企业战略管理培训第章-对战略优点的战略和经济评价

企业战略管理培训第章-对战略优点的战略和经济评价第8章对战略优点的战略和经济评价前面章节，我们已经为经营战略的制定提供了指导方针。现在最后一项任务是评价战略对企业价值的贡献。为了正确地评价战略的优缺点，我们需要回答以下四个主要问题：这项战略创造的竞争优势具有怎样的独特性？一旦创造了这种战略优势，将如何保持它的持续性？这项战略增加了多少经济价值？这项战略是否可以灵活地适应其他的行动计划？为了指导我们评价和分析战略，我们建议使用“定位－持续性—价值。灵活性”框架。定位解决的是竞争优势的独特性问题；持续性检验的是随着时间的推移，维持优势的能力；价值指的是战略在不同情况下的经济价值；灵活性指的是当企业在面对意外事件时改变其行动计划的能力。我们通过研究1993年发生在美国制药行业的一项非常令人吃惊和耐人寻味的战略决策，来举例说明如何使用这个框架。这项战略决策是关于默克公司——全球主要的制药公司——收购默德科（MedcoContainmentServices）公司。当宣布这项收购决定时，它的深远意义已经不仅仅是一个单纯的纵向一体化决策。默克公司已经连续七年被首席执行官们评选为《财富》500强公司。在美国，它是最受尊敬的企业之一。历史记录表明，默克公司服务社会的方式是：在研发领域进行高额投入、开发具有高度差异性的产品以及在生物药品和药品的分销环节中大量投资。这个收购决定使制药业十分困惑：这两个公司既在战略上缺少匹配性，也在产品价格上缺乏共性。现在，我们就使用定位－持续性－价值－灵活性框架，寻找这个颇受争议的决策中包含的逻辑性。对于默克公司收购默德科公司这个实际发生的决策，我们不是要评判它的优缺点，而只是把它作为例证，说明如何使用上述的框架，这个框架对于解决类似的问题很有帮助。这个框架可以用来分析针对一项业务的全部战略；也可以用来评价一个关键性战略决策的精髓。例如默克公司与默德科公司之间的兼并。I.定位－持续性－价值－灵活性框架一、定位∶评价竞争优势的独特性一个战略必须为企业带来独特的竞争优势。这就意味着企业要理解它参与竞争的行业，理解行业结构和趋势；而且为了使企业与它的竞争对手区别开来，它要配置必需的资源和能力。最终产生的独特的竞争优势，应当可以使企业取得优异的经营业绩。二、持续性∶对竞争优势的耐久性的评价随着时间的推移，由企业通过在行业中的定位获得的竞争优势是否能够维持，以及这种优势具有什么样的耐久性，是十分重要的问题。要保持持续性，这里有三个必要条件：承诺、稀缺性、专用性。承诺既解释了经营业绩的持续性，也解释了在同样的行业中，不同的企业具有不同的业绩的原因。由于承诺的存在，决策就必须在一种相对稳定的战略框架中进行。如果承诺改变，决策的连续性也就相应地被中断。承诺在企业为发展内部的独特资源和能力而进行投资时产生。这些独特的资源和能力应当是稀缺的、耐久的、独特的和无法买卖的；因此，它们很难被行业中的其他企业模仿或替代。这些资源可以是有形的（如财务资产和物质资产），也可以是无形的（如声誉、品牌、产品革新和客户定位）。当企业建立起必要的组织程序，能够得心应手地使用这些资源时，它们也就转变成了能力。稀缺性是指作为竞争优势来源的资源和能力必须具有稀缺性的特点。来自模仿和替代的威胁可能是损害稀缺性的最关键的两个因素。缺少可模仿性可以保证竞争对手不能轻易地获得我们的企业已具有的竞争优势。缺少可替代性意味着作为竞争优势基础的资源不能被可行的替代物所取代。专用性意味着企业应当能够保持其独特竞争优势所创造出的大部分价值。对于企业创造的财富的专用性和所有者的专用性，存在两个主要的威胁。一个是来自所谓的“截流”的威胁；它产生于控制着补充性和特殊性因素的非所有者。在近期的历史上，最典型的例子也许就是英特尔公司（Intel）和微软公司（Microsoft）赢得了个人电脑行业所创造的65%的财富。当计算机制造商们致力于高强度的竞争，以弥补自己黯然失色的业绩时，英特尔公司（提供计算机芯片）和微软公司（开发操作系统和关键的行业软件）却赢得了高额的利润。“截流”者的威胁并不会减少供行业参与者分配的整体财富；它只是通过不利于企业所有者的方法分配财富。代表财富的这块蛋糕大小不变；只是分配给行业中每位参与者的份额被重新划分了。第二个威胁是所谓的“松弛”威胁。它主要来自于企业中的内部成员，并且最有可能的是本企业的雇员。