经营战略-分析与决策

1、分析与决策过程一、关键性问题分析 （一）学会正确地提出问题 战略思考过过程的第第一阶段段是正确确指出情情况中的的关键问问题。每每一个面面临问题题的人都都自然会会用自己己的方式式努力洞洞察问题题的关键键。在解解决问题题过程中中，有效效的方法法是一开开始就要要以便于于发现解解答的方方式列出出问题。 举例来说，假假设某一一公司加加班加点点问题日日益严重重，导致致利润下下降，如如果我们们问：减减少加班班加点要要解决哪哪些问题题？将可可能有如如下的许许多回答答： A.在规定定的工作作时间内内努力地地工作；B.缩短午午饭时间间和喝咖咖啡休息息时间； C.禁止长长时间打打私人电电话。 一些公司邀邀请全体体雇

2、员来来参加无无缺点运运动和质质量控制制小组以以便努力力降低生生产成本本。提高高产品质质量的公公司就经经常运用用这种征征求问题题解答的的方法。大大家的意意见被集集中上来来，经过过筛选，最最后被应应用到工工作改进进中。但但这种方方法有内内在的局局限性，它它没有指指出问题题的根本本解决办办法，而而是头痛痛医头，脚脚痛医脚脚。现在在回到上上面加班班加点的的问题上上，假如如我们设设想要从从根本上上解决问问题，那那我们就就会问：为了完完成公司司的所有有任务，公公司的劳劳动力是是否充足足？ 这一问题的的回答只只能是“是”或“否”。为了了得到肯肯定的回回答，就就需要作作大量的的分析，可可能包括括将该公公司与同

3、同行业的的公司进进行比较较，考察察每一个个雇员的的劳动量量和自动动化程度度，计算算机化程程度以及及公司的的经济效效益的变变化趋势势。另一一方面，在在仔细研研究了公公司的销销售记录录、每个个雇员的的利润、直直接人员员和辅助助人员之之间的比比例，并并与其它它公司进进行比较较之后，回回答也可可能改为为否定的的，即公公司的现现有人员员并不充充足，这这就得到到了问题题的根本本解答。解解决的办办法是，增增加人员员，应用用通常的的管理数数据就能能证明其其有效性性。如果果公司采采纳了这这个办法法，获得得所希望望的结果果的可能能性就会会增加。用用这种方方法，理理智的分分析就可可以取代代感情的的争论。但但是，并并

4、非只有有这样的的提问方方式，才才能解决决问题。我我们还可可以这么么提问：雇员的的工作能能力能适适应他们们的工作作性质吗吗？ 这个问题的的提出与与前一个个问题一一样，可可以引伸伸出可能能解决问问题的办办法。如如果回答答是否定定的，是是指缺乏乏合适的的人选，解解决的办办法或是是培训雇雇员或是是从其它它地方招招聘有才才能的人人。相反反，如果果回答是是肯定的的，这就就意味经经常加班班加点的的症结不不是工作作性质，而而是工作作量的问问题。因因此，解解决问题题的关键键就不会会是培训训和招聘聘人才，而而是增加加劳动力力。如果果正确地地提出了了以解决决问题为为目标的的关键，并并且所进进行的分分析也是是正确的的

5、，那么么即使是是用不同同的方式式开始提提问，用用不同的的途径来来寻找解解决问题题的办法法，最后后的答案案也会是是一样的的。在任任何一种种情况中中，有关关工作性性质和工工作量的的提问都都能导致致讨论趋趋于问题题的焦点点，比较较容易得得到明确确的结论论。强调调正确地地提出问问题，无无疑是很很重要的的。正如如在许多多建议箱箱中所看看到的那那样，训训练有素素并受过过启发而而提出正正确问题题的人，将将不会提提出一些些含糊不不清的建建议。他他们中会会产生具具体的实实质性的的意见。 由于抓不住住关键性性问题，现现在太多多的高级级经理迫迫使他们们自己和和下属人人员过分分忧虑，担担心他们们的努力力以失败败或受挫

6、挫而告终终。只有有重视和和正确掌掌握关键键性问题题，才能能形成以以解决问问题为目目标的提提问。清清楚了解解已经确确定了的的问题性性质，能能造成一一种促使使人们找找到创造造性结论论的压力力。如果果关键性性的问题题未被确确定或者者问题还还没有弄弄清，富富有创造造性的思思想就不不能得到到充分发发挥。因因此，充充分暴露露问题的的要点，换换句话说说，确定定关键性性问题，对对发现解解决问题题的办法法是至关关重要的的。在最最初阶段段，最重重要的是是通过研研究来缩缩小关键键性问题题的范围围。 (二)问题题的抽象象过程 抽象过程的的第一步步是运用用“脑力激激荡术”和征求求意见的的方法，集集中并详详细列出出公司与

7、与竞争对对手相比比的不利利条件。然然后将这这些条件件按它们们的共同同点归纳纳成几个个要点。第第二步是是将有共共同特性性的现象象合并为为一类，以以每类为为单位再再次检查查并问一一下这一一类提出出了什么么关键性性问题。在在寻找解解决问题题的办法法之前，务务必弄清清问题产产生的根根源。这这样，抽抽象过程程能使我我们看清清关键问问题并避避免过分分强调某某一因素素的重要要性。一一旦抽象象过程结结束，我我们必须须确定下下一步能能找到解解决问题题办法的的正确方方法。当当解决问问题的办办法原则则上确定定后，留留待完成成的任务务就是如如何拟订订详细的的行动计计划。不不管解决决问题的的办法是是多么完完美，到到付诸

