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团队改善活动

关于QC改善活动小组日本专家久保了解并熟熟悉QC改善活动动的过程程1980年，我入入职五十十铃汽车车的川崎崎工厂，，作为改改善活动动的一员员我加入入了集团团QC改善活动动中。入职后加加入质量量管理部部检查小小组，对对工厂内内生产合合格的4吨以上的的卡车和和组装配配件以Ａudit（产品监监查）形形式进行行随机抽抽检，成成立了品品质改善善小组，，进行降降低成本本，生产产改善等等活动，，并多次次受到表表彰。组成QC改善活动动小组，，作为QC小组团队队的总负负责人，，负责QC改善小组组活动的的改善与与指导。。自我介绍绍品质管理理：是第第二次世世界大战战后由WalterAndrew・Shewhart、WilliamEdwards・Deming、石川馨等等构建的的管理体体系，是是以零不不良品为为目标进进行的品品质管理理活动，，20世纪60年代，这这种活动动在日本本制造业业现场广广泛普及及，为日日本产品品质量更更上一层层台阶做做出了巨巨大贡献献。在日本，，QC改善活动动小组，，是同““改善””紧密相相关的。。不仅限限于制造造部门、、售后服服务部门门、管理理部门等等。在全全公司开开展的QC活动被称称之为TQC（TotalQualityControl）。TQM（TotalQualityManagement）是由TQC发展而来来的。20世纪90年代在美美国广泛泛普及，，为美国国制造业业复兴做做出了巨巨大贡献献。什么是QC改善活动动小组？①是自主性性的活动动②以自己负负责的现现场作业业部分为为改善对对象③并不是从从根本上上解决问问题的专专家④能更好地地了解车车间情况况QC改善活动动小组特特征ＱＣ改善活动动小组的的开始＜基础篇＞ＱＣ改善小组组的开始始方法从什么开开始？Ａ基本理解解①ＱＣ改善小组组是什么么②ＱＣ改善小组组的目的的・是为了谁谁的活动动？Ｂ组织决定定①组建小组组・领导小组组的确定定②协助部门门的确定定Ｃ推进方法法的理解解①ＱＣ改善小组组会议的的推进方法・会议同会会议间的的活动②解决问题题的推进进方法＊可视化活活动实践⇒从中学习习①改善活动动的推进进方法・循序渐进进提高水水平②活用ＱＣ方法・根据是否否必须来来使用“通过实践践来学习习“是基本Ａ理解＊ＱＣ同QC改善小组组活动的的区别①什么是QC改善活动动小组②ＱＣ改善活动动小组的的目的・为了什么么而改善善？ＱＣ为提高业业绩，以以质量控控制形式式进行活活动来推推进ＱＣ改善小组组通过改善善活动来来谋求人人才培养养QC与QC活动小组组的区别别改善活动动ＱＣ与ＱＣ改善小组组活动目目的不一一样每天工作作工作中出出问题了了需改善善仅改善行行不通的的时候用ＱＣ的看法想想法来解解决改善或质质量控制制一个人人进行有有困难的的时候，大大家（小小组）一一起献计计献策来解决ＱＣ改善小组活动动ＱＣ活动ＱＣ与ＱＣ改善活动动使用什么是QC改善小组组活动生产现场场的同事事、组成小组组，通过QC改善小组组活动创造高效效率的现现场开展同自自身成长长密切相相关的活活动小组活动工作为了自己为了同事相互启发自己启发为了公司（业绩・人才）作为结果职场问题大家一起改善方案本来职位上的工作ＱＣ改善小组组活动为了谁？通过活动动提高自身身的知识识技能、更加更好好的工作作・首先，要要认真做做好本职职工作・工作中出出现问题题、请用ＱＣ来解决・集合ＱＣ小组成员员的力量量，挑战战！