项目管理与Project2000的应用2

1、项目管理与Project2000的应用一、 项目管理与Project2000的关系 在项目管理理知识体体系中，包包括九大大知识领领域（范范围管理理、时间间管理、费费用管理理、质量量管理、人人力资源源管理、沟沟通管理理、风险险管理、采采购管理理、综合合管理）。但但从项目目管理辅辅助工具具软件PProjjectt20000来说说，它包包含了这这九大知知识领域域中的55大核心心领域，另另外4个个领域需需要通过过其它辅辅助工具具或人工工操作来来完成。包包括的55大领域域如下所所述：1、 范围围管理项项目管理理的第一一个知识识领域就就是“范范围管理理”，在在项目范范围中，包包括两层层内容：一是项项目范围

2、围；二是是产品范范围。项项目范围围针对的的是我们们项目的的目标，包包括软件件开发、集集成、培培训和项项目实施施等。产产品范围围侧重在在软件的的需求范范围，可可以理解解为对项项目范围围的一个个重要补补充。两两者有一一定关联联，但也也各有侧侧重，只只有这两两者相加加，才构构成了我我们完整整的项目目范围。然然而在PProjjectt20000工具具中，指指的项目目范围是是指第一一种,结结果输出出就是WWBS分分解。2、 时间间管理时时间管理理也称进进度管理理，在PProjjectt20000中，它它提供了了工期估估计、工工作搭接接关系、进进度安排排、进度度控制等等基本功功能。还还能够自自动计算算出关

3、健健路径，可可以很方方便的设设置我们们的里程程碑控制制点，并并能够实实现项目目的动态态跟踪。还还提供了了多种时时间的管管理方法法，甘特特图、网网络图、日日历图等等。应该该说时间间管理，是是Proojecct 220000中最强强大的功功能。3、 费用用管理在在费用管管理中，PProjjectt20000中采采用的是是“自底底向上费费用估算算”的技技术，由由于它是是依赖每每个WBBS任务务的估算算，所以以使得费费用估算算更为准准确。并并且它还还能与EEXCEEL等进进行结合合，生成成费用曲曲线图和和挣得值值趋势图图。4、 人力力资源管管理在人人力资源源管理中中，Prrojeect220000提供

4、了了人力资资源的规规划、人人力资源源责任矩矩阵、资资源需求求直方图图、资源源均衡等等，它能能帮我们们做好资资源的分分配、进进行资源源的工作作量、成成本和工工时的统统计。5、 整合合管理项项目管理理的整合合管理就就是对于于整个项项目的范范围、时时间、费费用、资资源等进进行综合合管理和和协调，在在Proojecct20000中中，它能能根据范范围、时时间、资资源的变变化自动动进行相相应计算算和调整整。二、 Prrojeect220000使用前前的环境境设置在进行计划划编制前前，需先先设置好好Proojecct20000的的使用环环境，这这样可以以更方便便我们计计划编制制时的操操作。环环境设置置一要

5、根根据自己己的习惯惯，二是是要根据据项目的的实际情情况。下下面介绍绍几种常常用的环环境设置置项。* 首先，要要设置项项目摘要要信息，在在摘要信信息中需需输入该该项目的的标题、项项目经理理和单位位等信息息。主要要是便于于打印时时显示的的信息。操作方法：选中菜单 文件属性摘要信息。* 设置项目的日历，默认从星期日开始，中国人的习惯一般是从周一开始。操作方法：选中菜单 工具选项日历每周开始于。* 设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法

6、：选中菜单 工具选项日程 默认任务类型。* 设置WBS编号，默认无WBS编号，为了计划阅读清晰，建议设置大纲编号作为WBS编号。操作方法：选中菜单 工具选项视图选中显示大纲编号。* 设置工作时间，默认是按标准日，也即周六、周日休息。行政日指不但考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日（如国庆、五一等）。我们一般要根据项目的具体情况，如该项目比较工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单 工具更改工作时间选中对象非默认工作时间。* 设置条形式样式，可根据自己的习惯，设定关健任务、非关健任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方

7、法：选中菜菜单 格格式条条形图样样式。说明：建议议环境设设置可以以设置为为一个模模板，这这样就无无需每个个项目都都进行设设置一下下，提高高计划编编制效率率。三、 如何何使用PProjjectt 20000来来制定计计划在项目管理理知识体体系中，项项目的计计划包括括4个核核心计划划和4个个辅助计计划，44个核心心计划为为：范围围计划、人人力资源源计划、进进度计划划和费用用计划；4个辅辅助计划划为：质质量计划划、沟通通计划、风风险计划划和采购购计划。利利用Prrojeect220000工具，能能很方便便的完成成4个核核心计划划的制定定。为了使我们们能够更更好的掌掌握如何何运用PProjjectt2