8、实实施以前前，它是是一点用用处也没没有的。许许多公司司的经理理总想简简化确定定关键性性问题和和付诸实实施之间间的必要要程序，跳跳过中间间步骤，直直接进行行管理的的改进计计划和具具体活动动的组织织。实上上，即便便是最有有才华的的第一线线的经理理也不能能只通过过一个步步骤就能能使抽象象计划变变为行动动。后面面，我们们将看到到一些比比较详细细的中间间步骤的的例子。这这种从抽抽象逐步步转化为为具体的的改进计计划的程程序的特特点是注注重在关关键性问问题上寻寻找解决决方法。 (三)关键键问题图图的运用用 关键问题图图对具有有计算机机程序经经验或在在决策时时运用决决策树的的经验的的人来说说是熟悉悉的。它它的

9、特点点是将整整个问题题分解为为两个或或两个以以上既相相互排斥斥又互相相补充的的子问题题，然后后再对这这些子问问题重复复进行的的过程，直直到最后后分解出出的各个个子问题题都能比比较容易易地得到到解决为为止。运运用这种种方法，即即使原来来看起来来大得难难以解决决的问题题，也能能逐渐地地分解为为一系列列较小的的问题。这这里的诀诀窍是，最最后的子子问题经经过人们们的努力力是可以以管理的的，其结结果也必必须是可可以确定定和量度度的。 例如，某一一个公司司的产品品A由于成成本上升升，竞争争力急剧剧下降。成成本必须须降低，但但怎么降降？公司司环境和和产品AA的历史史发展情情况和变变化将决决定如何何来回答答这

10、一问问题。战战略家决决不会不不分析客客观因素素，就简简单地凭凭经验和和直觉轻轻率地得得到解决决方法，他他们会拿拿出一张张白纸，画画一张关关键问题题图。其其推理过过程如下下： 当产品A的的制造成成本过高高时，首首先应考考虑的是是产品的的设计。如如果产品品A是按现现有规格格制造，并并由于成成本过高高失去竞竞争力，那那就表明明产品的的设计水水准过高高了。但但这并不不一定表表明我们们应立刻刻改变产产品设计计。在改改变之前前，我们们必须研研究顾客客的基本本需要和和爱好，然然后估计计在竞争争中愿意意放弃多多少市场场份额，以以及如果果按产品品A的现有有实际制制造成本本以较高高的价格格出售它它会对利利润产生生

11、什么影影响。如如果我们们确信产产品A在萎缩缩的市场场中能赢赢得比盈盈亏相抵抵更多的的利润，那那么下一一个工作作重点应应该放在在扩大销销售领域域上。例例如，可可以发动动一场较较大规模模的广告告运动，使使一部分分合适的的顾客信信服产品品A，以它它的高价价格代表表它的高高质量。（富富豪、保保时捷和和奔驰汽汽车就是是用这种种方法成成功地把把它们“高出的的”生产成成本转嫁嫁给了顾顾客。）但但是，假假如由于于固定的的价格政政策或较较小的市市场规模模使我们们未能将将产品AA的高成成本转移移给顾客客，那么么在这种种情况下下，最好好的办法法是运用用价值分分析法和和价值工工程法。目目前，这这两种方方法是每每个日本

12、本制造商商用于日日常控制制企业经经营活动动的主要要手段之之一。使使用这两两种方法法的目的的是从价价格的角角度，考考察和分分析购进进的材料料或零部部件是否否合理，以以便制定定降低成成本和开开发新产产品的规规划。对对购进物物资进行行研究，检检验它们们的质量量和可靠靠性是否否适用于于某种特特殊产品品的设计计和功能能为价值值工程法法；检验验它们的的成本对对产品的的价格来来说是否否合理为为价值分分析法。同同样，对对生产工工程、成成本结构构和供货货一方都都要进行行类似的的检验。 现在回到我我们所举举的例子子上，假假设对产产品设计计费用和和市场需需求之间间的比价价经过充充分权衡衡以后，得得出的结结论是产产品

13、A停留在在目前的的设计基基础上不不可能获获利。在在这种情情况下，价价值分析析法和价价值工程程法可以以帮助我我们形成成能使产产品A在市场场上有竞竞争力的的必要条条件。请请记住，市市场是由由产品AA和它的的竞争对对手组成成的。任任何产品品都不是是在沙漠漠中或月月球上出出售；产产品价格格和它们们所服务务的一部部分顾客客是在竞竞争环境境中决定定的。如如果市场场上所有有的制造造商都生生产同样样高质量量的产品品，其销销售价格格也都较较低（也也就是边边际利润润较少），那那该怎么么办？在在这种情情况下，如如果公司司为了降降低成本本，修改改产品AA的设计计，将会会遭受惨惨重损失失。比如如，即使使在技术术上已被被

14、证实利利用塑料料外壳代代替金属属外壳是是可行的的，新产产品也将将因其价价格低被被排挤出出市场，原原因是顾顾客已经经偏好高高质量的的产品，在在他们看看来，低低价产品品的质量量低劣。 然而，价值值分析和和价值工工程的技技术不是是在真空空中安全全地使用用的。设设计人员员不可能能躲在象象牙塔里里在不了了解市场场发生的的情况下下虚构节节省费用用的设计计方案。在在我们所所描绘的的情况中中，提高高竞争活活力的最最好办法法是找一一种最有有竞争力力的与产产品A同类的的产品，将将它们完完全拆开开并在每每一个方方面仔细细地加以以比较，如如组合方方法、零零部件的的数目、材材料和零零部件的的质量等等等。这这可以使使公司

15、发发现产品品A的那一一部分或或那一方方面与它它较高的的成本直直接相关关。这样样，通过过运用价价值工程程法，我我们就可可以将和和竞争者者有关的的这一部部分或这这一方面面的成本本降低，而而并不影影响产品品A的市场场竞争力力。同时时，我们们的调查查也可能能表明，虽虽然产品品A的成本本已是够够高了，但但竞争者者的产品品所用的的材料质质量还要要高，所所用的装装饰还要要好。在在这种情情况下，我我们可能能需要改改进产品品A的材料料规格或或设计，并并接受较较高的成成本。 每一种分析析都需要要一定的的技能和和经验，而而且只有有不断掌掌握准确确的市场场信息才才能认真真着手进进行。市市场意识识强的公公司有规规律地收