◆比起一个个人的智智慧，大大家的智智慧才是是重要的的◆ＱＣ活动和ＱＣ改善小组组活动不是目标标、目的的，而是是工具不要做只只为了产产品质量量的QC活动Ｂ组织的确确定①编成小组组・领导小组组的确定定②协助部门门确定编制QC改善活动动小组小组的编编制①小组成员员：同一一车间内内做类似业务务的人员②小组人数数：６±２人是最好的的③小组名称称：组员员讨论决决定组长的推推选①小组成员员中互相推选选为基础础②为了跟日日常业务务衔接根据日常常职位高高低来担当比比较容易易⇒以上内容容要通知知到整个个公司支援组织织参考下下面配合公司司整体情情况来决决定Ｃ推进方法法的理解解①小组集合合的推进进方法・集合同集集合间的的活动②解决问题题的推进进方法・适合具体体岗位的的推进方方法・改善活动动的着眼眼点＊可视化管管理活动动ＱＣ改善小组组例会小组例会会的推进进方法重点＜准备＞①问下大家家的时间间安排、提前决定定②议题以之之前安排排的工作作任务为为中心＜频度＞①形成习惯惯前最好每周周一次②习惯之后后2周一次也也可以＜内容＞①上周工作作总结及及下周工工作安排排②确定下次次例会时时间ーー等等一定要向向上级汇汇报例会与例例会之间间的活动动ＱＣ改善小组组活动只只靠单纯纯例会是是无法推推进的两次会议议之间，，要进行行调查现现状、提提出解决决方案等等活动重要的是是明确个个人担当当的职责责而进行行活动改善活动动的着眼眼点摆脱选题题目困扰扰问题实践中不要只为为了寻找找QC课题而去去寻找现场的问问题品质不良良没达到生生产率未降低到到预期成成本问题的根根源工作操作作困难●●●●●○○○○○根深蒂固固的问题题○○○○○○○○○○根深蒂固固的问题题根深蒂固固的问题题●●●担当４月５月６月７月８月９月１０月１１月１２月１月２月３月计划实绩计划实绩活動内容改善活動目標：件／年小组交流目標：回／月小组平成年度活動計画◆小组口号◆◆小组成员介绍、目标等◆◆小组年度目标◆1个月不能能解决由来已久久的问题题3个月期限限、切实改善善操作难的的工作・每人提出出一件・小组全员员进行1个月改善善全员的课课题・全做完之之后・重新审视视重新做做4人组的例例子实践⇒从中学习习①改善活动动的推进进方法・循序渐进进提高②活用ＱＣ手段・根据是否否必要，，区分后后使用实践活动动第一步身边的生生产问题题组织织配合【１】可视化准准备小组名称称全公司办办公室・胶合板每个改善善小组配配备一张张各改善小小组・胶合板放置在生生产现场场最近处处・上部分明明确小组组名称・下部分把把活动相相关资料料贴上【２】改善操作作困难的的工作

每人提出出一个日日常的工工作中操操作困难难的工作作，集合合小组全全员的智智慧力量量，1个月内全部解决决使用的纸纸张：单个重点点改善报报告书改善中注注意：尽量不花花钱进行行改善如果花钱钱的话，，什么也也都能做做了＊如果有固固定的报报告书形形式可直直接使用用整理№上司对策实施前对策实施后评论（如果有请记入）結果（领导者记录）ＱＣＤ评价（上级记录）完了年月日题目改善事例上司组长作成者作成年月日问题点组长做资料时时，应注注意：①不要使用用固定格式式以外的的纸张尽量减少少不必要要的纸张张②尽量不要要手写手写浪费费太多时时间③报告或者者发表书书要反映活活动现场场情况不要刻意意掩盖弄弄的【３】挑战由来来已久的的问题1个月内解解决不了了的根深蒂固固的问题题3个月时间、切实解决决＊切实解解决＊⇒用QC形式按照解决决步骤进进行活动动保证能够够切实解决决问题使用用纸纸类型：解决问题题的报告告书形式式报告书用用纸7页集合时成果＜備考＞领导建议１．