8、0000工具具来做计计划的，在在这里将将上述讲讲述的44个核心心计划，分分解成88个步骤骤来讲述述，并在在每个步步骤当中中，给予予案例，这这样更便便于我们们的理解解和操作作。案例背景描描述：某企业决定定开发一一套项目目管理软软件。该该软件的的主要功功能包括括：项目目及工作作信息的的录入、项项目网络络计划图图的绘制制、项目目时间计计划的安安排、甘甘特图计计划的制制定、项项目执行行信息的的录入与与分析及及各种计计划报表表的输出出等。该该企业准准备投入入25万万元进行行该系统统的开发发，时间间要求是是2025周周。该软软件项目目的计划划开始时时间是220022.1.1日，企企业要求求软件正正式验收收

9、前需要要试运行行周以以上的时时间，并并根据试试运行情情况进行行适当修修改。1、 目标标确定项项目目标标就是实实施项目目所要达达到的期期望结果果，是衡衡量项目目成功与与否的标标准。项项目目标标包括约约束性目目标和成成果性目目标。约约束性目目标主要要指进度度、费用用、质量量三重约约束，成成果性目目标主要要指要完完成的产产品。项目目标的的描述必必须明确确、具体体、尽量量定量描描述，需需满足SSmarrt原则则：* Speeciffic 明确* Meeasuurabble 可衡量量性* Achhievvablle 虽虽然极具具挑战性性, 但但是有计计划完成成* RResuult Driivenn 面向

10、向成果* Tiime 具时间间性案例示范：目标描描述：aa、 总总费用：在255万的费费用预算算内；bb、 时时间：从从20002年11月1日日开始，至至20002年66月277日完成成，总工工期244周；cc、 交交付物：开发一一套功能能齐全的的项目管管理软件件、其中中主要功功能为：项目及及工作信信息的录录入；项项目网络络计划图图的绘制制；项目目时间计计划的安安排；甘甘特图计计划的制制定；项项目执行行信息的的录入与与分析及及各种计计划报表表的输出出等。说明：在PProjjectt20000中，没没有特定定的项目目目标书书面位置置，可以以专门采采用Woord文文档进行行描述，也也可直接接在Pr

11、rojeect220000中的备备注栏中中注明。2、 范围围定义范范围定义义就是将将项目可可交付成成果分成成几个小小的、更更易管理理的单元元。范围围定义的的结果是是形成工工作结构构分解图图（WBBS）。WWBS分分解就是是先把复复杂的项项目逐步步分解成成一层一一层的要要素（工工作），直直到具体体明确为为止。WBS分解解的步骤骤：* 总项目目* 子子项目或或主体工工作任务务* 主主要工作作任务* 次要要工作任任务* 具体工工作包WBS的表表现形式式：* 树形列列表* 锯齿列列表WBS分解解结果要要求：* 可管管理、可可定量测测量、可可独立分分配任务务的；* 可以以进行费费用和时时间的估估计；*

12、不体体现工期期和活动动的先后后顺序；* 包包括管理理活动；* 分分解完后后需进行行核对。说明：WBBS分解解是项目目计划的的基础，也也是最关关健的。需需要做的的前期调调研和需需求分析析工作。如如果WBBS偏差差率较高高，则整整个计划划的基本本上很难难执行。所所以这块块基石一一定要打打好。另另外，在在WBSS分解过过程当中中，项目目管理工工作内容容不能漏漏掉。案例示范：在Prrojeect 20000中，WWBS分分解采用用的是锯锯齿形式式，WBBS编码码能自动动生成，最最多可分分解为5500多多层，1100万万个WBBS任务务。如：3、 工作作排序工工作排序序的确定定涉及到到各工作作之间相相互

13、关系系的识别别和说明明。任何何工作的的执行必必须依赖赖于一定定工作的的完成，也也就是说说它的执执行必须须在某些些工作完完成之后后才行，这这就是工工作的先先后依赖赖关系。工工作的先先后依赖赖关系有有两种：一种是是工作之之间本身身存在的的、无法法改变的的逻辑关关系。如如设计与与开发。还还有一种种是组织织关系，一一般由管管理人员员根据实实际情况况来确定定。我们们要在逻逻辑关系系的基础础上再加加以分析析，考虑虑组织关关系。工作排序需需要确定定的内容容：* 强制的的逻辑关关系的确确定；* 组织织关系的的确定；* 外外部制约约关系的的确定；* 实实际过程程中的限限制和假假设。工作排序常常用的方方法：* 单