16、收集市场场信息，定定期开展展分析。市市场意识识弱、偶偶然收集集市场信信息的公公司是不不会像他他们那样样幸运的的。如果果这些公公司也希希望每一一项分析析有可靠靠的结果果，则需需要作出出额外的的努力来来填补他他们在市市场信息息方面的的差距。正正确的经经营战略略不可能能建立在在零碎的的知识和和片面的的分析上上。如果果这种战战略碰巧巧产生了了好的结结果，只只是一种种侥幸或或灵感。真真正的战战略家不不依赖它它们，而而是依赖赖较可靠靠的成功功诀窍。 二、关键因因素分析析 当资金、人人力和时时间像今今天一样样珍贵时时，把有有限的资资源集中中在能决决定企业业获得成成功的关关键功能能领域是是至关重重要的。仅仅仅

17、像竞竞争对手手那样调调配资源源不会产产生竞争争优势。如如果你能能确定你你的工业业部门的的成功的的关键领领域，并并将资源源的正确确组合调调配给它它们，你你就可能能使自己己处于一一个真正正有竞争争优势的的地位。 确定成功的的关键因因素并不不总是很很容易的的。战略略家在处处理过程程中基本本上有两两种方法法：第一一，尽可可能富有有想象力力地剖析析市场，确确定市场场的关键键区隔；第二，找找出是什什么因素素使盈利利公司不不同于亏亏损公司司，然后后分析两两者之间间的区别别。 （一）剖析析市场 如何将市场场分解成成几个主主要的区区隔，作作为集中中分配主主要资源源的第一一步。 公司的产品品由上到到下地排排列在左

18、左边的纵纵轴上。要要注意的的是，该该公司不不是将所所有油船船都看作作同样的的产品，而而是把它它们按大大小进行行分类。排排列在水水平轴上上的每一一产品系系列的不不同顾客客有其不不同的特特点，例例如，欧欧洲的头头等客商商与二等等客商在在重要性性和订购购船舶的的型号上上都是很很不一样样的，希希腊头等等船主与与希腊的的小船主主的行为为也很不不一样。 整个市场分分解成小小的区隔隔，公司司就能确确定产品品市场的的各个区区隔，并并能辨认认出哪一一个区隔隔具有战战略上的的重要性性。下一一步是为为关键的的市场区区隔制定定产品 市场战战略，并并规定实实施区隔隔战略的的职责（在在这一案案例中，公公司任命命一个熟熟悉

19、大的的散装货货船业务务的地区区经理负负责联系系希腊头头等船主主）。在在制定了了战略和和规定了了实施职职责后，公公司对每每个区隔隔进行经经济论证证，也就就是计算算所建议议的战略略的资源源需要，再再把所需需要的全全部资源源加在一一起，最最后根据据公司可可以利用用的全部部资源，修修整重点点区隔。 在剖析市场场方面获获得成功功的另一一个日本本公司是是一家铲铲车制造造商。该该公司一一开始就就认识到到，不同同的铲车车市场区区隔对产产品性能能有着不不同的要要求。他他的五分分之四以以上的顾顾客都需需要同一一种铲车车，这种种铲车要要比为满满足整个个市场而而进行的的设计，成成本低220%。 该公司在将将市场分分解

20、，并并弄清了了每个区区隔的要要求后，决决定把力力量集中中在零售售业和建建筑业的的顾客上上，而把把其它的的市场区区隔（如如从事港港口业务务和木材材采伐业业务的顾顾客）都都留给他他的竞争争对手。 这使公司能能用一个个低价格格的、以以价值工工程为指指导的产产品系列列来满足足一个已已明确确确定的市市场区隔隔，他在在这个区区隔中很很快就获获得了统统治地位位。 （二）找出出成功者者和失败败者之间间的差别别 确认成功关关键的另另一可能能比较创创新的办办法是找找出成功功者和失失败者之之间的差差别，以以及为什什么。还还是以日日本铲车车工业为为例，从从顾客的的区隔构构成来看看，它与与卡车工工业完全全不同。占占全部

21、卡卡车销售售额的770%的的顾客集集中在三三个工业业部门，而而铲车的的顾客则则分散在在各个工工业部门门，卡车车的三大大顾客购购买的铲铲车不超超过全部部铲车销销售额的的30%。现在在假设，有有一个制制造卡车车而且销销路很好好的公司司，试图图在销售售铲车方方面也获获得成功功。将发发生什么么呢？仅仅仅访问问卡车三三大主要要顾客的的公司推推销员将将发现卡卡车的顾顾客很少少需要铲铲车。他他们还往往往会忽忽视另外外70%的市场场，因而而能销出出去的铲铲车将非非常少。另另一方面面，如果果一个拥拥有铲车车销售网网络的公公司也用用同样的的方式去去销售卡卡车则也也不会成成功。尽尽管他的的销售网网可能覆覆盖整个个卡

22、车市市场，但但却没有有足够的的力量重重视三大大主要顾顾客工业业部门去去赢得占占统治地地位的销销售份额额。 如果发现一一个销售售额很大大的铲车车公司采采用一个个完全以以销售铲铲车为目目的的销销售网络络，我们们不应感感到惊奇奇，一个个既想销销售卡车车又想销销售铲车车的公司司不可能能成功。没没有认识识这一基基本事实实的公司司会处于于可能被被知道这这一成功功关键的的竞争对对手所击击败的危危险境地地。事实实上，一一个公司司在认识识这点后后，应马马上转向向建立专专门销售售铲车的的网络，争争取挽救救自己。 当然，不同同的产业业部门的的成功关关键因素素位于不不同的功功能、不不同的领领域、不不同的销销售渠道道等