在美国，最普遍的松弛威胁来自雇主和工会雇员之间的对抗。由于无效和无根据的利益要求，这种对抗经常导致潜在财富的减少；如果没有上述的不利因素，经营活动很可能创造出这种潜在财富。现在，财富这块蛋糕的大小缩小了。从长远来看，对于所有的行业参与者，这都将意味着不利的影响。美国国内航空公司也许是存在我的脑海中的最典型的例子。在20世纪90年代早期，美国航空公司（AmericanAirlines）的首席执行官罗伯特·格兰德（RobertCrandall）固执地宣告该公司没有能力为其股东创造任何形式的回报。他指出，由于驾驶员和乘务员提出了过分的要求，使得企业缺乏有竞争力的成本结构。具有类似的令人沮丧的业绩的联合航空公司（UnitedAirlines）为了解决所有者和雇员之间的利益关系，经过拼命的努力之后，最终不得不以高价全部收购了员工的股份。在1993年，这两家航空公司都损失了近10亿美元。三、价值∶对拟定战略所创造价值的评价在理解了竞争优势的来源以及其随着时间的推移保持竞争优势的程度后，现在我们需要通过财务评价来评价这种战略为企业所有者创造的价值。从方法论的角度看，在对战略的优缺点进行评价时，这是一个非常常规的步骤。它由以下的简单活动构成：在合理的时间范围内预测现金流；然后使用包含通货膨胀和风险因素在内的比率对现金流进行折现，得到相应的净现值。虽然这是一个非常直接的过程，但是我们还要切记其中的几个重要问题：预测的现金流通常是由关于重要参数的关键性假定前提支持的；这些重要的不确定参数将决定未来投资的规模、收入的大小以及相关的开支。经济评价在很大程度上要依赖于财务分析时的假定前提。在对偏好的战略做出最终选择时，财务评价结果很少起到决定作用。在这里，本质性的问题应该是处理不可预见的事件对所创造的经济价值的影响。财务分析应该帮助我们对战略的可靠程度以及最终结果对关键的不确定事件的依赖程度做出判断。在对战略决策进行经济评价时，我们应当慎重使用面值数字和实际数字。虽然提出以上问题可能有点小题大做，但是人们最普遍的错误之一就是在进行财务预测时，把面值数字和实际数字混用。面值预测是指所使用的数据中考虑到了通货膨胀率，而实际预测则不预测任何通货膨胀走向，而是使用固定日期（如1996年）的标准化货币。我们要提醒的就是保持数据的一致性。使用面值的现金流推测法，就要使用考虑到通货膨胀和风险因素的面值折现率进行折现；使用实际的财务推算和实际的资金成本，就不包括对通货膨胀方面的修正。如果不能保持这种一致性，财务评价的结果就会发生重大的扭曲。事实上，在过去的多年里，面值折现率在15%到20%的范围之间，而实际折现率通常低于10%。我们要提到的第三个问题是在所分析的经济活动中关于终值的假设，也就是在选择的规划范围内的最终价值。计算终值有多种不同的方法。最普遍的方法是假设账面价值代表在当时投资的股本价值；或者通过假设不同的增长率计算永续年金（无限期的年金——译者注）——即在规划范围内将实现的稳定现金流。财务评价似乎为衡量战略价值提供了一个客观、量化的方法。但是，根据我们的经验，我们必须把深入理解竞争优势的来源和严肃衡量战略创造的经济价值结合起来。理解竞争优势通常需要高度的主观性以及大量的定性判断。这种评价与我们分析的最后一步紧密地结合在一起；这最后一步处理的是所做出的战略承诺中暗含的灵活性。定位和持续性分析的目的在于理解保持可持续竞争优势的来源。价值评估阶段是评价战略的经济价值。在这个阶段，不仅仅是为战略价值在量上的评价做好准备，更重要的是要鉴别决定企业战略最终结果的关键因素。敏感性分析是一个十分有用的工具，它可以帮助我们准确地描述我们必须监控的关键性可控因素以及对战略价值有重大影响的不可控外部因素。通过认识对战略价值具有关键作用的决定性因素，我们可以在不同的条件下使用灵活的应对方法。四、灵活性∶评价拟定战略的适应性独特的竞争优势来源于有效的定位和能够持续地保持从定位中产生的优势。除了实现独特优势之外，持久的战略还必须具有灵活性。由于企业要面对不可预测的外部环境，也要面对企业的竞争对手的不可预见的行为，因此企业在本质上面临的不确定性决定了战略要具有灵活性。从学术上讲，灵活性是附加的期望值，它产生于企业修改自己战略的能力，即企业在面对发生的不确定事件时选择替代行动计划的能力。灵活性产生的附加值来自企业在出现突发事件时，必须投入所需资源、部署所需能力以追求不同行动计划的准备程度。