14、代代号法（AAON法法）* 双代号号法（AAOA法法）案例示范：4、 工期期估计工时的估计计是项目目计划制制定的一一项重要要的基础础工作，它它直接关关系到项项目的总总工期。如如果估计计的太短短，那么么在工作作中会造造成被动动局面；相反，如如果估计计的太长长，那么么整个工工期延长长。所以以说在工工时估计计的时候候，要在在考虑到到各种资资源、人人力、物物力、财财力的情情况下，把把工作置置于独立立的正常常状态下下进行估估计，要要做统盘盘考虑，不不可顾此此失彼。工期估计的的方法：* 专专家判断断。依赖赖于专家家组成员员的历史史经验。* 类比估计法。依赖于同类型项目的历史实际数据。说明：在人力资源尚未分

15、配时，进行工时估计，一般以按平均资源能力进行估算。5、 进度度安排根据项目内内容的分分解，找找出各组组成要素素工作的的先后顺顺序，估估计出各各工作的的延续时时间之后后，就要要安排好好项目的的时间进进度。因因为在进进度安排排之前，我我们的计计划都是是假设在在正常情情况下的的计划，实实际中我我们的计计划会受受到各种种因素的的影响和和限制，所所以需要要根据这这些限制制重新对对进度进进行调整整。进度度安排主主要是要要根据实实际情况况来考虑虑我们的的计划。另另外，在在进度安安排中，要要将里程程碑计划划和关健健路径计计划加入入。进度安排的的方法：* 关关健路径径法。关关健路径径是指机机动时间间为0的的工作

16、，如如果延期期，会导导致总工工期延期期，需特特别关注注。* 里程碑碑计划法法。为更更好的对对项目进进度的进进展测量量进行测测量，需需设置合合理的里里程碑点点，用于于检查阶阶段性成成果的输输出，以以及实际际进度与与计划的的偏差。* 计划评审技术（PERT）。对于工作先后逻辑关系及活动不确的时间，可采用最最短时间a、最可能时间m、最长时间b，然后按照分布计算该工作的期望时间t。* 并行压缩法。对于限定工期的项目，往往需采用并行处理技术，保证项目在限定的工期内完成。并行处理虽然压缩了时间，但同时会引发人力资源和质量的风险，需综合考虑。案例示范：在该项项目的PProjjectt甘特图图进度安安排中，红

17、红色表示示关健路路径、绿绿色表示示里程碑碑检查点点、蓝色色表示非非关健路路径。6、 人力力资源安安排资源计划涉涉及到决决定什么么样的资资源，以以及多少少资源将将用于项项目的每每一工作作的执行行过程之之中。这这里的资资源包括括人、设设备和材材料等。象象我们的的设备分分解单也也是属于于资源计计划中的的设备和和材料资资源，也也是项目目经理必必须考虑虑的。另另外还有有更重要要的一个个就是人人力资源源计划。也也就是我我们要计计划好每每项任务务由谁来来完成，我我们计划划的资源源能否满满足要求求。以及及我们可可以获得得哪些人人力资源源，对各各种资源源的需求求及需求求计划加加以描述述。人力资源计计划：* 分析

18、析出人力力资源需需求* 人力资资源获取取* 人人力资源源培训在Projjectt20000中，先先需建立立资源库库，具体体操作是是：工具具资资源分分配资源源。将项项目所需需人力资资源录入入，人力力资源包包括本部部门、协协作部门门、用户户和第三三方厂商商等。资资源库建建立完后后，就可可采用拖拖放的方方式来对对每条任任务分配配资源。资源分配完毕后，项目计划编制者需调整和优化资源，如资源过度分配或资源剩余等。说明：1、这这里所指指的资源源，均指指人力资资源，其其它如设设备资源源没有包包括在此此中。22、在第第四步工工期估计计时，尚尚未分配配资源，所所以按平平均资源源能力估估计，但但资源分分配后，对对