23、等。不不同的产产业部门门在盈利利和获得得市场份份额方面面的成功功关键因因素落在在从原材材料资源源到顾客客服务的的不同的的功能活活动线上上。例如如，原料料资源是是铀工业业的关键键，因为为低质矿矿需要很很复杂的的高成本本的加工工。由于于铀的市市场价格格在不同同的生产产者之间间没有什什么变化化，因此此，选择择铀的资资源是最最基本的的，它决决定每个个生产者者的利润润。相反反，在纯纯碱工业业部门，生生产技术术是关键键因素。因因为获得得同样质质量的纯纯碱，汞汞制作法法的效益益要比半半渗透膜膜法高两两倍以上上。采用用后一种种方法的的公司，无无论作多多大努力力来减少少额外成成本，也也不可能能在利润润竞争上上获

24、胜。因因此，当当纯碱生生产厂选选用半渗渗透膜技技术时，等等于已经经承认在在利润上上败于竞竞争对手手。 当然，也有有例外，有有时，政政府的规规定可能能改变上上述基本本情况。例例如，为为了减少少汞的污污染，政政府对经经济上缺缺乏吸引引力的技技术给予予优惠。 有关成功的的关键因因素的另另一个有有趣的例例子是电电梯行业业。至少少在日本本，没有有一个人人有足够够的耐心心愿意在在发生故故障的电电梯里等等几个小小时。因因此，一一旦有个个公司决决定进入入这个行行业，就就自然有有义务建建立和维维持一个个费用昂昂贵的服服务网络络。可以以说，这这是一种种固定的的进入市市场费用用。服务务成本是是决定任任何一个个电梯公

25、公司利润润率的关关键因素素。 （三）要把把思想变变成行动动 当战略家全全力以赴赴地寻找找某个行行业或企企业获得得成功的的关键因因素时，需需要对从从原料到到产品售售后服务务的经营营系统的的全过程程进行仔仔细的检检查。在在经营人人员心中中所有这这些因素素一般都都是错综综复杂地地搅合在在一起的的，因此此经营的的每个阶阶段都并并不是那那么清楚楚。理清清整个经经营的模模式是战战略家的的首要任任务。但但这并不不等于说说，总体体战略必必须包括括公司运运行的每每一阶段段，从原原材料到到服务，都都面面俱俱到。试试图在管管理过程程的每一一方面都都取得决决定性优优势可能能会使各各种管理理资源都都过度紧紧张。幸幸运的

26、是是，实际际上控制制一两个个关键阶阶段一般般就足够够建立起起竞争优优势的地地位。 有趣的是，通通向成功功的最有有效的捷捷径看来来是较早早地把主主要资源源集中到到一个具具有战略略影响的的功能中中，迅速速跃入第第一流的的企业，这这是真正正切实可可行的、有有竞争力力的。然然后，利利用这种种较早的的第一流流的地位位所产生生的利润润加强其其它功能能，使它它们也领领先于别别的企业业。当今今所有产产业部门门的主导导企业，毫毫无例外外，都是是从果断断地应用用以成功功的关键键因素为为基础的的战略开开始的。 相反，许多多落后的的企业，尽尽管他们们的活动动与他们们的成功功的对手手表面上上有些相相似，但但由于他他们或

27、者者没有完完善已经经找到的的成功的的关键因因素所依依存的功功能，或或者虽然然认识到到了成功功的关键键因素，但但缺乏充充分开拓拓它们的的彻底性性和持久久性，最最后终于于被其它它对手所所击败。 如果仅仅知知道成功功的关键键在那儿儿，不作作有效的的努力，预预期的结结果是不不会自动动出现的的。战略略家必须须有勇气气去赌博博、去冒冒险。这这种赌博博即战战略决策策犹如一一个窄门门，如果果某个公公司想在在竞争领领域、特特别是在在正面竞竞争中赢赢得优势势，必须须通过这这个窄门门。 如果你和一一个具有有相同能能力的竞竞争对手手进行竞竞争，在在关键的的功能领领域作出出有效的的和持续续的努力力可能是是能使你你和竞争

28、争对手不不同的唯唯一因素素。丰田田公司持持续地在在他的组组织中根根除浪费费，日立立公司在在全公司司范围内内改善管管理，这这些都是是在每一一个企业业都遇到到的经营营领域中中做得比比其它企企业好得得多的典典范。 三、决策过过程 管理人员对对已经发发生的事事件的分分析，迟迟早会转转入实际际行动。正正确的问问题分析析是行动动的前提提。 当有把握转转入解决决问题的的时候，调调查原因因的工作作也就应应该开始始收缩，这这是最理理想的转转折时机机。但必必须懂得得，并不不是所有有的行动动都是对对具体问问题的必必要反应应。管理理的基本本思想恰恰恰是：优秀的的管理人人员应该该把问题题解决在在发生之之前。他他们应该该

29、经常地地采取行行动，改改善局势势，提高高工作质质量，防防止出现现危及现现行计划划执行的的一些问问题。 在决策过程程中，不不确定情情况的性性质同因因果分析析中的不不确定情情况的性性质有着着根本的的区别。当当今的经经理人常常常会碰碰到这样样的问题题必须须选择将将来要付付诸实施施的行动动。这里里的关键键是，在在这种情情况下有有没有充充分依据据的资料料，用来来比较各各个备选选方案的的不同后后果。如如果没有有，就无无法确切切知道选选择的方方案将会会产生什什么后果果。因此此，这就就要求管管理人员员要审度度多种选选择，坚坚定信心心，查清清方案案比Y或Z方案是是否更符符合提出出的目标标。应该该说，这这是一个个

30、极为复复杂的过过程。 正如因果分分析一样样，决策策过程同同样要求求坚持合合理的和和有条不不紊的工工作方法法。管理理人员作作出的决决策，一一定要有有贯彻执执行的绝绝对必要要，并明明确责任任。决策策一旦作作出，便便不能轻轻易改变变。应该该注意，在在决策过过程中挑挑选方案案的分析析步骤与与我们在在因果分分析中所所遵循的的步骤有有所不同同。管理理人员在在分析现现有和将将有的资资料时，不不能采用用在分析析过去事事件时采采用过的的步骤。决决策是选选择达到到预先规规定结果果的行动动方案的的一个过过程。这这个过程程可以有有多种形形式，它它们是：（1）有一一套备选选方案的的标准化化决策； （2）双重重决策（“行