灵活性不是仅仅根据一个单一的假设对企业的价值进行优化；而是选择一项可适应非常广泛的重要结果范围的战略。II.对默克—默德科收购案的战略评价默克公司是世界上最大的药品生产商之一。默德科公司是最大的药品福利管理（PBM）公司之一，也是最大的邮寄药品公司之一。1993年7月，默克公司同意购买默德科公司，66亿美元的收购费震惊了整个制药行业。为什么默克公司要购买默德科公司呢？为什么它要以默德科公司1993年净收入47倍的价格收购该公司？在这次收购活动中，它创造了什么样的竞争优势？这些竞争优势具有可持续性吗？它为股东创造价值了吗？我们通过下面的定位--持续性--价值--灵活性框架来评价这些问题。一、默克－默德科公司的定位为了从定位的角度理解默克和默德科公司兼并的隐含意义，我们需要回答两个重要的问题。第一个问题是：在合并后，行业将会如何重组，以及对于联合起来的公司，这样的重组是否会产生额外的机遇？为了回答这个问题，我们既要考察制药行业，也要考察药品福利管理行业，同时还要探索它们的联合体。第二个问题是：除了从行业重组中获得的附加利益之外，如果我们在联合起来的行业中发展独特竞争优势，那么我们能够获得什么样的潜在收获？要回答这个问题，我们就要分析企业合并后的价值链，从中确定使企业定位更加具有差异性的那些活动。（－）制药行业和药品福利管理行业的吸引力在第5章中，我们使用波特的五力模型描述了1993年制药行业的特点。在图⒏1中，我们重新回顾了一下这种分析方法。虽然制药业仍具有优异的盈利业绩，但目前的趋势的确有些让人担忧。这些令人担忧的问题包括：普通药品与“仿制”药品的出现，以及管理检查机构与成本控制机构权力的增加。这些情况已经对处方药产生了巨大影响。它们对处方药的价格形成了巨大的下拉力量，降低了这个行业的吸引力。另外，由于保健药品的价格失控，政府的立法将进一步降低这个行业中药品的价格。

图8.1波特的五力模型在20世纪90年代早期的制药行业中的应用准人壁垒（非常有吸引力）陡峭的研发经验曲线在研发和销售力量中，巨大的规模经济壁垒在研发和市场营销的关键部分需要具有全球性的规模显著的研发和市场营销的成本药品开发过程中伴有的高风险来自生物公司的新进人者威胁在增加供应商的议价能力〔非常具有吸引力）大部分商品个别的科学家可能具有一些个人的影响力对抗和竞争的强度对抗和竞争的强度购买者的议价能力（基本上没有吸引力）在传统的购买流程中，基本不具有价格的敏感性：消费者（病人）不买，购买者〔医生）就不会付钱购买者的巨大力量，尤其是计划赞助者和成本控制组织，正在影响到开处方时要开出较为便宜的药品邮购药品正在获得巨大的折扣大型的集团购买者（例如医院的供应商、大型的分销商、政府机构）正在逐步地取代个体消费者政府在对购买流程的管制中具有重要影响替代的威胁（基本不具有吸引力〕普通的和仿制的药品正在削弱品牌药品和专卖药品对于药品专利，超过一半的有效时间是用在产品开发和审批的流程中技术的发展使仿制更容易消费者对化学物质的厌恶，削弱了人们对化学药品的需求对抗的强度（具有吸引力）全球性的竞争集中在15个大型的公司中大多数公司是针对某些具体疾病的治疗专利保护限制了目前公司中存在的竞争政府的干涉和仿制药品的增多增加了彼此间的对抗战略联盟帮助行业的参与者建立起合作合约评价行业吸引力总结（具有吸引力）虽然利润在下降，但是这是一个利润丰厚的行业图8.2描述了影响处方药的因素在过去十年中的变化。1993年，我们注意到出现了计划赞助商——包括健康维护组织（HMO）、优先服务提供者组织（PPO）和成本控制机构，如默德科公司。它们具有影响力的目标是向其客户提供便宜的药品，以降低客户的成本。他们遵循的策略是：编制、推荐和使用药品的处方集。参与的医生应当开出处方集中的药品；销售队伍要在推荐何种药品方面与医生保持联络，支持医生开相关的处方药。因为邮购药品的重要性增加，购买者也提高了自己的议价能力。由于上述机构控制了数百万病人，因此，这些机构可以要求药品生产商给予较大的折扣。同时，要求获得巨大折扣的大型药品零售连锁店的数目也在激增。制药行业之所以仍能够保持吸引力，在很大程度上要归因于专利保护。但是，随着药品生产商的利润被行业中的其他竞争对手压缩，行业中的竞争正变得更加激烈。图8.2在制药业的价值链中，对开处方的影响的变化为理解默克公司收购默德科公司后行业结构中隐含的意义，我们应当把注意力转向药品福利管理行业。