战略规划手册

1、*（企业）集团公司 战略规划工作手册 PAGE 16*（企业业）集团有有限公司司战略规划工作手册 集团战略规规划部二OO九年年十一月月编制说明为顺应集团团战略管管理工作作的要求求，集团战战略规划划部结合合公司组织织的“企业战略略与执行行”培训训课程的内内容，全面、系系统地为为集团各公公司、事事业部制制定公司司层战略、经经营层战略提提供理论论依据，更好地地服务于于经营工工作，特特制定本本工作手手册。战略的形成成是一个个科学的的规划过过程，随随着外部部市场环环境的变变化、产业政政策的调调整、竞争格格局的改改变，公公司需要不断断完善和和创新经经营模式式。因此此，公司需需加强对对经营环环境的研研究分析

2、析，选择择适合的经经营领域域，更好好地把握握外部环环境所提提供机会会，有效效配置企企业资源源，持续续获得卓卓越绩效效。本手册旨在在帮助各各经营单单位在制制定战略略时提供供理论分分析工具具，从信息息收集与分析、战战略制定定、战略略选择和和战略实实施及评估几个阶段提提供规范范化的工作作流程，包括公司司内、外部部环境分析析，竞争争优、劣劣势分析析，市场容容量分析析，竞争对对手分析析，价值链链分析等等提供理论论依据。战略规划工工作是一一个长期期、循序序渐进的的过程，“长风破浪会有时,直挂云帆济苍海”，相信凭着*人全心全意为人民艺术服务的信念，坚韧不拔的意志，认真执着的专业精神，我们定能取得持久的竞争优

3、势，创造更加卓越的绩效，一起迈向更美好的明天！目 录TOC o 1-1 h z u HYPERLINK l _Toc246824862 一、战略规规划流程程图4 HYPERLINK l _Toc246824864 二、战略制制定过程程（IAAPSDD）5 HYPERLINK l _Toc246824865 三、外部信信息收集集与分析析阶段常常用的工工具7 HYPERLINK l _Toc246824866 四、战略制制定阶段段常用的的工具1 PAGEREF _Toc246824866 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc246824867 五、战略决决策阶段段常用的的工具

4、16 HYPERLINK l _Toc246824868 六、战略实实施阶段段常用的的工具18 HYPERLINK l _Toc246824869 七、战略评评估阶段段常用的的工具19一、战略规规划流程程图按照战略管管理的通通用原则则，构建建集团及及各经营营单位的的战略规规划模型型，对信信息分析析、战略制制定、战战略决策策、战略实施施、战略略评估等等过程进进行动态态管理，确确保公司司获得持持久竞争争优势和卓越绩效效。使命、愿景使命、愿景SWOT,EFE,IFE分析外部信息收集内部信息收集确定长期战略目标制定战略实施方案，选择战略编制发展规划、职能战略制定行动计划战略实施与控制测量、评价改进方案

5、战略制定战略决策战略实施战略控制评估、反馈资源配置二、战略制制定过程程（IAPPSD）战略制订包包含从收收集信息息到战略略方案决决策几个步骤骤：IAPSDD战略制制订步骤骤 战 略 分 析 制定战略 方案 方案论证 与选择 战略方案 决策 信息收集 与整理 I AA P S DD第一步：（I，infformmatiion），搜搜集和输输入相关关信息。一般战略略管理分分三个层层面收集集信息：一是收收集国家家、地方对（文化）产业发展展的战略略规划，获获取未来来的国家政策策、市场以及及客户的信息；二是收收集行业业产业链条各利利益相关关方的信息，包包括竞争争对手与与合作伙伙伴的信信息；三三是收集集公司

6、内部部资源、竞竞争优、劣势等等信息。可利用网络搜寻、查阅报刊杂志、访谈等方式获取战略制订所需的资料、数据。第二步：（A，anaalyssis），战略分分析。在在获取充充分的战战略制定定需求信信息后，借借助于分分析工具具，对以以下几个个重点进进行战略略分析：国内外外经济形形势、客客户和市市场的需需求、期期望及机机会，环环境及竞竞争能力力，影响响公司服务务及产品品的重大大技术变变化，重重点战略略资源的优先先配置、风风险控制制、品牌牌与价值值链等因素。第三步：（P，plaan），制定战略略方案。在在战略分分析的基基础上，根根据内、外部信信息的分分析，结结合商业业模式的的定位要要求、市市场发展展变化趋