31、”与“不行”）； （3）多方方案型决决策（有有非常广广泛的备备选方案案）； （4）创新新型决策策在没没有可行行性方案案情况下下的决策策。 （一）标准准化决策策过程 在这里，我我们将主主要研究究标准化化决策。这这是因为为：（11）它是是最常见见的决策策类型；（2）这个个必要的的分析步步骤，同同样适用用于其它它类型的的决策。 我们已经指指出，在在因果分分析中，调调查和核核实原因因阶段最最需要运运用经验验。但这这并不是是说在因因果分析析的其它它阶段不不需要经经验，相相反，从从决策的的第一个个步骤开开始，甚甚至包括括整个过过程，都都需要运运用经验验。必须须指出的的是，在在因果分分析中管管理人员员切忌以

32、以个人嗜嗜好判断断原因，因因为这样样的判断断可能成成为个人人“惯用选选择”的牺牲牲品。即即使是采采用“惯用方方式”也可能能会歪曲曲整个分分析过程程并可能能导致做做出人们们以前的的“惯用选选择”。对待待决策采采取有条条不紊的的工作方方法的目目的是提提高分析析的客观观性，保保证对所所有重要要资料给给予足够够的重视视。当分分析是一一个迫使使管理人人员首先先收集资资料，尔尔后再批批判性地地进行删删除和筛筛选的演演绎过程程时，那那么就需需要为决决策过程程建立一一个从中中选择可可行方案案，筛选选和剔除除不够完完善备选选方案的的资料库库。这里里的最终终结果必必须是一一个单义义的选择择，但它它并不是是无条件件

33、的，它它只能反反映问题题的真正正原因。我我们在这这个阶段段所要做做的一切切都是为为了把备备选方案案的数量量减少到到便于比比较容易易地做出出最佳选选择的程程度。 决策过程中中的基本本步骤： （1）提出出决策目目标； （2）确定定方案标标准； （3）划分分方案标标准（限限制标准准和合格格鉴定标标准）； （4）制定定若干备备选方案案； （5）比较较备选方方案； （6）预测测风险； （7）估价价风险（可可能性/严重性性）； （8）决策策。 第一步，提提出决策策目标。任任何决策策过程，都都应该从从分析该该决策的的必要性性开始。所所以，重重要的是是，首先先要提出出做出什什么样的的选择的的问题。因因为它可可

34、以帮助助我们完完成以下下三项任任务： （1）指出出决策与与选择方方案的关关系； （2）提出出寻求备备选方案案的方向向； （3）排除除与预定定目标不不一致的的备选方方案。 这里最难解解决和最最重要的的问题，是是处理好好以上三三项任务务的相互互关系。例例如，一一个销售售组织中中负责某某一区域域业务的的管理人人员想要要辞职，他他就会提提出下面面三条当当中的一一条：（1）已找到另外的经理人；（2）确定销售组织在该区域内更正确的销售方法；（3）决定提拔的人选。这三个方案是三个不同的方案。方案（1）说明现况不变，没考虑改革区域销售业务的可能性。方案（2）涉及广泛选择备选方案的问题，但如果已经决定保持现有组

35、织结构，对该方案的审理就是多余的了。方案（3）要求由该组织的现有工作人员填补职位空缺。假如总公司的现行政策决定了只能接受某一方案，那么，应该采用的只能是这个方案。 这就是为什什么决策策目标的的正确程程度取决决于它与与形势以以及上述述方案关关系的原原因。 由此可见，为为了能确确保提出出正确的的决策目目标，管管理人员员一定要要回答下下面这样样三个问问题： （1）“我我打算做做出什么么样的选选择？”这个问问题提出出了问题题的起点点（它将将进一步步被以下下两个问问题说明明）。 （2）“为为什么这这个方案案是必要要的？”这个问问题把所所研究的的方案与与存在问问题的形形势联系系在一起起。 例如，“为为什么

36、要要购买印印相设备备？”假如回回答：“因为现现有设备备陈旧了了，”那么你你可能想想进一步步知道，能能否租赁赁设备或或者能否否改善现现有设备备的维修修服务。正正如我们们已经指指出的，一一种情况况必然引引起一连连串的反反应，选选择总是是和存在在问题的的具体情情况联系系在一起起，这是是很清楚楚的。 （3）“最最后采用用的应是是什么样样的方案案？”这个问问题和目目标设想想紧密相相关。按按照这一一观点，一一切决策策都是根根据目标标设想而而构成的的一定的的链条。所所以，查查明该方方案在链链条中的的位置是是非常重重要的。如如要制订订干部培培训规划划这一决决策，其其目的是是实现改改善劳动动条件的的措施，那那么

37、在提提出这个个决策之之前，一一定要弄弄清以下下问题：“改善劳劳动条件件是否就就可以改改善工作作人员的的精神状状况？”如果是是这样，那那么由此此又出现现另外一一个问题题：“为了这这个目的的，是否否需要制制订一个个干部培培训规划划？”只有对对这些问问题作出出回答之之后，才才能着手手制订规规划。要要记住，要要获得上上面问题题的答案案，只能能作严肃肃认真的的分析。正正确地提提出方案案既关系系到将要要产生的的结果，又又关系到到现在需需要调整整的结果果。而且且方案还还应向人人们展示示出一个个良好的的最终结结果。第第二步，确确定方案案标准。当当我们确确认决策策目标具具有重要要意义和和决策处处于链条条所需环环