19、工期估估计要做做相应一一些调整整。案例示范：7、 费用用估计费用估计指指的是预预估完成成项目各各工作所所需资源源的费用用的近似似值。目目前我们们考虑的的资源主主要是人人力资源源和差旅旅费用。而而设备和和材料资资源暂未未考虑。费费用估计计应该与与工作质质量的结结果相联联系。费费用估计计过程中中亦应该该考虑各各种形式式的费用用交换。费用估计的的常用方方法：* 类比比估计法法。依赖赖于历史史数据的的积累。* 从上而下估计法。* 从下到上估计法。在Projjectt20000中，采采用的方方法是“从从下到上上估计法法”，这这种技术术通常首首先估计计各个独独立工作作的费用用，然后后再汇总总从下往往上估计

20、计出整个个项目的的总费用用。估计计相对会会比较准准确。在Projjectt20000预算算中，我我们首先先要输入入人力资资源的单单位价格格，在PProjjectt工具中中，人力力资源基基本单位位为：工工时。在在数据录录入时要要进行换换算，需需将每天天标价除除以8，转转换为工工时单价价。人力力单价估估计完后后，还要要对差旅旅、招待待、活动动、通信信费、办办公等其其它费用用进行单单价估计计，如差差旅费平平均每趟趟多少，招招待费平平均每次次多少，活活动费平平均每次次多少等等，这些些单价要要依据项项目的规规模、复复杂度和和地域等等因素来来确定，有有的还要要参照公公司财务务制度的的标准（如如通信费费用报

21、销销规定、差差旅补贴贴规定等等）。在在Prooejcct20000的的差旅、招招待费等等的单价价录入中中，类型型选择为为“材料料”。案例示范：8、 费用用预算费用的预算算包括给给每一项项独立工工作分配配全部费费用，以以获取度度量项目目执行的的费用基基线。费费用预算算可以分分为三部部分，即即人工费费用预算算、辅助助服务费费用预算算和采购购物品费费用预算算。但我我们目前前费用预预算主要要考虑的的是人工工费用预预算和差差旅等其其它费用用。在Projjectt20000中，当当费用估估计完成成后，一一般来说说人力成成本便自自动计算算出来了了。但对对于差旅旅等其它它费用还还需按里里程碑或或或主体体任务进

22、进行分配配，对于于较小的的项目也也可就在在总项目目中分配配（本例例就是在在总项目目中分配配）。分分配方法法与第六六步的人人力资源源分配方方法一样样。案例示范：四、 计划划的应用用计划的编制制，不是是单独由由项目经经理来做做，应该该是要求求项目成成员或项项目主要要成员一一起参与与。项目目计划制制定完后后，还要要组织计计划的评评审。计计划评审审通过后后，就形形成了项项目的基基准计划划，这个个基准计计划是日日后项目目控制的的杠杆，也也是项目目绩效考考核的重重要基础础数据。应用一：里里程碑计计划里程碑，一一般都是是项目的的关健控控制点，里里程碑的的设置应应满足阶阶段成果果和易测测量两种种属性。对对项目

23、高高层经理理或项目目主管来来说，他他们进度度控制的的焦点往往往就是是里程碑碑计划。操作方法是是，选中中菜单的的项目筛选选里里程碑。并并插入列列备注（输输出成果果）。案案例示范范：（蓝蓝色字体体就是我我们的里里程碑点点，共44个）应用二：关关健任务务关健任务，也也即机动动时间为为0的工工作，只只在关健健任务上上的工期期延期一一天，则则总工期期必将延延期一天天。所以以关健任任务对总总工期的的控制有有关至关关重要的的作用。对对项目经经理来说说，进度度控制的的侧重点点应在关关健路径径的任务务上。关健路径显显示有两两种方法法：一是是在菜单单的格式式甘甘特图向向导关关健路径径；另一一种是在在菜单的的项目筛

24、选选关关健路径径。第一一种情况况在前面面计划编编制的第第6步进进度安排排时有体体现。下下面以第第二种为为例。案案例示范范：应用三：任任务责任任分配基准计划形形成后，项项目经理理需将各各任务分分配给个个每个项项目成员员。并要要求每个个项目成成员签署署任务责责任书或或任务承承诺书，一一般在正正式开工工前的开开工会议议上进行行。任务务分派完完后，这这样我们们的计划划就开始始正式进进入执行行阶段了了。在Projjectt20000中的的任务分分配，操操作过程程是：资资源使用用状况在列列中加入入开始时时间、完完成时间间、完成成百分比比、备注注（即输输出成果果）等列列，使得得任务分分配的信信息更全全面。案

