结点点是支出出款项的的支出划划拨，实实施划拨拨的平台台有三种种形式决决策：形式1、总总部集中中划拨，集集中控制制；形式2、分分公司统统一划拨拨，平衡衡控制；；形式3、经经营部就就地划拨拨，灵活活控制。为适应TCCL灵活活经营的的特色和和预算的的落实，总部决定收支结点的支出划拨实施平台建立在经营部一级。这一基础的是建立在经营部全面目标预算的落实和激励机制的实施，同时对经营部经理权、责、利的考核。12、如何何作好经经营部收收支两条条线日常常操作有有四步曲曲财务管理日日常操作作1：两本本流水帐帐。为严格执行行收支两两条线原原则，清清晰反映映经营活活动中的的一切收收入现金金部分和和支出现现金部分分。办事事处、专专卖店、经经营部的的现金日日记帐（手手工流水水帐）分分为两本本：一本本为收入入现金日日记帐，反反映销售售收入、其其他收入入、交款款情况；；一本为为费用支支出现金金日记帐帐，反映映费用支支付、借借款、垫垫付款、预预付款、提提现金等等情况。有有财务人人员反映映有财务务计算机机核算系系统，手手工现金金帐可否否不记。根根据新会会计法、会会计基础础工作规规范、会会计电算算化工作作规范的的基本要要求和TTCL销销售公司司财务制制度，出出纳岗位位不得兼兼管稽核核、档案案、收入入、费用用、债权权、债务务的登记记工作；；现金、银银行日记记帐应采采用钉本本式帐目目；采用用计算机机核算的的现金和和银行日日记帐应应每天打打印或满满页打印印并编码码；满足足与银行行自动核核对功能能；满足足内部控控制制度度需要。这这些限制制性条款款说明国国家不能能阻止现现代化技技术的应应用，但但要求企企业保证证最重要要的流动动资金操操作安全全。因而而，收支支两条线线文件规规定按现现金收入入和支出出分类登登帐现金金日记帐帐（手工工流水帐帐）。在在会计核核算上要要求，将将收入的的现金，不不通过“现金”科目，直直接在“银行存存款”与“应收帐帐款”核算。而而手工流流水则要要反映其其收入的的过程。没没有实行行计算机机操作的的办事处处、专卖卖店更要要按票号号和交款款单记录录现金日日记帐。13、经营营部收支支两条线线管理财财务管理理日常操操作2：经营部、独独立办事事处1、划汇收收入帐户户一个2、开设费费用帐户户一个现在，有的的经营部部同时在在中行和和工行开开户，共共四个户户。要求求在其中中一个行行开基本本户就可可以了。对对在其他他行开设设的帐户户要求清清理。小小利服从从大利。以上现金收收入和支支出分两两本记录录流水帐帐与银行行收入和和费用户户的两本本帐，共共同勾画画了清晰晰的收入入线和支支出线，设设计完美美。14、经营营部收支支两条线线管理日日常操作作3：难点：存折折管理收入存折管管理是收收支两条条线管理理的难点点。也是是经营部部日常财财经管理理的难点点。为了了业务的的需要，公公款存折折在有的的分公司司数量很很多。有有的分公公司对存存折的管管理非常常到位，且且采取了了银行划划汇方式式，安全全、可靠靠。关于于公款存存折，文文件要求求分公司司、经营营部必须须制定担担保、卡卡折分离离、与客客户及时时确认、互互相监督督制度以以及必要要的操作作流程，以以确保财财产安全全、人员员安全。经经营部经经理、财财务主管管对公款款存折的的资金安安全使用用负责。要要求，经经营部、办办事处尽尽量统一一在一个个银行开开设异地地“通存通通兑”存折，尽尽量减少少存折数数量。分分公司平平台应加加强对帐帐户、存存折的监监管，因因渎职使使资金流流失，分分公司财财务经理理和相关关人员要要承担责责任。存折管理总总结起来来5句话话。。。。。。要求：统一一管理分清收支及时送交月末清零争取划汇15、经营营部收支支两条线线管理日日常操作作4：全面目标预预算与现现金支出出预算的的批准流流程和过过程控制制：1、经营部部月末编编制全面面目标预预算和现现金支出出预算上上报分公公司；2、总经理理平衡批批准；3、财务经经理分旬旬填写“费用划划拨单”；4、按批准准金额，经经营部将将从收入入户划拨拨款到费费用户；；5、经营部部上报“现金支支出旬报报”。