38、节时，决决策方可可转入选选择方案案的过程程。 假如经理人人说：“早在6个月前前我们就就已经做做出了很很好的决决策。”那么他他应自问问：“这个判判断的依依据是什什么呢？”该问题题包括两两个主要要方面：（1）是否否确实达达到了预预期结果果？（22）结果果是否在在没有产产生有害害副作用用的情况况下获得得的？ 判断方案的的依据首首先是方方案可能能产生的的效果，根根据对这这些效果果的分析析理智地地开始选选择。这这些效果果被称为为“方案标标准”，它是是实际实实施选择择的基础础。管理理人员应应该很清清楚地知知道他要要达到的的目的。这这里的关关键问题题是：“在进行行选择时时应考虑虑到哪些些因素？” 通过对这个

39、个问题的的回答就就会弄清清许多在在选择方方案时应应该注意意到的因因素。在在某些决决策中，这这个问题题的提出出将使与与该决策策有关的的人员有有可能有有机会提提出自己己的要求求和发表表自己的的意见。 下面我们分分析一个个包含决决策过程程所有步步骤的例例子。在在这个例例子中，我我们假定定自己是是一个干干洗总店店的总经经理。在在对收入入和支出出以及市市场潜力力等情况况进行分分析后，你你决定发发展事业业，开设设第三个个干洗店店。在对对情况综综合分析析后，确确定了决决策目标标为第第三个干干洗店选选择位置置。制定定方案标标准的第第一个可可能尝试试见下表表。 显然还有其其它因素素可以补补充，但但对于本本例来说

40、说，以上上因素就就足够了了。 如果仅仅把把已列举举的因素素停留在在抽象的的空谈上上，那么么这些因因素的提提出就不不会起到到任何积积极作用用。为了了使这些些作为选选择方案案的标准准能给我我们以帮帮助，必必须使它它们变为为各项具具体的要要求。在在进行这这项工作作之前，一一定要考考虑到有有关工作作人员的的意见，因因为他们们将处于于影响被被采用方方案的位位置。而而且他们们还可能能会提出出扩大选选择可能能的判断断依据。同同时，弄弄清上级级领导的的意见也也是必要要的，这这样做可可以争取取上级的的支持，避避免出现现“难道你你们不知知道？”一类的的责问。 为了使被分分析的各各个因素素更加具具体，必必须用论论证

41、的手手段对其其逐一做做出评价价：“无论我我们做出出什么决决定，它它必须符符合。”后半句句的结束束词即为为该方案案标准的的准确含含义。 第三步，划划分标准准。在对对标准划划分后，就就有了一一个十分分具体的的标准一一览表，它它可作为为比较各各种备选选方案的的基础。各各种不同同标准的的作用不不尽相同同。例如如，些标准是必必须遵守守的限制制，而另另一些标标准则是是判断满满意评价价的依据据。为了了能找到到有效的的方案，应应该把这这些标准准分为硬硬性限制制标准和和合格鉴鉴定标准准。在实实际应用用中，后后者也可可不列出出。这一一步骤的的关键问问题是： (1)如果果备选方方案不完完全符合合标准，那那么是否否可

42、以采采用？ (2)能否否精确衡衡量已提提出的限限制？ 上表反映了了划分限限制标准准的过程程。 假如在我们们所举的的例子中中，要求求方案必必须符合合上表列列出的限限制标准准，而某某些建筑筑或者面面积小于于3722平方米米，或者者处所的的一年租租金超过过了1770000美元，或或者该建建筑物位位于另一一平面配配置区内内（另一一环境中中），或或者该建建筑物不不在主要要街道早早晨主要要交通流流向的右右侧，那那就必须须在以后后的研究究中排除除这些备备选方案案，而不不要留恋恋初选地地方所具具有的满满意的合合格鉴定定。总之之，所列列出的限限制标准准将取消消任何一一个不符符合最低低要求的的选择方方案。这这样做

43、是是必要的的，因为为它可以以限制备备选方案案的数量量。既然然限制是是筛选方方案的标标准，那那么所有有其它标标准则是是对方案案是否满满意的合合格鉴定定标准。 这样一来，以以上标准准就被分分为两类类：限制制标准和和合格鉴鉴定标准准。为了了对后者者按重要要程度排排队，这这里应该该有一个个补充步步骤即折折衷步骤骤。在管管理决策策时，折折衷往往往是不可可避免的的。例如如，您是是否认为为薄利多多销好呢呢？您是是否准备备提高服服务质量量而使修修理速度度放慢呢呢？每一一个决策策者是不不可能回回避这些些问题的的。为了了做出好好的决策策，需要要按先后后次序排排列好合合格标准准，这是是为了当当选择时时机成熟熟时，为

44、为了更重重要的标标准，以以便果断断地做出出抉择。 评价行政决决策的方方法有很很多种。最最简单不不过的是是分数评评价法。它它是为了了考虑到到更重要要的标准准而评定定基础评评分的过过程（在在我们这这个例子子中，满满分为110分）。下下表表明明了用分分数进行行评价的的具体评评价方法法。 各项合格标标准的评评价分数数分别指指出了它它在决策策时的相相对价值值和影响响。需要要指出的的是，在在估价其其相对价价值时，其其他人的的见解也也不可忽忽视。因因为通过过大量的的估价讨讨论可以以提高研研讨的准准确性。第四步，制制定备选选方案。在在标准化化决策中中，制定定备选方方案对于于管理者者来说并并不困难难。标准准化决

45、策策的特点点是，它它有一套套包含限限制标准准的备选选方案。在在我们这这个例子子中，为为了选择择新的干干洗店的的地点，需需要对若若干不同同地点进进行比较较。任何何一个不不动产交交易商行行都会提提出一个个价格大大约相同同的房产产地点清清单，该该清单是是您在决决策中所所必需的的。在进进行其它它类型的的决策，特特别是在在创新型型的决策策时，该该步骤将将是比较较复杂的的。 第五步，比比较备选选方案。审审定决策策要求拟拟定出一一系列备备选方案案，通过过对这些些备选方方案的比比较选择择出最佳佳方案。 有时所有方方案看起起来似乎乎都很好好，没有有一个方方案明显显优于其其它方案案。在这这种情况况下，为为了选择择