25、案例示范范：应用四：资资源负荷荷分析计划完成后后，还要要检查资资源分配配是否超超负荷，如如资源超超负荷过过多，则则该计划划很难执执行。检检查资源源超负荷荷的方法法如下：首先，检检查哪些些资源已已超负荷荷分配了了。操作作方法：击点左左边栏中中的“资资源工作作表”，红红色并且且标志列列中有感感叹号的的，则为为该资源源超负荷荷分配了了。案例例示范：接着，超负负荷资源源找出来来后，我我们接着着要将该该资源超超负荷分分配的任任务要找找出来。操操作方法法：选中中菜单的的项目筛选选使使用资源源，然后后根据弹弹出的提提示框，选选择资源源“王五五”。则则可看出出超负荷荷分配的的任务。案例示范：对于人力资资源分配

26、配时，必必须掌握握一个均均衡分配配的原则则，不能能某一段段时间人人力资源源需求量量骤增，某某一段时时间骤减减。这样样对人力力资源的的调配和和获取带带来困难难。项目目经理可可以通过过“人力力资源工工时曲线线图”帮帮助进行行分析。操作方法：选择 视图工具具栏分分析，则则这是在在Proojecct20000工工具中会会出现：“在EEXCEEL中分分析时间间刻度数数据”，点点击该快快捷图标标选选择完整整项目选择择导出的的域为“工工时”选择择时间单单位为“周周”导导出数据据案例示示范：（人人力资源源工时曲曲线图）应用五：费费用预算算曲线图图在费用预算算，如按按时间坐坐标来分分析，有有两种表表现方式式，一

27、是是费用预预算曲线线图，二二是费用用预算累累计曲线线图。操操作方法法：同上上面的“人人力资源源工时曲曲线图”基基本一致致，只是是需在导导出域中中选为“成成本”便便可。案案例示范范：（费费用预算算曲线图图）对于费用预预算累计计曲线图图，同上上述操作作方法基基本一致致，就是是在选择择导出的的域为“累累计成本本”便可可。案例例示范：（费用用预算累累计成本本曲线图图）另外，在费费用预算算中，如如从资源源坐标来来分析，费费用来源源分为两两大类，一一是人力力成本费费用，二二是差旅旅、交通通、招待待、会议议、等费费用。费费用从资资源角度度显示如如下。（当当然也可可将人力力资源成成本倒出出到EXXCELL中进

28、行行小计。）案例示范：五、 如何何使用PProjjectt 20000来来控制计计划1、 进度度跟踪在在控制项项目之前前，必须须将Prrojeect计计划保存存成基准准计划，操操作方法法：工具具跟跟踪保存比较基准（注：在Project2002当中，可以保存为多个比较基准）。项目在执行过程中，项目经理需定时（如每三天或一周一次），对项目的基准计划进行REVIEW，检查实际进度与计划进度之间的偏差。操作方法：工具跟踪更新任务。则会弹出如下窗口。案例示范：假如，实际际工期花花费了111工作作日，则则在实际际工期中中输入111便可可，完成成百分比比，则会会自动计计算，在在下面进进度控制制中，便便会体现

29、现实际工工期比计计划工期期多用了了1天。注：也可采用直接双击任务栏，填写完成百分比、实际开始时间和实际完成时间。在填写完成百分比时，可建立快捷键，更方便操作。操作方法：视图工具栏跟踪。如图所示：2、 未完完成任务务的查看看在项目目跟踪过过程中，重重点会对对未完成成任务进进行跟踪踪，那么么如何显显示出这这些未完完成任务务的信息息呢？操操作方法法是：工工具筛筛选未未完成的的任务。案例示范：3、 进度度和费用用偏差由由于保存存了基准准计划，所所以就有有了与实实际情况况的比较较的基准准。假如如，在“用用户需求求调研”任务实际多花了一天，需求分析双增加了“李四”来帮忙。这样，计划与实际便产生了偏差。操作

30、方法：在列中按鼠标右键，插入“比较基准工期”、“工期差异”、“成本”、“比较基准成本”、“成本差异”等列。这样就构成了实际与计划的对比表。案例示范：4、 项目目跟踪甘甘特图项项目实际际进度与与计划进进度的偏偏差，通通过跟踪踪甘特图图可以比比较直观观的看出出来。优优点就是是视觉上上比较直直观。缺缺点是偏偏差范围围没有像像第3点点那样准准确。两两者各有有所长。操作方法：选中“跟跟踪甘特特图”便便可。在在下图中中，下面面灰色部部分表示示原比较较基准进进度条，上上面的蓝蓝色部分分表示实实际进度度条。从从该图中中可看出出实际进进度有后后延。案例示范：5、 项目目总体进进展情况况统计从从项目进进度控制制层次来来看，进进度控制制可分为为三层：总体