什么是真正意义上的药品福利管理？根据药学管理学会（AcademyManagedCarePharmacies）总监比尔·廷德尔（BillTindall）的观点，药品福利管理应当具有处方集中，用于促进通用替代品的计划；通过专业的详细计划，呼吁开出费用较低的药方；以及药品使用复查计划。一些药品福利管理机构具有复杂的信息系统。系统中可以记录病人的数据、医生的处方、药品使用方法等诸多信息。药品福利管理对药品生产商的影响正在增加。它们将影响到药品生产商的药品是否会被列入药品福利管理机构的处方集中。图8.3显示，从1987年到1992年，不同种类的药品的价格折扣都明显增加。药品福利管理组织包含图8.3中的B类和C类药品。在1987年，药品福利管理组织拥有处方药中16%的份额。在短短的5年间，其份额增加到了显著的50%。从这个表中得到的其他重要信息是，市场中不同的参与者得到了不同层次的折扣。药品福利管理组织和许多药品福利管理组织拥有和经营的邮寄药品可得到较高折扣。药品利益组织从药品制造商那里得到的折扣幅度提高了，由1987年的10%～15%，增加到1992年的25%～307o。增加的市场份额增加了药品利益组织在行业中对开处方的影响力；因此，药品利益组织可以从药品生产商那里获得更大的折扣。从行业结构的角度看，这些事实和药品利益组织在机构中起到的成本控制的作用很清楚地说明，合并将带来巨大的利益。两个公司的合并除了可以避免药品生产商和分销商之间损失惨重的对抗，而且可以联合这两个领域的巨人、结合其力量，从而使结合后的行业更具吸引力。（二）默克－默德科的竞争定位在回顾了制药业和药品福利管理业的变迁后，我们现在把注意力转向默克公司和默德科公司在其各自行业中的定位以及合二为一后的合并公司的竞争定位。表8.1显示了15家主要制药公司1993年在世界范围的市场份额。这一年，默克公司收购了默德科公司。表中的数据代表的是总体上的评价；由于许多药品生产商不仅仅生产药品，所以很难精确地提供药品销售额。数据显示，药品市场十分分散，仅有很低的集中度。虽然默克公司和葛兰素（Claxo）公司是世界上最大的药品公司，然而每家公司仅占有略高于5%的全球市场份额。前四名公司总计仅达到18.5%的份额，前八名企业刚刚超过30%的份额。表8.11993年前15名制药公司的估计市场份额公司市场份额（%）默克（Merck）公司5.2%葛兰素（Glaxo）公司5.2%百时美施贵宝（Bristol0-MyersSquibb）4.2%赫斯特（Hoechst）公司3.9%汽巴－嘉基（Ciba-Ceigy）公司3.3%山德山（Sandoz）公司3.2%史克必成（SmithklineBeecham）3.1%拜耳医药（Bayer）公司3.0%罗氏（Roche）公司2.9%礼来（EliLilly）公司2.9%美国家用产品（AmericanHomeProducts）2.9%罗纳普朗克（Rhome-PoulencRorer）公司2.7%强生（Johnson&Johnson）2.7%辉瑞（Pfizer）2.7%雅培（AbbottLaboratories）2.5%其他49.6%前4位的公司18.5%前8位的公司31.1%估计的全部市场价值2000美元虽然竞争优势没有使任何一家制药企业获得显著的市场份额，但是与竞争对手相比，默克公司具有一些优势，这些优势把默克公司推到了行业领导者的地位上。这些优势包括：管理。医生和病人都认为默克公司是非常可信、非常有道德的公司；在行业中只有极少的企业也有这种声誉。在经营活动中，默克公司可能具有最好的管理水平。它把巨大的技术能力与经营上的杰出才能结合起来。在1993年，默克公司的首席执行官、现已退休的罗伊·瓦格罗斯（RoyVagelos）正是这个高质量管理团队的化身。他改变了一度垂死挣扎的研究部门，并且为未来制定了战略远景目标。这个团队现在已经开始通过执行新的战略和战术去领导制药行业。例如，在行业中，为了获得在普通药品市场和品牌药品市场中的份额，默克公司是在专利到期前，把相应的药品作为普通药品出售的第一家公司。虽然这将损失一些销售额，但优秀的管理者清楚地知道，自己吃掉自己的销售额总比等其他人吃掉你的销售额好。生产。在生产设备现代化、增加生产灵活性、改进生产效率和成本方面，默克公司给予了极高的优先级。材料和生产成本控制在23%左右。