46、出最佳佳方案，管管理人员员需要通通过一定定的方式式来比较较这些备备选方案案。下面面我们就就对其中中部分方方式进行行研究。 毫无疑问，比比较备选选方案应应从收集集有关方方案的资资料开始始。但在在很多情情况下，某某些备选选方案起起初是非非常笼统统的。例例如，“我们可可以组织织完成外外地的工工作” 或者“我们可可以雇用用临时工工”。 为了能够比比较这些些备选方方案，必必须弄清清楚选择择的实质质问题，提提出诸如如以下问问题：“完成外外地的工工作需要要多大开开支？”“这项项工作能能否有效效完成？”“这项项工作何何时完成成？”“我们们能否取取得上级级领导的的同意？”等等。 在缺乏足够够备选方方案资料料的情

47、况况下，大大概是不不可能比比较备选选方案的的相对优优点的。所所以，充充分收集集每个方方案的资资料是至至关重要要的。能能否完成成备选方方案情报报资料的的收集任任务，直直接取决决于方案案标准。我我们收集集的情报报资料要要有助于于测定该该方案达达到各项项标准的的程度。这这个过程程只是一一个有计计划的资资料收集集过程，而而不是对对这些被被发现的的资料做做出任意意反应的的过程。 当管理人员员鉴定备备选方案案后，首首先要解解决的问问题是，如如何分门门别类地地系统整整理、对对比这些些资料？这时，必必须遵守守以下基基本原则则：始终终坚持把把不同备备选方案案与规定定的标准准相比较较，切勿勿方案和和方案比比较，以

48、以避免出出现“方案游游戏”的弊病病，因为为方案和和方案比比较只能能使管理理人员无无休止地地比较各各种备选选方案，从从而失去去决策目目标，造造成无效效决策。 在这个阶段段，还可可能出现现另一种种弊病“分分析停滞滞”。当把把收集备备选方案案情报资资料当作作最后目目的时，这这种弊病病就可能能发生。决决策即寻找找建立在在最可靠靠情报资资料基础础之上的的最佳方方案的过过程，永永远也不不存在一一开始全全部资料料就都具具备的决决策。将将备选方方案和决决策标准准进行比比较的过过程，是是试图帮帮助决策策者专意意分析关关键的原原始资料料的过程程。要把把精力集集中在标标准上，而而不是集集中在备备选方案案上。只只有这

49、样样才能摆摆脱以上上两种决决策弊病病。 根据限制标标准分析析备选方方案 现在让我们们看看在在对不同同备选方方案的比比较分析析中会出出现些什什么情况况，有无无被排除除的方案案？有何何方案将将被排除除。不难难确定，应应排除采采用第三三个备选选方案（方方案C）的可可能性，因因为它不不符依照照合格标标准分析析备选方方案评价备选方方案的相相对作用用 合有关早晨晨交通主主要流向向的要求求。其它它方案符符合以上上要求，应应予审议议。在很很多情况况下，标标准一览览表（包包括限制制标准）是是在决策策的初级级阶段编编制成的的。在管管理者利利用这些些限制标标准之前前，可能能要经过过很长时时间。这这就是为为什么要要重

50、新估估价限合合有关早早晨交通通主要流流向的要要求。其其它方案案符合以以上要求求，应予予审议。在在很多情情况下，标标准一览览表（包包括限制制标准）是是在决策策的初级级阶段编编制成的的。在管管理者利利用这些些限制标标准之前前，可能能要经过过很长时时间。这这就是为为什么要要重新估估价限制制标准和和重新估估价它在在新形势势下使用用价值的的原因。根根据限制制标准分分析备选选方案制制标准和和重新估估价它在在新形势势下使用用价值的的原因。根根据限制制标准分分析备选选方案 经营战略 例如，管理理人员规规定了销销售总增增长率不不低于115%的的限制。但但是，由由于市场场需求量量下降，或或者由于于竞争加加剧，一一

51、个月后后，这个个要求可可能就不不再现实实了。这这时 更重要的任任务是度度过难关关，而不不是坚持持过时的的限制标标准。决决策的限限制标准准应是保保证完成成最低效效益的要要求。 现在我们再再回到剩剩下的AA、B、D三个方方案上来来，利用用合格鉴鉴定标准准继续比比较。 利用计分的的方法评评价方案案符合满满意标准准的程度度。为了了做到这这一点，必必须提出出下面的的问题：“哪一个个备选方方案更符符合该项项标准？”这个最最符合该该标准的的方案在在这个方方面就应应得100分。对对其它方方案相对对应方面面的评价价取决于于它对下下面问题题的答案案：“该备选选方案比比得100分的方方案差多多少？”从上表表我们可可

52、以清楚楚地看到到，对建建筑物的的最低改改造费用用作出估估价是必必要的。按按照这一一标准，第第一个方方案是最最佳方案案，因为为它比其其它方案案更符合合我们的的要求。这这就是为为什么对对该方案案的评价价是100分的原原因。接接下来要要解决的的问题是是：“耗费25500美美元比耗耗费35500美美元和550000美元好好多少？”它们之之间的区区别可以以用分数数表现出出来。第第二和第第四个备备选方案案的适当当分数应应分别是是7分和4分。 为了对每一一个备选选方案做做出总评评价或是是给一个个“权衡分分数”，应当当分别用用被鉴定定条件合合格程度度的所得得分数乘乘以相对对应标准准重要程程度的评评价分数数。这