16、我们们可用（图图例）表表示这是一个简简单的流流程，也也是一个个循环与与控制、反反馈过程程。其蕴蕴涵内容容将在下下面讲到到。我在在讲演的的主题中中已经说说明，收收支两条条线的关关键是与与经营成成果的挂挂钩上，批批准和盖盖章也有有他内在在的意义义。平台台今后更更重要的的是责任任。这里需要提提示的是是：许多多分公司司在批准准盖章时时是将分分公司本本部的财财务专用用章代替替分公司司费用划划拨章的的，致使使现在的的分公司司所在地地的经营营部财务务运做很很麻烦；；也有分分公司没没有直接接与经营营部所在在地的银银行没有有签定费费用划拨拨户银行行操作协协议；也也有费用用划拨单单没有总总经理签签字。希希望分公公司平台台及时补补上这一一课，规规范费用用划拨的的细节管管理。17、资金金管理与与预算的的关系收支两条线线的实施施不能脱脱离全面面目标预预算。这这是收支支两条线线实施的的核心所所在。而而现在我我们实施施的全面面预算又又与20000年年所推行行的目标标费用预预算不同同。20000年年初，张张杰副总总经理在在这里为为我们做做了非常常形象的的预算工工作讲演演，推动动了全国国网络量量本利基基础的管管理。这这里，我我简洁重重复和说说明一下下全面目目标预算算的要点点和编制制。什麽是全面面预算？？是对未来经经营活动动、财务务状况、财财务成果果的基本本规划。再详细解释释：为达达到预定定的目标标利润，企企业要求求把预期期的全部部经营活活动中的的人财物物因数协协调起来来，使全全员、部部门朝一一个方向向（目标标利润）前前进，就就必须编编制总体体计划的的数量表表述即全全面预算算。相对销售网网络而言言全面预预算包括括：目标标利润预预算、销销售预算算、采购购商品预预算、经经营费用用预算、管管理费用用预算、现现金流量量（收支支）预算算、投资资预算等等。18、我们们用图例例来表示示全面预预算中各各环节之之间的关关系从上可见，现现金收支支预算是是实现全全面目标标预算中中目标利利润实现现的手段段和方式式。是全全面预算算管理的的一个不不可缺少少的环节节。目标标的实现现又不仅仅仅是收收支的控控制，他他是经营营部量本本利预算算的合理理规划、经经营职能能的综合合组织、销销售结构构的变换换调整、市市场推广广的长期期节奏实实施。现金预算仅仅仅是对对全面目目标预算算的过程程管理和和控制的的一个支支点。19、资金金管理与与预算的的关系我们在收支支两条线线文件中中涉及了了大量的的全面目目标预算算表格，简简洁表述述这种紧紧密关系系：全面目标预预算是收收支两条条线运做做的基础础：全面目标预预算是编编制和执执行现金金支出预预算和费费用预算算基础目标费用预预算是全全面目标标预算和和现金支支出预算算的具体体执行现金支出预预算是对对上两个个预算的的过程控控制现金支出旬旬报是对对现金支支出预算算的补充充目前我们要要求编制制几帐基基本预算算表。全全面预算算的编制制和实施施有助于于经营部部全员的的协作。因而，有条件的单位可以编制自己的具体销售预算和计划采购预算以及相关预算。我们已经了解计划的失误是造成亏损的关键因数之一，销售结构和推广节奏的因地适时掌握才是利润的源头。销售预算和购货计划实际上每个单位在每个年度和月度都粗线条的在做。希望这种拍脑袋的计划今后转化为：经营部决策层对历史数据的掌握、对目前市场预测和财务数据的综合分析基础上的全员全面目标预算中。20、在我我们了解解资金管管理与预预算之间间的关系系后，我我们仅认认识了“应该做做”的问题题，因为为，这是是我们的的工作。在在“为什麽麽做”中，除除企业精精神外，是是要解决决人类的的基本欲欲望问题题食欲欲、权欲欲、性欲欲中的直直接利益益问题。我我们一直直努力建建设的价价值评价价体系就就着力解解决：经经营成果果与管理理团队切切身利害害关系问问题。（以以前分公公司也搞搞提成，但但与回款款挂钩；；现在由由总部统统一搞体体系，但但与经营营成果挂挂钩）。收收支两条条线不单单单是与与预算的的密切联联系上，而而且，与与价值评评价体系系也是密密切相连连。