研究和开发。在行业中的产品开发上，默克公司被认为具有最短的平均开发时间。在过去的十年中，平均每年默克公司都推出至少一项主要产品，这一点强于它所有的竞争对手。从历史的角度讲，该公司已经具有了很强的竞争力。目前，它具有两个价值10亿美元的药品：用于治疗高胆固醇的洛伐他汀（Mevacor）和用于治疗高血压和心肌梗塞的依那普利（Vasotec）。在过去10年里，研发费用已经超过了其销售额的11%。市场营销和销售。在行业中，默克公司是拥有最大、最有效的市场营销队伍和销售力量的公司之一。经过默克公司的经心培训，他们可以与戚千上万的医生和组织有效接触，并把默克公司的产品推销给他们。市场营销和管理花费达到了销售额的30%。默克公司创造了上述优势，也借助这些优势成为了行业的领导者。然而仅仅依靠这些竞争优势，默克公司就可以获得更高的市场份额吗？这些优势可以保持长久吗？在1993年，默克公司感觉到，对这两个问题的答案是“否”。他们相信，他们需要在药品福利管理市场中定位，因此，他们随后收购了默德科公司。表8.2提供了关于前八位的药品福利管理机构的一些重要信息。表中很明显地显示，相对于制药行业，药品福利管理行业更加集中。虽然在美国有150多家药品福利管理机构，但是前四名公司已经控制了57.67%的市场；前八家控制了全部市场的3/4，覆盖了1.5亿的病人。他们对有处方权的医生具有巨大的影响力。他们鼓励医生使用最便宜、最普通的药品。无论是在影响开处方药的渠道还是在分销渠道，默德科公司都占据着很好的地位。它的竞争优势在于：管理。因为在医生和病人眼中，它是非常可靠的机构，所以它具有同默克公司相似的声誉。信息技术。默德科公司的另一个重要的战略优势（一些人声称这是他们最重要的优势）是其在信息系统和数据库方面的优势。该公司已经建成了巩固的信息技术基础，通过信息技术可以追踪到有关病人、医生、药品使用、剂量、药方结果等方面的数据。虽然一些其他主要的药品福利管理公司也拥有强大的信息系统，如PCS和多元药业服务，但是很少有公司拥有与默德科公司一样优秀的系统。领导型的邮购公司。这是一项重要的竞争优势。因为其他药品福利管理机构都不具有同样规模的邮购业务，因此只有很少的处方药流向其他公司。由于是排名第一的邮寄药品公司，默德科公司对分销渠道的影响日渐增大。而且，通过告诉医生开什么样的药品，然后再自己把药品卖到病人手中，默德科公司正在获得医药产品的市场能力。强大的营销和销售能力。通过给医生打电话以及在医生没有开出处方集中的药品时要求他们改变处方，默德科公司无所不在的营销人员和销售队伍加强了他们的处方药品的销售。他们的销售队伍非常有才能，经常会成功地改变医生的意见。由于他们的才能，对于处方中的药品，药品生产商会给默德科公司相当大的折扣。对于处方外的药品，则意味着要损失巨大的市场份额。优秀的服务。默德科公司精心提供各种产品和服务。在药品福利管理公司的客户中，大型企业和机构十分欢迎默德科公司提供的产品和服务。药品福利管理公司的客户包括商业企业（如IBM公司和通用汽车公司）和保健机构（如蓝十字会／蓝盾和健康维护组织）。这些机构每月按人数向默德科公司支付费用来管理他们的处方，以确保药品总成本最低。由于默德科公司的出色表现，根据所覆盖的病人数量，该公司在行业中排名第二，仅名列PCS公司之后。（三）支持收购的战略理由为了在价值链中获得开处方和分销的双重影响，默克公司购买了默德科公司。这将允许默克公司获取最大的经济租金。如果利润开始从制药业被抽取到药品福利管理行业或邮寄药品公司，那么，默克公司现在就可以收取这些租金。虽然对于默克公司来讲，在渠道中获取影响力是其明显的动机，但是为了认识收购的潜在战略意图，更加深入地观察默克公司和默德科公司之间的协同作用是十分有益的。默克公司正在试图发展制药公司的新模式。为了提高保健的质量、控制成本和增加默克公司在药品行业的份额，这种模式将把已经十分强大的研发能力和大型、充分的信息数据库结合起来。在收购之前，默克公司在药品开发方面已经十分优秀，它已经可以开发出具有震撼效果的药品，因而被推到了药品行业的顶峰。然而，默克公司没有获得信息数据库的途径。最近，默充公司已退休的首席执行官罗伊·瓦格罗斯（RoyVagelos）指出，“在了解信息如何进入保健领域方面，表现最好的公司最终将获得胜利。”默德科公司控制着3800万名病人。