7、趋势及公公司自身身优、劣势，设设计战略略规划备选选方案。第四步：（S，sellecttionn），方案论论证、比比较与选选择。战战略管理理委员会会召开“战战略管理研讨讨会”，借借助信息息辅助决决策系统统，听取取外部专专家意见见，对备备选方案案进行分分析评估估，依据据集团未来来发展方方向、核核心竞争争优势塑塑造、品品牌等选选择、确确定战略略方案。第五步：（D，deccisiion），战略方方案提交交审议批批准。各公司司研究通通过战略略选择方案案后，提提交公司司决策委委员会审审议、修修订。三、信息收收集与分分析阶段段常用的的工具（一）、外外部信息息收集与与分析：第一步：PPESTT分析PEST分分

8、析的目目的：从从外部环环境的变变化和发发展趋势势中去寻寻找发展展机会，感感知变化化可能带带给企业业的威胁胁，提前做做好准备备进行调调整。企业企业法律政治环境 Political政治制度、体制；政府的稳定性；特殊经济政策；国际政治；外贸立法；对外国企业的制度；就业立法；经济环境 EconomicGDP的变化；利率;货币供给；通货膨胀率；工资/物价控制；可任意支配收入；行业需求；市场需求；技术环境 Technological国家研发支出；行业研发支出；科技研究重点；专利保护；新产品；新技术的商品化；社会文化、自然环境 societal生活方式就业预期; 保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口迁移

9、；文化及亚文化第二步：通通过PEEST分分析，确确定公司司在哪些些市场领领域发展展，并通通过综合合调研、评估，得得出市场场容量的的理论数数据：市场容量预预测模型型市场潜量预测的数学模型：市场潜量预测的数学模型：Q=nqp其中，Q为市场容量；n为特定产品或市场中购买者的数量；q为每个购买者某单位时间内的购买量；p为产品的平均单价。购买力预测测模型某一地区购买力预测分析的数学模型：某一地区购买力预测分析的数学模型：Bi=0.5yi+0.3ri+0.2pi其中，Bi为i地区购买力占全国购买力的百分比；yi为i地区可支配收入占全国的百分比；ri为i地区零售占全国的百分比；pi为i地区人口占全国的百分比

10、。第三步：行行业竞争争结构分分析，常用工工具：波波特五力力模型在对市场容容量进行行评估、预预测未来来的市场场空间后后，进一一步分析析行业竞竞争结构构，帮助制定定者更清清晰地判判断在行行业中的的定位、所处的的位置，有效地地提出竞争争战略。潜在进入者潜在进入者替代品供应商购买者行业竞争者与目前对手的竞争新进入者的威胁购买者讨价还价的能力供应商讨价还价的能力替代产品或服务的威胁入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击潜在进入者竞争的决定因素：产业增长

11、、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒产业竞争者决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁供应商决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向替代品决定买方力量因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质

12、量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励购买者第四步：关关键外部部因素评评价矩阵阵（EFFE矩阵阵）通过以上分分析，找找出影响响企业发发展的关关键外部部因素，列出权权重和评评分，找找出关键键的因素素，并将将其影响响的分值值进行量量化。 关键外外部因素素 权重 评分 加权分数机 会 11 22 n. 威威 胁1.2. nn.合 计评分涵义：评分值值表示企企业对各各因素反反应的程程度。11=反应应很差；2=反应应为平均均水平；3=反应应超过平平均水平平；4=反应很很好。运用说明：无论是是赋予各各因素权权重还是是评分，都都是主观观的，因因此，尽尽管得出出的数字字是客观观的，仍仍要注意意主观判判断与客

13、客观事实实的差距距，在使用过程程中，采采用团队队决策，可以做做到尽量量客观和和全面。（二）内部部信息收收集及分分析分析工具一一：行业价价值链分分析按照价值链链分析原原理比较较公司和和竞争对对手的成成本，为为面临的的选择提提供了研研究框架架，在哪哪里可以以降低成成本，在在价值链链上哪些环节可可以进行行有效地地竞争，培育企企业最能能产生价价值的环环节，与与产业链链上的利利益相关关方结成成战略同同盟或合合作伙伴伴关系，以以获得最最大的协协同效应应。分析工具二二：关键键内部因因素评价价矩阵： 从从企业的的优势与与劣势两两个方面面找出影影响未来来发展的的关键因因素，根据各各因素影影响程度度大小确确定权重

14、重，按企企业对各各关键因因素的有有效反映映程度对对各关键键因素评评分，最最后算出出总的加加权分数数，表格格如下： 关键内部因素素 权重评分加权分数优 势 11 22 n. 劣劣 势1.2. nn.合 计评分涵义：1=重要要劣势；2=次要要劣势；3=次要要优势；4=重要要优势。四、战略制制定阶段段常用的的工具分析工具一一：SWOOT分析析对公司的优优势与劣劣势进行行客观分分析，区分目目前现状状与前景景，从全局角度度考虑公公司与竞竞争对手手的优劣劣势，帮助公司司将资源和和行动聚聚集在自自身的强强项和有有最多机机会的地地方。优势（S）弱势（W）机会（O）S-O战略略发挥优势利用机会W-O战略略利用机