选定此课题理由月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分组名小组成员名字（领导）ＱＣ改善小组活动经过报告书開始年月日完了年月日题目（题目№）＜主要题目＞＜副题目＞【４】把握课题题进度全公司办办公室需明确改改善小组组的课题进度度如何使用用纸纸形式：课题进度度一览表表＜根据不不同课题题下工夫夫＞＊单个重点点改善用蓝色Ｑ标注＊根深蒂固固问题用红色Q标注平成年度ＱＣ小组活动课题进度一览表１＝テーマ選定；２＝目標設定；３＝活動計画；４＝現状調査；５＝要因解析；６＝対策処置；７＝効果確認；８＝評価；９＝標準化；１０＝反省まとめ；＜１１＝発表＞５６７５６７５６７５６７５６７４８４８４８４８４８３９３９３９３９３９２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１题目５６７５６７５６７５６７５６７４８４８４８４８４８３９３９３９３９３９２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１５６７５６７５６７５６７５６７４８４８４８４８４８３９３９３９３９３９２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１５６７５６７５６７５６７５６７４８４８４８４８４８３９３９３９３９３９２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１２１１０１１题④进度进度目①进度题目③题目②进小组名车间名部门；

更新；年月日目题目题目题目题度实践活动动第二部有计划性性的开展展活动为什么设设定计划划？ＱＣ的基本是ＰＤＣＡＡ循环做出计划划、实行计划划、评价价结果・反思如此循环环逐步提提高上面过程程是不可可缺少的的ＱＣ改善小组组活动①全公司的的推进计计划②各改善小小组的计计划【５】全公司推推进计划划【６】各改善小组组年度活活动计划划集团办公公室为主主导，依依据供参参考的样样本做出出集团推进进计划使用标准准格式输输出：集团推进进计划各改善小组组参考《集团推进进计划》样本做出改改善小组组活动计计划使用标准准格式输输出：改善小组组年度活活动计划划＊可以用既既有的格格式＜红色是范本＞担当４月５月６月７月８月９月１０月１１月１２月１月２月３月计划○品質月間实绩計画○○○○○○○○○○○○実績計画○○○○実績計画納涼祭忘年会実績計画実績活动内容集团发表会部门发表会集团研修会部门研修会平成年度集团推进计划◆目标口号◆记录集团推进方案例：改善小组活动使现场活用化◆年度目標◆◆年度推进方针◆记录今年度推进重点例：使改善小组活动固定规范下来其他事件等（）↑结合各公司重新审视责任人确认及建议现场巡视（责任人会）确认方针达成情况、确定目标来推进＜例＞①课题解决件数・重点问题改善一年３件／人・根深蒂固问题改善一年３件／小组②资料可视化９０％围绕重要指标等逐步完善推进图表可视化実践活動動ステテップ3QC七つ道具具进行管理理时，为为了把现现象进行行数据性性的定量量的分析析而做的的技巧。目的是根根据可视视化原理理，让每每个人都都可以立立刻看出出问题点点，更容容易进行行解释说说明。QC七大工具具1/7因果图把影响品品质的因因素系统统进行图图解、能能更容易易追寻原原因。七大工具具介绍要因１要因３要因２品质品质同要因的关系特性親骨子骨人机器材料方法４MMan・MachineMaterial・Method1/7因果图

七大工具具介绍2/7调查表虽然只是是简单的的检查各各项作业业、在收集重重要信息息的同时时也能够够防止重重大问题题事故