它的计算机系统监测着病人的药方和使用方法、医生开具处方的模式、药品的价格和其他的市场信息。为了说明默克公司可如何利用该数据库，请思考以下例子。默德科公司通过其病人跟踪药物使用情况。报告显示，许多病人甚至在停止服用药物可能对其健康有害的情况下，仍会停止服药。停止服药后，病人经常会病情加重，需要长时间住院治疗，甚至需要手术。通过默德科公司的信息系统，在病人停止用药时（他们不再购买、补充），公司可以提醒病人的医生，医生就可以督促病人继续用药。由于医生可以从出诊费用中获得利益，并且可以通过推荐预防性药物帮助病人，因此医生对于公司的提醒十分乐于接受；因为增加了销售，默克公司／默德科公司也十分高兴。计划赞助商、病人或医保机构也同样十分高兴；虽然他们付出了药品费用，但从长期看，他们用较少的钱延长了病人的健康。对于病人，他们可以保持更加健康的身体状态，并长期受益。默克公司可以通过默德科公司使用更加普通的方法增加它在制药业的市场份额。最简单的例子是，由于不同原因，比如告诉病人使用更便宜的处方，默德科公司每年要打3万个电话。当在医学上符合要求的时候，无论是品牌药还是默克公司的普通产品，这些销售人员都会首先推销默克公司的产品。默克公司最近收购了一家普通制药公司，默克公司要用这家公司生产一系列由品牌药品转向普通药品的药品，然后提供给默德科公司和与其他药品福利管理机构建立的联盟。这就使默克公司在药品行业增加其新产品，并增加其己有产品的市场份额。目前，默克公司的产品占有默德科公司销售额的11%。通过这种市场推进作用，默克公司希望进一步增加它的市场份额，然后用增加的利润支持进行更多的研发。这是一个积极的循环。默充公司获得更多的市场份额，就会获得更多的收益，就有更多的资金可以用于研发，就有更大的可能性发现令人震撼的药品，然后获得更大的市场份额和更高的收益。默克公司／默德科公司的合并结合了两个在各自行业最有声望的公司；默克公司提供了出色的产品以及强大的研发能力，而默德科公司提供了杰出的服务和强有力的信息系统。由于这两个公司的市场团队和销售力量触及多个国家的大量医生，因而结合起来的市场团队和销售力量同样在竞争中形成了竞争优势。惟一尴尬的问题是如何领导这两个机构。尤其是在把两种不同的文化结合在一起的时候，这是一项非常困难的任务。默德科公司处于削减成本、打折的环境中，属于竞争性行业；而默克公司在历史上是活动于高利润、“国家俱乐部”式的环境中。能够使这次收购成功的竞争优势是默克公司致力于成功的杰出管理团队。到目前为止，从已进行的分析中，我们可以非常明确地看到默克公司和默德科公司都是本行业的主要公司；而且这两个公司的优势在本质上不是互相交叉，而是互相补充。默克公司在价值链的上游活动中具有特长，而默德科公司在下游活动中具有充分的优势。合并带来了巨大的结合力量。图8.4概括了默克—默德科的竞争能力。

图8.4默克－默德科的竞争定位管理基础·非常强的公司文化·非常简洁的结构·具有最好的管理的美国公司之一·非常关注道德、生态和安全·优秀的财务管理和管理控制能力人力资源管理·友好、合作的劳工关系·优秀的培训和培养·在优秀大学中的强有力的招聘计划·令人羡慕的薪酬和保健计划技术开发·技术领先：震撼人心的药品的开发者〔例如洛伐他汀、依那普利和赛蒙特（Sinement）〕·高额的研发投入·通过战略联盟（杜邦、阿斯特和强生）增强技术和市场营销的能力·药品开发和审批的流程能够快速地迎合市场的需要采购·实现纵向一体化人站物流生产增加生产的弹性和降低成本强化提高质和生产率全球性的没备网络出站物流收购默德科获得了独特的分销能力和信息技术的支持市场营销和销售市场营销的领跑者大量的直销员工覆盖全球市场通过默德科公司的市场营销团队，销售力量和专用的处方集，得以进一步提升默德科公司的信息技术的基础设施和数据库覆盖了病人、医生和药品使用法战略联盟服务默德科公司的优秀服务赢得了大量客户，包括主要的企业和保健组织二、战略的可持续性我们刚刚从竞争定位分析中得出的结论表明默克—默德科公司合并已经产生了一个比收购前两个独立公司具有的优势更加独特的竞争优势。现在，我们要了解的是，我们认识到的竞争优势是否真的具有可持续性。就像我们在本章引言中指明的那样，持续性可以通过三个基本的概念来解释：承诺、稀缺性和专用性。（－）承诺承诺的基础是投资于稀缺、耐久、特殊和不可买卖的因素中。这种投资代表着在很大程度上无法挽回和很难逆转的决定。