管理理人员可可分配的的源头是是目标利利润。评评价体系系考核的的三项指指标是：：回款完完成率、资资金周转转率、利利润率，其实每一项都是资金管理的另一种表现形式。实施收支两条线的分步操作只会加速资金周转、规范业务财务操作、预算收支配比。同时，价值分配体系又是作好资金管理和预算管理的内在动力。21、全面面目标预预算的编编制原则则：独立核算办办事处、经经营部为为单位；；以目标利润润为导向向；允许亏损，不不许连续续亏损，累累计为盈盈利；以丰补歉，不不可寅吃吃卯粮。（图图例）22、目标标利润的的规划在全面预算算编制中中要求以以目标利利润为导导向，在在价值评评价体系系或激励励机制中中实际上上也在突突出以目目标利润润为可分分配的源源头。从从我们以以上所讲讲的内容容看，目目标利润润的规划划是全面面目标预预算的龙龙头与核核心。这这里，我我们附带带说明一一下量本本利模型型在目标标利润的的规划中中的应用用。量本利分析析的核心心是盈亏亏分界点点。一方方面将成成本（费费用）置置于数量量和利润润的相互互关系中中进行控控制，而而不是单单纯的就就成本控控制成本本，他属属于相对对成本控控制；另另一方面面在控制制成本（费费用）的的前提下下，提高高销售数数量、增增加销售售利润或或实现目目标利润润。每一一个经营营部经理理都有一一本盈亏亏帐。目目前大小小经营部部平均的的盈亏临临界点为为30000万元元/年。而而要达到到这个目目标则受受地区经经济和经经营部规规模经营营的影响响。单纯纯的控制制费用不不适应经经营部的的发展。量量本利模模型要求求进行双双向的规规划。量本利分析析的其他他问题。销售价格受市场竞争的影响，并非价格、毛利率越高越好，这是一个离散系数，他将给销售带来致命打击；另一方面，当销售数量达到一定数量时，会使固定费用或推广费的增加，从而使盈亏分界点提高。盈利区减少，亏损区加大。因而，在分析时缩短周期、规定数量范围、全面考虑，提高适用性和可靠性。在市场操作作中，形形成有利利的销售售结构，可可以在实实现相同同的销售售额情况况下，降降低费用用、增加加销售利利润的效效果。即即增销临临界收益益率较高高产品的的推广销销售在总总体销售售中的比比例，相相应减少少销售临临界收益益率较低低的产品品销售份份额。在在20000年销销售网络络的分公公司都有有这方面面成功的的经验。量量本利分分析为我我们提供供了市场场推广和和定价机机制、产产品结构构的可操操作性的的导向。利用量本利利分析判判断经营营部经营营状况。超超过盈亏亏分界点点的销售售额占总总销售额额的比例例=经营营安全率率。经过过测算经经营安全全率在330%，22530%%，155—25%%，100-155%，110%以以下，经经营安全全状态为为：健全全、较健健全、不不太好、警警惕、危危险。这这将是今今后分公公司进行行管理的的简单工工具。关于目标利利润的规规划不是是今天的的主题，我我们不展展开讨论论，留给给下一个个专题。我我们就点点到为止止。23、全面面目标预预算编制制方法1、依据为为上月实实际发生生额或销销售预测测；2、收入按按不含税税计算；；3、成本按按先进先先出法；；4、费用参参照上月月；5、计算销销售毛利利率、销销售费用用率。（例图表格格）为什麽统一一采用先先进先出出法？因因为这是是我们总总部统一一的财务务制度；；这是我我们统一一的比较较方法。大家有一个统一的起跑线和考核的标准。在使用方法上一定注意不可为了表面的利润而在存货核算上做文章，他将贻害无穷。这方面的事例很多，经理、财务心中有数。希望财务人员不要动摇我们的职业标准和会计基础。亚当，丝米在200年前已经提出：“最商业化的社会也是最讲究道德的社会”，这里道德就是信任，有些财务人员将为这种变通习惯和不信任付出代价。如果是手工在进行商品进销存核算的单位，苦死了财务人员。因而，要求网络的财务经理加大财务商品核算进销存系统的推广应用。在一定范围推动业务、财务、计划一体化进程。省事、省力、准确。即时查询，过程控制。