记录用调查表表項目0～1011～2021～3031～40划伤漏油脏污七大工具具介绍3/7直方图从数据的的零散分分布状况况推查各各工序的的问题点点七大工具具介绍3/7如何看直直方图特征是可可以分析析分布的的情况。从形状来来看大概概分为以以下几类类柱形图图①一般型工序比较稳定②拔牙型目测或检测有误差可能性较大③右延伸型呈现出主要受一侧影响④絶壁型呈现出被挑选的可能性大⑤双山型两种工序混杂的情况可能性大⑥高原型⑦分离小岛型工序发生异常情况七大工具具介绍4/7散布图判断两个个要素之之间是否否存在关关系正相关负相关七大工具具介绍5/7折线图影响品质质的因素素项目有有重复的的时候、据此设定定对策的的重点方方针七大工具具介绍6/7图表图表：数据视觉觉化时可可以很容容易的把把握多种种比较或或者变化化管理图：预防防止止工序发发生异常常变化（主要图图解的特特征）棒形图表表……比较数或或者量的的大小。折线图表表……可以看出出数或者者量的变变化状态态。扇形图、带形图……看出内部部具体占占的比例例。雷达图……可看出各各个项目目之间的的平衡性性。七大工具具介绍6/7图表

棒形图折线图扇形图带形图雷达图七大工具具介绍6/7管理图・X－R管理图：平均值和和范围・X－ｓ管理理图：平均值和和标准差差・Me－R管理图：中位数和和范围・X－Rs管理图：各个数值值和移动动范围七种道具的的种类7/7散布图不相关联联的数据据群、层别不同同表现的的特征就就不同七大工具具介绍ＱＣ流程这是正确确解决问问题的流流程。主主要推进进方法如如下：题目选定定理由（（自己在在工作中中遇到的的难题，，上司建建议及其其他）调研现状状设定目标标制定计划划主要因素素的分析析验证对策的讨讨论和实实施效果确认认标准化和和固定管管理活动反省省和今后后的课题题本次，作作为五征征集团活活动的特特色，加加入6Sigama来进行解解析。6Sigama来源于日日本的QCC，它不仅仅灵活应应用了QC七个道具具，还加加入了一一些现代代的解析析方法，，我们就就沿用6Sigama的顺序来来开展改改善活动动。接下来关关于6Sigama进行简单单的介绍绍。与6Sigama相融合6Sigama是由美国国摩托罗罗拉公司司命名，作为其其战略性性的商业业计划，，20世纪80年代开始始正式被被引入。。美国摩摩托罗拉拉公司的的成功，，以及后后续的美美国通用用公司的的成功，，为其他他企业引引入6Sigama进行改善善提供了了范例。。美国摩托托罗拉公公司的比比尔･史密斯，，作为公公司的工工程师，，同时也也是一个个科学家家，他向向摩托罗罗拉的CEO传达了6Sigama的概念及及重要性性，并推推进了这这项活动动的导入入。他参参考日本本的品质质管理方方法（QC/TQC))及统计方方法，对对这个概概念进行行了体系系化的改改进。霍尼韦尔尔、庞巴迪、雷神、戴尔、卡特彼勒勒、西门子AGJohnsoncontrols、Provide、摩托罗拉拉、Shell(Royal··touch·shell))、东芝、福特、索尼、Texas・Instruments、Nokia、Boston··Scientific、LGelectronics、Gateway..6Sigama的历史Sigma简单来说说，就是是以满足足顾客为为目的，，为控制制产品及及服务的的偏差度度而进行行工作流流程改善善的一种种体系。。日本在进进行数据据管理时时通常都都是评价价平均值值。例如如，计算算“产品品A的交货期期是什么么时候？？”时，，通常都都是计算算到目前前为止产产品A从接订单单到交货货的天数数，然后后根据订订单数进进行分割割。然而，如如果站在在顾客的的立场上上，这个个信息真真的有用用吗？100万分之3.4的分量实施6Sigma时，经常常会有人人问“我我们都明明白均衡衡性很重重要，但但是把偏偏差降到到百万分分之3.4，是不是是有点过过于苛刻刻了？””那么，，百万分分之3.4，也就是是99.99966％到底是什什么样子子的，下下面举个个实际的的例子进进行说明明。什么是6Sigma？