15、会克服弱势威胁（T）S-T战略略利用优势回避威胁W-T战略略减少弱势回避威胁分析工具二二：波士士顿矩阵阵BCGBCG增长/份额矩阵相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高市场增长率低小大波士顿矩阵阵的象限限特征：明星明星利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问号金牛瘦狗30%市场增长率-10%10 0.1 相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃充分了解了了四种不不同象限限的业务务特点后后，还须进进一步明明确各项项业务单单位在公公司中的的不

16、同定定位，从从而进一一步明确确其战略略目标。通通常有四四种战略略目标分分别适用用于不同同的象限限业务。1、发发展以提高高经营单单位的相相对市场场占有率率为目标标，甚至不不惜放弃弃短期收收益，如如果金牛牛类业务务想尽快快成为“明星”，就需增加资资金投入入。2、保保持投资维维持现状状，目标标是保持持业务单单位现有有的市场场份额、对于于较大的的“金牛”可以此此为目标标，以使使它们产产生更多多的收益益。3、收收缩这种战战略主要要是为了了获得短短期收益益，目标标是在短短期内尽尽可能地地得到最最大限度度的现金金收入。对对处境不不佳的金金牛类业业务及没没有发展展前途的的问题类类业务和和瘦狗类业务务应视具具体

17、情况况采取这这种策略略。4、放放弃目标在于清清理和撤撤销某些些业务，减减轻负担担，以便便将有限限的资源源用于效效益较高高的业务务。这种种目标适适用于无无利可图图的瘦狗狗类和问问题类业业务，须对其其业务加加以调整整，以使使其投资资组合趋趋于合理理。五、战略决决策阶段段常用的的工具分析工具：定量战战略计划划矩阵（QSPM矩阵）该分析工具具能够客客观地指指出哪种种战略是是最佳选选择。QSPPM利用用IFE、EFEE矩阵分分析、BBCG分分析、SSWOTT等分析析的结果果来进行行战略评评价和选选择。建立QSPPM的六六步骤 ：(1)在QQSPMM左栏列列出公司司关键外外部机会会与威胁胁、内部部优势与与

18、弱点。 这些信息直直接从EEFE和和IFEE矩阵中中得到。QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。 (2)给每每个外部部及内部部关键因因素赋予予权重。 这些权重应应与EFFE和IFEE矩阵中中的相同同，权重在在第二栏栏中。 (3)考察察匹配阶阶段各矩矩阵并确确认企业业可考虑虑实施的的备选战战略。 这些战略置置于QSSPM顶顶行，将各战战略分为为互不相相容的若干组组。 (4 )确确定吸引引力分数数(ASS): Atttracctivveneess Scooress 用数值表示示各组中中各个战战略的相相对吸引引力。 AS确确定法：依次考考察各外外部或内内部关键键因素，提提出“这一因因素

19、是否否影响战战略的选选择？” 回答“是”，对这这一因素素对各战战略进行行比较。 回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。（1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。）(5) 计计算吸引引力总分分(TAAS): Tootall Atttraactiivennesss Sccorees TAS等于于权重乘乘以吸引引力分数数。吸引引力总分分越高，战战略的吸吸引力就就越大。 (6) 计计算吸引引力总分分和(SSTASS)。吸引力总分分加总而而得。表表明了在在各组供供选择的的战略中中，哪种种战略最最具吸引引力。备备选战略略组中各各战略吸吸引力总总分和之之差表明明了各战战略相对对于

20、其他他战略的的可取性性。通过建立QQSPMM，可避免免关键因因素不适适当地被被忽视或或偏重，QSPPM使人人们注意意到影响响战略决决策各种种重要关关系，虽然在在建立QQSPMM过程中中需进行行主观性性决策，但但这些较较次的决策策可能使使最终战战略决策策质量更佳佳。同样，QSSPM分分析也有有其局限限性：首先，它要要求直觉觉性判断断和经验验性假设设，权重和和最优程程度分数数的确定定都要依依靠主观观判断，尽管这这些判断断所依据据的是客客观信息息，但不同同的战略略分析专专家也可可能应用用相同的的方法得得出不同同的结论论。QSPM的的另一个个局限性性是其结结果的科科学性取取决于它它所基于于的信息息和匹配配分析的的质量。第六部分 战略实实施阶段段常用的的工具战略实施主主要与下下面六个个因素有有关，即即：价值值观；企企业的组组织机构构；企业业文化；资源结结构与分分配；信信息沟通通；控制制及激励励制度。通通过这六六项因素素使战略略真正进进入到企企业的日日常生产产经营活活动中，成成为制度度化的工工作内容容。*战略略实施示示意图：使命、愿景使命、愿景战略管理大纲中