默克公司在收购中花费的66亿美元大约是合并后公司股本的50%。毋庸置疑，默克公司对默德科公司的收购是主要承诺的一个重要例证。它已经远远超出了66亿美元投资本身的意义，而是试图重塑行业、创造竞争优势的新来源。通过收购，默克公司获得并且控制了对3800万病人的处方权。默克公司用默德科公司净收人47倍的价格完成收购，同时也带来了大量的债务。通过投入可观的资金，以进一步改善信息系统，培训和保持市场营销和销售人员，合并两种文化，默克公司已经对新公司做出了承诺。通过对员工和公司体系的财务承诺，默克公司希望实现两个实体的协同作用，并且获得能够带来可持续优势的能力。（二）稀缺性一种战略要具有可持续性，其所依靠的资源和能力必须不能被轻易地模仿或替代。被模仿的威胁是现实存在的。事实上，默克公司刚刚宣布收购默德科公司，美国礼来公司就以40亿美元买下了PCS保健体系公司，斯密斯克林比凯姆公司（Smith—klineBeecham）就以23亿美元买下了多元药业服务公司。PCS公司是在药品福利管理行业中位于第一位的公司，而多元药业服务公司位居第三。由于默德科公司控制着最大的邮购药品领域，因此尽管默德科公司是药品福利管理行业中的第二大公司，但是它的收购价格可能是最昂贵的。第四大药品福利管理公司是保健标志公司。由于它刚刚和三家药品生产商：辉瑞公司、罗纳普朗克公司及百时美施贵宝公司建立起非常巩固的联盟，因此它可能会继续保持独立性。这似乎已经表明，最好的收购目标已经被收购一空，因而就降低了进一步仿效的机会。在应对替代的威胁时，我们可以问自己，药品公司是否可以创造自己的药品福利管理机构或者购买小型的药品福利管理机构，然后使其逐步强大。如果没有重大投资和大量时间以执行这个过程，这种方法不可能对默克一默德科公司的竞争地位构成严重挑战。在关于替代的争论中，时间问题是一个关键问题。默克公司可能已经靠自己的力量发展了分销能力，但是，通过收购默德科公司，它立即增加了这种能力，并且这种能力很难被模仿和替代。（三）专用性关于默克一默德科公司的战略专用性，一个相关的问题是：这个合并的公司是否在新的行业环境中维持最大份额的新创造的财富。第一要考虑“截流”。在开处方的途径上，它的影响力正在增加。先前我们提到过但没有全面解释的一点是：并非只有成本控制机构对开处方渠道的影响力在增加。重新查看表8.2，我们会看到计划赞助者，如健康维护组织和首选医疗服务提供者组织，与药品福利管理组织签订合约，通过要求高额佣金的形式发展药品利益组织的处方集和处方药服务；或者，它们可以联合起来，一起抵制药品利益组织，然后自己提供药品利益方面的服务。虽然这种威胁是现实的，但是要想对默克一默德科企业战略的可持续性构成重大挑战，似乎机会还很小，至少在短期内不会有大的可能性。在这个战略中，“松弛”威胁也同样是可能存在的。由于存在我们先前讨论过的内在的不同文化，在这两个合并的机构中可能会存在大量的文化摩擦。但是默克公司的强势管理很可能克服两个团体间的“松弛”威胁，把收购后的局面转变成竞争优势。三、默克-默德科收购案创造的价值到现在为止，我们已进行的定位和可持续性分析已清楚地表明，从对默德科公司的收购中可以获得利益。这些利益来自：默克公司潜在的销售额增加（由于行业结构已经重新调整），成本尤其是分销成本降低（由于附加的能力和协同作用）。同时，对两个公司协同作用的开发和销售利润的增加都会对默德科公司产生有利的影响。为了对这些收益的经济结果进行量化，我们需要运用财务分析手段。对一个关键性决策进行深入的分析需要做大量的复杂工作。这个过程通常以一个有关财务业绩的模型为基础。这个模型具有无数可以被企业管理和控制的因素。如果应用得当，我们不仅可以从分析结果中判断出重要的投资（如我们正在分析的这个案例）创造的经济价值，而且可以帮助公司安排其应当遵循的战略行动计划，以确保其财务业绩。财务条件也会在很大程度上影响这种投资的规模，例如公司选择使用什么样的财务条件为投资提供资金，不同的投资方式通常意味着公司会涉及不同的税务问题。由于范围的局限和缺少获得相关财务管理数据的途径，我们不可能完成如此复杂的财务模型。相反，我们的分析是以最简洁的、能够表明收购行为的广泛意义的假定为基础。我们希望这个简单的分析可以为评价默克一默德科收购案中创造的价值提供一些近似的数据。在对这项决策进行评价时，为了在合理的时间范围内预测现金流量，以及为计划时间范围的末端指定一个终值，我们必须做出一些假设。