中层经理在绩效考核中的角色和作用2

1、中层经理在绩效考核中的角色和作用【本讲重点】传统考考核与绩绩效考核核的区别别传传统考核核与绩效效考核的的程序分分析中层经经理在绩绩效考核核中的角角色和作作用传统考核与与绩效考考核的区区别所谓绩绩效考核核就是在在一段时时间内对对下属的的工作表表现所做做的评价价。值得注注意的是是：许多多职业经经理对于于绩效考考核的理理解停留留在每年年给下属属打分、评评级的层层面上，对对于绩效效考核的的基本点点，特别别是与传传统意义义上的人人事考核核有什么么根本差差别不甚甚了解。下表是是传统人人事管理理的旧做做法与现现代绩效效考核的的新做法法的比较较，你可可以从中中了解自自己的做做法是否否符合现现代绩效效考核的的标

2、准。表 223-11 传统统考核与与绩效考考核的区区别 项目传统考核绩效考核目的“要年终考考核了”，一提提要考核核了，许许多人很很自然而而然地联联想到：要发奖奖金了，要要调工资资了，要要调整位位子了。这这反映了了传统人人事考核核的目的的在于奖奖惩、调调薪和人人事调整整。绩效考考核用于于人事决决策和绩绩效改进进。而且且，最为为主要的的目的是是改进员员工的绩绩效，其其他人事事决策，实实质上也也是为了了促进员员工改进进绩效。否否则，达达不到这这个目的的，整个个绩效考考核毫无无意义。数次一年一一次或两两次，在在规定的的日期进进行，不不管中间间发生多多少事件件，也不不管多么么必要，一一般情况况下，都都会

3、等到到年中或或年终“盖棺论论定”，给一一个说法法。一年多多次，根根据需要要随时进进行，除除公司规规定的评评估之外外（年中中、年度度评估），根根据下属属工作表表现，根根据绩效效改进的的需要，随随时进行行，不必必将问题题积累到到“法定评评估日”才做评评估。主导者公司高高层，人人事部门门。传统考考核是由由公司高高层决策策、人事事部门监监督执行行，所以以在人们们的印象象中，考考核是人人事部门门的事情情。职业业经理只只是根据据公司的的统一安安排，做做本部门门人员的的评分工工作。作作为考核核对象的的下属们们，更是是处于被被动、被被考核地地位。公司高高层，人人力资源源部、职职业经理理、员工工。现代绩绩效考核

4、核强调全全员参与与，或者者说，绩绩效考核核不仅是是公司的的事，人人力资源源部门的的事，更更重要的的是职业业经理的的事，是是员工自自己的事事。下属属自己、职职业经理理比人力力资源部部、公司司高层更更加注重重绩效的的改善与与提升。上下关系我是上上级，所所以我是是法官，我我是裁判判，你的的工作表表现好坏坏由我评评判，我我说了算算，我高高高在上上点评你你的优缺缺点。上司和和下属结结成了一一种绩效效伙伴关关系。上上司离不不开下属属，下属属需要上上司。上上司不仅仅对下属属工作表表现负有有责任，关关键在于于，上司司还对下下属绩效效的改进进和提高高负有责责任，下下属需要要通过上上司的评评估和辅辅导不断断提升自

5、自己的绩绩效。绩绩效伙伴伴的最终终目的是是最大限限度地提提高下属属的绩效效，而不不是给下下属评分分。所以以，上司司是顾问问，倾听听下属的的想法，提提出具体体建议，帮帮助下属属。传统考核与与绩效考考核的程程序分析析传统人人事考核核的基本本程序绩效循循环绩效考考核的两两个核心心是员工工与职业业经理，他他们之间间形成的的是绩效效伙伴的的关系，绩绩效考核核过程表表现为以以下四个个环节组组成的循循环：图 23-1 绩绩效循环环图 1.建立绩绩效标准准 建立绩绩效标准准是绩效效考核的的第一步步。绩效效标准，就就是公司司或上司司为员工工，或者者上司和和下属共共同建立立的绩效效“标杆”、“尺度”，有了了这些尺