财务可以真正作好经理参谋。24、现金金支出预预算编制制方法1、根据全全面预算算和费用用预算为为基础；；2、本月从从费用帐帐户中支支出的全全部现金金：费用用性支出出、内部部调拨支支出、其其他支出出；3、临时支支出项目目：“追加现现金支出出预算申申报”（例图表格格）25、表表表之间的的关系三大表之间间的稽核核关系：：1、目标费费用预算算表中的的费用总总计等于于全面预预算中的的可以由由边际贡贡献弥补补的经营营费用数数额；2、现金支支出预算算的费用用性支出出部分等等于全面面目标预预算中的的本月现现金总支支出项下下现金费费用支出出数额；；3、目标费费用预算算中的现现金性费费用数额额等于现现金支出出预算中中的费用用性支出出。无论预算或或实际执执行，这这几个关关系是衡衡等的。26、收支支两条线线预算表表和支出出表编制制练习资料：大连经营部部12月月末，收收入帐户户余额7700000元，费费用帐户户余额4550000元，费费用现金金日记帐帐50000元。112月经经营费用用发生22380000元。经经过经营营部量本本利测算算：销售售部门编编制出一一月销售售商品计计划11170万万元，财财务部门门根据毛毛利率测测算销售售成本9952..38万万元，预预计销售售税金及及附加770000元；；预计一一月销售售总收款款（现金金流入）112000万元，预预计一月月末银行行费用户户应存余余额3000000元，银银行收入入户余额额600000元元，费用用性现金金日记帐帐月末余余额1000000元；预预计一月月份经营营费用22500000元元，其中中现金性性费用支支出20000000元；；根据112月财财务帐目目预计应应在一月月支付内内部调拨拨款1000000元，应应支付112月份份增值税税及附加加2000000元，预预计一月月份大额额备用金金50000元，根根据合同同应预付付广告费费150000元元，根据据批准将将购置固固定资产产100000元元。要求：根据据以上资资料编制制全面目目标预算算表、费费用预算算表（合合计拦）、现现金支出出预算表表。附表3张。目的：了解解表表之之间关系系和数据据来源及及预算规规划。27、从一一个年度度看，现现金支出出的费用用性支出出部分应应小于经经营部全全年经营营费用总总计。全全年现金金支出的的费用性性支出应应小于或或等于全全年的总总毛利额额。全年年边际贡贡献数（总总毛利额额）将是是经营部部实际花花费的经经营费用用的上限限。边际际贡献是是经营部部可以利利用的现现金性费费用开支支的资源源。这里里意在说说明划拨拨费用的的定量问问题。从几张表之之间的稽稽核关系系可以看看出，我我们推行行的是建建立在全全面目标标预算基基础之上上现金支支出预算算。这种种稽核关关系，将将逐期考考核经营营部：投投入与产产出的比比例执行行情况。价值评价体系的三项考核以及全面目标预算的实施均要求资本的增值，现金流入大于现金支出。这样，将不会导致：2000年度一些单位费用支出预算100%完成或比例增长，而预算收入和目标利润的负增长。这种对过程的管理控制、掌握和批准由分公司平台来发挥作用。什麽作用？28、分公公司平台台在收支支两条线线与预算算管理中中的作用用：1、全面目目标预算算和现金金支出预预算的审审批权为为分公司司总经理理；2、审批原原则为真真实反映映经营活活动的财财务状况况并完成成目标利利润或减减亏目标标；经营营部可能能出现短短时间的的亏损，但但不能长长期亏损损，累计计应为赢赢利。这这是实施施一切经经营政策策的基础础。如果果一个经经营部长长期亏损损，就需需要对其其进行结结构调整整。这是是分公司司管理的的责任。3、检查、审审核、划划拨权为为财务经经理。讲到这里，财财务经理理的批准准费用划划拨专用用章就可可以盖了了。29、经营营部收支支两条线线检查1、收支两两条线的的检查的的两个层层面：财财务经理理对经营营部、办办事处、专专卖店的的检查；；经营部部财务主主管对办办事处、专专卖店的的检查。2、检查基基本要求求：经营部收入入户贷方方发生额额=划汇至