为分析选择的时间区间和终值的数值与收购活动创造的竞争优势的大小以及这种优势的可持续性紧密相关。最后的问题是，兼并行为创造的价值是否必须要抵消收购成本，即66亿美元。我们使用的分析方法包括三个不同的分析过程。第一个过程的目的在于，要确定在没有合并的情况下，默克公司的价值；第二个过程的目的在于，要确定合并后的默克公司价值；最后一个过程的目的是，在合并后，默德科公司的价值。我们也对在这些评价过程中获得的数据进行了敏感性分析。（－）合并前默克公司的价值表8.3说明了在没有收购活动的情况下默克公司的净现值，这是我们所做的计算。因为在5年的时间范围后，从收购中获得的利益就应当合并起来，所以我们把五年作为计划的时间范围。对于1994年以前的三年，我们把它作为推测默克公司业绩的基础。关键的假设包括：10%的稳定销售额增长率，与过去的趋势持平。商品的销售成本占销售额的63%，也同过去的情况持平。使用的折现率为13.5%。假设现金流自1998年起永远以7%的速度增长，以此求得终值。在这些假设条件下，合并前默克公司总计的净现值为268.7亿美元。要记住的是，我们要评价合并后的增加值，因而有意义的评估结果应当是累计的增加值，而不是每个经济实体的绝对净现值。（二）合并后默克公司的价值表8.4提供了评价默克公司价值的计算结果。其中扣除了收购默德科公司时获得的利益。这些数字没有与默德科公司的财务结果合并。下一步要独立完成对合并后的默德科公司的分析。这一步的基本假设是：每年销售额以11%的恒定比率增长。要注意，相对合并前默克公司的情况，这个数字增加了1个百分点。这主要归因于通过收购默德科公司，默克公司可以接触到新扩大的市场。通过与默德科公司的协同作用，尤其是在销售和分销中的协同作用，商品销售成本由此前情况的63%下降到62%。由于要分期偿还商誉权，因此存在附加成本。1993年的年度报告显示，全部商誉价值为66亿美元，这个数字要在30年内分期偿还。资本费用仍保持为净收人的50%。折现率仍维持在13.5%的水平。同以前一样，终值的假定前提为，自1998年起，现金流量以每年7%的速度增长。合并后默克公司的全部净现值为301.7亿美元。（三）合并后默德科公司的价值表8.5为我们提供了合并后默德科公司价值的基本数据。以下是关键的假设：在销售额增长37.5%，1995年为30%，1996年为22.5%，1997年和1998年为15%。净收入，以销售额的百分比表示，一直保持为6%，合并后，相对过去的表现，这个数据稍有提高。折现率维持在13.5%。终值的计算假设现金流自1998年起增长速度保持为每年7%，合并后的默德科公司全部价值为28.6亿美元。把合并后默克公司的价值（301.7亿美元）与合并后的默德科公司价值（28.6亿美元）相加，我们得出合并的默克一默德科公司的全部价值等于330.3亿美元。因此合并后创造的价值为：默克默德科公司的全部价值－合并前默克公司的全部价值=合并后的增加价值=330.3亿美元－268.7亿美元=61.6亿美元与收购默克公司付出的66亿美元相比，这是一个关键的数据。考虑到计算的粗糙程度，这两个数据看起来十分接近，甚至可以由此得出结论：这个价格是在平衡点上。这似乎既不会增加也不会破坏默克公司的重要价值。毋庸置疑，收购将加强默克公司的竞争能力，防止在没有收购的情况下可能发生的侵蚀。但是也很明显，收购价格并不低廉；尤其当我们看到默德科公司的资产负债表业绩平平的时候，更是如此。如果合并失败，相对于默克公司付出的价格，默德科公司再出售的价值会低得多。（四）敏感性分析任何量化的财务分析都会留下一定程度的缺陷。我们不可能在任何程度下都能预见未来。因此对不同设想情况检验分析结果就显得十分重要。它将帮助我们判断财务结果对于最关键的变量的敏感性。表8.6显示，当我们改变最初假设的三个最关键的参数时，合并后默克公司的市场价值变化情况：销售额增长（范围从最悲观的10%到最乐观的12%）；商品的销售成本（范围从最悲观的63%到最乐观的61%）；终值（最悲观情况下增长率为5%，最乐观情况下为9%）。所有这些改变都与普通情况有关。在普通情况下的净现值为301.7美元。表8.6对合并后的默克公司进行敏感性分析（不包括默德科公司）注：现值的变化是以普通情况为基础，以10亿美为单元。在普通情况下的全部现值为301.7亿美元