（例）99％的情况99.99966％的情况电每天在某个地方停电15分钟7个月的时间只停电一分钟计划每天录制一集电视节目三四个月的时间内有一次没有录制8年中只有一次没录制每天收发50封邮件两天之中有1封邮件没收到或没发出去两个月内，只有1封邮件没收到或没发出去6Sigma的目标值值99.99966％，比起99%更加精确确持续每天天停电15分钟，是是个不小小的问题题。录制制节目的的时候，，如果三三四个月月中有一一集没录录制的话话，肯定定也是个个大问题题。至于于收发邮邮件，即即使达到到了99.99966％，顾客对对网络服服务商的的评价肯肯定会有有瑕疵。。当然，以以工作流流程为改改善对象象，根据据其特性性及重要要程度，，判断目目标值高高低的基基准也会会有变化化。但是是，无论论如何，，改善这这个事情情是不管管怎么努努力也不不为过的的。重视数据据使用6Sigma解决相关关课题时时，最应应该重视视的是““客观数数据”。。失败地地解决问问题的一一个典型型事例就就是，““确立引引入IT等常见的的方案解解决问题题”“被被影响力力巨大的的成员的的意见左左右，误误解了问问题的本本质”等等。这就是典典型的不不重视现现实，只只重视某某个人的的想法和和意见。。使用客观观数据，，对问题题本身及及其根本本原因进进行解析析，并且且对实施施效果进进行客观观评价，，才是6Sigma的思考方方式。还有，重重视数据据时，不是是基于个个人的思思考方式式和影响响力，而而是基于于事实及及事情的的合理性性采纳意意见，因因此即使使包含很很多人的的利害关关系，也也比较容容易形成成大家都都能接收收的意见见，这个个是6Sigma的优点。。6Sigma的特征和和优点六西格玛玛包含DMAIC五个阶段段，是为为了筹划划课题解解决方案案而进行行设计的的一个定定义。五个阶段段是指：：Define（定义）：明确“为为什么有有埋头研研究这个个的必要要”Measure（测定）：明确“现现在的状状态”Analyze（分析）：正在产生生什么样样的问题题，探究究根本原原因。Improve（改善）：基于分析析结果，，考虑改改善对策策、进行行验证。。Control（控制）：策划改善善对策的的固定和和调整，，为得到到持续性性的效果果而努力力。取每个单单词的第第一个字字母。六西格玛玛项目的的推进方方法大家是不不是对6Sigma大致有个个印象了了？为了了加深大大家的印印象，以以后会逐逐步进行行详细的的解说。。Define（定义）是什么在这里，，首先要要明确为为什么6Sigma很重要，，最终我我们要实实现的目目标是什什么？现现在如果果大家感感觉“并并不是那那么重要要”，那那么大家家最好还还是费心心去做点点别的事事情吧。。我们并并不要求求马上就就行动去去解决问问题，而而是首先先明确其其重要性性和要实实现的目目标，让让大家都都能有一一致的明明确的目目标，从从而能互互相配合合，才能能产生好好的效果果。Measure（测定）是什么现在的能能力和展展示，明明确过程程，明确确“真实实的现状状”。使使用“真真实的””这个词词是因为为很多情情况、很很多人造造成对现现状认识识的不同同。这里里的测定定值，在在今后的的改善效效果测试试中也会会有所使使用，““测定什什么的话话，会对对达成最最终目标标帮助最最大”，，联系以以上相关关的知识识，确定定指标和和测定方方法，这这一阶段段是非常常重要的的。Analyze（分析）是什么六西格玛玛的最顶顶峰就是是这一阶阶段。为为了梳理理出最根根本原因因，需要要从各种种各样的的角度进进行分析析。六西西格玛的的想法不不是“将将眼前的的问题各各个击破破”，而而是“各各种问题题产生、、集中发发掘问题题的根本本原因、、高效率率的一次次性的解解决多个个问题””。怎样样能发觉觉到根本本原因、、支配着着改善对对策的成成功与否否，这是是一个非非常重要要的点。。Improve（改善））是什么在这里，，改善的的立案就就是实际