53、就就要求，符符合重要要标准的的备选方方案的得得分应高高于符合合次要标标准的备备选方案案的得分分。 所得总分（394、251和332）概括了对每一个备选方案价值的评价。这些分数仿佛提供了对这些方案对比鉴定的快照相片。但这些评价不是选择方案的唯一依据，它们提出的评价，仅仅提供了各个备选方案根据这些标准而被采用的可能性，至于该方案所冒的风险目前尚不清楚。 第六步，测测定风险险。我们们已经指指出，估估价决策策效果的的基本依依据是：能否成成功地避避免出现现影响最最终效果果的不良良副作用用。一个个优秀的的领导在在做出最最终选择择之前先先要“测定风风险”。 大部分决策策理论都都规定了了预测风风险程序序。该程

54、程序根据据不同的的情况而而发生变变化从运筹筹学模式式的复杂杂概率分分析到纯纯直观推推测。后后一种可可以用提提问的形形式提出出。例如如： 经营战略 “当我们们宣布提提高价格格后，他他们会做做出什么么反应？”我们倾倾向于使使用直观观推测法法，这种种方法快快速有效效，而且且不需要要复杂的的数学装装置。 测定风险是是建立在在两种原原始资料料基础之之上的。管管理人员员往往是是在时间间不足的的情况下下决策，因因而，他他们常常常疏忽将将来具有有决定性性意义的的标准。除除此之外外，对备备选方案案进一步步的认识识常常取取决于能能否获得得新的信信息资料料，但这这些信息息资料实实际上是是不可能能预先猜猜测出的的。而

55、在在测定风风险时，以以上两种种资料又又都是必必须的。 为此，应该该按顺序序审查所所有方案案，并且且努力预预测在实实施各个个方案时时可能遇遇到的各各种困难难。利用用提出问问题的方方式可以以发现所所冒风险险的类型型。例如如：“如果我我们为新新的干洗洗分店选选择I号地点点（方案案A），可可能会出出现什么么情况？”需要强强调指出出，逐一一审查测测定各个个备选方方案所冒冒的风险险是非常常重要的的。因为为，实施施方案AA可能出出现的偏偏差与实实施其它它方案可可能出现现的偏差差通常毫毫无共同同之处。 以下是可能能出现的的两种风风险：11.如果果施工不不能按期期完工，干干洗店就就不得不不延期开开业；22.如果

56、果干洗店店的位置置选在大大学附近近，那么么它在夏夏季的生生意将受受到影响响（大学学放暑假假），收收入会降降低。 这类风险是是应加以以考虑的的典型否否定效果果。看来来，第一一种情况况在制定定标准时时就应事事先预测测到。把把建筑物物按时完完工作为为一个标标准列入入标准一一览表是是应该的的。第二二种情况况虽然不不能用标标准加以以规定，但但仍须考考虑到它它。 第七步，估估价风险险。认识识到风险险的存在在是重要要的，但但这还远远远不够够，还必必须进一一步估价价其重要要程度。在在估价风风险时应应考虑到到两个因因素：可可能性和和严重性性。根据据可能性性因素推推断出哪哪一种情情况将发发生？如如果某一一事件肯肯

57、定发生生，那么么再根据据“严重性性”因素推推测出该该事件对对局势的的影响程程度。最最简单的的方法是是采用我我们曾使使用过的的等级方方法进行行判断。 这种方法使使我们得得出如下下结果： 可能性严重重性 10事件件肯定发发生100决策策失败1事件发发生的可可能性很很小1事件几几乎不会会产生任任何影响响 如果利用以以上估价价方法来来分析我我们预测测的风险险种类，其其结果见见表。 从上表可以以看出，干干洗店很很可能不不能按期期开业。这这样一来来，会对对企业的的成功产产生消极极影响。然然而，夏夏季对干干洗服务务需求下下降的后后果并非非相当严严重，因因为在这这个季节节可以通通过缩减减人员或或者其它它途径解

58、解决这一一问题。 既然备选方方案A稍优于于备选方方案D，其评评价总分分也仅相相差622分，那那么就有有必要分分析一下下备选方方案D的风险险。除此此之外，第第一个方方案（方方案A）所担担的风险险之大也也是促使使进一步步讨论另另一方案案的原因因。经常常出现这这种情况况，被领领导者采采用的方方案有时时效率并并不很高高，但该该方案却却有着顺顺利实施施的有利利条件。 第八步，决决策。风风险程度度指数可可以帮助助我们做做出更加加合理的的决策，因因为这些些数据可可以使我我们对各各个备选选方案效效率进行行充分比比较。应应该指出出，风险险指数相相互之间间并没有有联系，没没有用以以比较指指数的公公式。因因此，必必

59、须提出出以下问问题：“我们将将要获得得的补充充效果是是否值得得冒这个个风险？”通常，管管理者不不是急于于最大限限度地减减少风险险，而是是争取使使风险达达到可以以接受的的和可以以抑制的的程度。本本例的第第一个方方案优于于其它方方案，它它仅存在在一个风风险耽误干干洗店的的开业时时间。负负责决策策的领导导者可能能认为该该情况并并不降低低该方案案的优点点，因此此可能做做出有利利于这一一方案的的决策。但但如果经经过估价价，认为为该风险险是严重重的，那那就有必必要把它它和第44个方案案所担的的风险加加以认真真比较。其其结果可可能作出出有利于于效果居居第二位位但所担担风险较较小的第第二个方方案。 在做出选择

60、择时，管管理人员员要做出出一系列列的判断断，对这这些判断断进行确确切分类类是极其其重要的的，因为为决策就就是估价价性判断断的总合合。下表表展示了了决策的的标准化化过程。 标准化决策策过程 (二)不同同类型决决策的过过程 以上论述的的决策过过程适用用于管理理者遇到到的绝大大多数情情况。这这类决策策的前提提是具备备一套备备选方案案。它是是大家所所熟悉的的决策类类型，其其基本任任务是揭揭示这些些备选方方案的效效益对比比。但是是，既然然决策的的特点各各异，对对其分析析过程提提出的要要求也应应有所区区别。这这就决定定了要把把决策划划分为不不同的类类型。这这里将详详细研究究双重决决策、多多方案决决策以及及