6、尺度，才才有员工工或下属属努力的的目标，才才会有衡衡量、评评估的标标准。例例如销售售额、利利润、成成本指标标。许多企企业都通通过考核核量表中中的“考核要要素”或“考核因因素”将绩效效标准表表达出来来。2.评估 有了绩绩效标准准后，职职业经理理就要在在日常工工作中，主主动、有有计划地地观察下下属的行行为，并并将其中中的一些些关键性性行为（正正面的或或负面的的都可以以）记录录下来，以以便分析析行为并并提出解解决的办办法，作作为评估估的事实实依据。【案例例】6月25日日，王东东拜访一一个比较较特别的的客户，这这个客户户由于我我们服务务不好而而发誓再再也不买买我公司司的产品品。这次次王东拜拜访后，该该

7、公司答答应可以以再试一一试我们们的产品品。这说说明王东东的工作作主动性性，可以以作为一一个典型型案例让让其他人人分享。 8月12日日，刘海海东在与与客户签签订协议议时，未未经请示示就在客客户的再再三请求求下，将将预付款款从300%降到到20%，将最最后一笔笔款的支支付日期期从当日日延长至至1周。发发现这个个问题后后，公司司告诉安安装软件件的工程程师不拿拿到支票票不走，才才没有出出事，但但其中的的问题把把3个部部门的55个人都都牵扯进进去，加加大了公公司的管管理成本本和机会会成本。这这说明刘刘海东工工作规范范性有待待改进。 所谓评评估就是是对评估估对象的的行为或或工作成成果与绩绩效标准准之间的的

8、“差距”大小做做出衡量量和评价价，或者者说，是是用绩效效标准对对工作行行为或工工作成果果的衡量量。其衡衡量表如如下所示示：3. 绩效效面谈 在职业业经理对对下属评评估之后后，需要要及时以以面谈的的形式，将将评估的的依据、结结果及期期望反馈馈给下属属，实现现与下属属的双向向沟通。绩效面面谈是一一种正式式的沟通通。在许许多公司司里，由由于没有有绩效面面谈这个个环节，许许多职业业经理为为了防止止某些下下属对将将要公布布或已经经公布的的考核结结果的不不满，常常常花许许多时间间与下属属“谈心”或者是是“出去吃吃饭。”这不但但造成许许多不必必要的工工作量和和误解，关关键是：所谓“谈心”或“出去吃吃饭”并不

9、能能解决此此类问题题。【绩效效面谈与与“谈心”的不同同】“谈心”是一种种非正式式沟通，绩绩效面谈谈是一种种正式沟沟通。许许多事情情，如事事实的陈陈述、评评估、改改进计划划等等都都不宜在在非正式式沟通中中提出。“谈心”是是一种情情感交流流，绩效效面谈是是一种理理性交流流。情感感交流以以情动人人，但对对于管理理规范、管管理跨度度大的组组织来说说，做起起来十分分困难。“谈心”比比较随意意，一般般是在出出现下属属情绪波波动或对对考核不不满而引引起的工工作懈怠怠之后，职职业经理理才会安安排。而而绩效面面谈是经经过上司司和下属属双方精精心准备备才进行行的。“谈心”一一般是“谁有问问题找谁谁谈”，绩效效面谈

10、是是与每一一位下属属面谈。实质上上，绩效效面谈与与“谈心”是完全全不同的的两种方方式，“谈心”是传统统的人事事考核的的一种补补充或“思想政政治工作作”的一种种形式，而而绩效面面谈则是是科学的的绩效考考核的形形式。对对于许多多过去习习惯于通通过“谈心”方式解解决下属属对考核核不满的的职业经经理来说说，要逐逐步实现现这一转转变。4.绩效辅辅导 在绩效效面谈之之后，职职业经理理要与下下属共同同制定下下属的绩绩效改进进计划。绩绩效改进进计划就就是采取取一系列列的措施施和行动动，来改改进下属属的绩效效。及时时制定有有效的、上上下同意意的绩效效改进计计划，将将绩效考考核和面面谈中发发现的问问题，达达成共识

11、识，制定定具体的的办法。绩效改改进计划划是过去去的人事事考核中中所没有有或欠缺缺的。由由于没有有这一环环节，过过去是考考核完就就完了，考考核就只只能是对对过去的的一次“盖棺定定论”，与将将来的关关系，除除了升迁迁、薪酬酬调整之之外，其其他关系系都不大大。通过过绩效改改进计划划，将过过去与将将来联系系了起来来，对过过去一年年在绩效效方面的的差距如如何消除除做出安安排。这这是科学学的绩效效考核最最具特色色的方面面之一。仅有绩绩效改进进计划是是不够的的，职业业经理还还要对下下属实施施有效的的绩效辅辅导，帮帮助、辅辅助下属属提升绩绩效。绩绩效辅导导又称在在职辅导导或工作作教导，通通过在工工作场合合或工

12、作作当中上上司对下下属的帮帮助、支支持、建建议和指指导，促促进下属属提升工工作绩效效准备的的过程。在过去去的人事事考核中中，没有有绩效辅辅导这一一环节，所所以许多多职业经经理经常常进入一一些误区区。【误区区 1】 认为绩绩效辅导导与绩效效考核之之间没有有什么关关系。他他们认为为绩效考考核就是是给下属属评分、评评级，“给个说说法”，绩效效辅导与与绩效考考核“离得太太远”、“没有关关联”。【误区区 2】 自认为为绩效辅辅导很容容易，实实际上自自己也在在做，“绩效辅辅导，不不就是帮帮助下属属改进工工作吗？我可没没有少做做。”，有些些人甚至至认为“我还做做的不错错，下属属挺感激激的。”将自己己在工作作

13、中的一一些“指手划划脚”，或者者一些“包办代代替”，或者者一些“传、帮帮、带”视为辅辅导。实实质上，两两者是完完全不同同的。中层经理在在绩效考考核中的的角色和和作用提示在传统统人事考考核中，职职业经理理的主要要职责是是打分；在现代代绩效考考核中，职职业经理理主要职职责是绩绩效改进进。在传统统人事考考核中，职职业经理理的主要要角色是是裁判或或法官，对对下属一一年的工工作成果果做出评评判；在在现代绩绩效考核核中，职职业经理理的主要要角色是是教练和和顾问，给给下属提提供辅导导和咨询询。宣传绩绩效考核核政策前面讲讲过，绩绩效考核核是职业业经理可可以直接接动用的的激励资资源之一一。绩效效考核关关系到员员

14、工在晋晋升、加加薪、奖奖励等方方面的激激励资源源的分配配，这使使它显得得尤为重重要，而而事实上上，在很很多企业业，员工工往往不不了解公公司的绩绩效考核核制度。原原因就在在于职业业经理没没有发挥挥其应有有的角色色和作用用，向员员工宣传传和解释释公司在在考核方方面的规规则，甚甚至职业业经理自自身就对对考核政政策没有有充分的的了解。现现代绩效效考核管管理要求求职业经经理要担担当绩效效考核政政策的宣宣传者。制定绩绩效标准准传统的的人事考考核中，职职业经理理的主要要职责就就是根据据下属的的表现进进行打分分，没有有涉及到到考核的的其它过过程。而而现代绩绩效考核核则需要要职业经经理参与与考核的的具体事事宜，其其中重要要的一项项就是为为下属制制定考核核标准。绩效辅辅导在现代代绩效考考核中，职职业经理理的主要要角色之之一是为为下属提提供辅导导和咨询询的教练练和顾问问，绩效效改进是是其重要要的职责责。这一一角色作作用也是是使它异异于传统统人事考考核的最最大特性性。在传传统的人人事考核核中，职职业经理理的作用用仅仅是是打分，而而绩效辅辅导则是是针对下下属的具具体表现现与绩效效标准的的差距，制制定相