把人才作为一项战略重点

1、把人才作为一项战略重点 企业喜欢宣扬员工是其竞争优势最大源泉的观点，然而，令人吃惊的现实是：在面对如何发现、激励和留住员工的挑战时，大多数企业还是像十年前一样缺乏准备。 麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注1，这个问题在十年后的今天仍然很严重如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。企业如今面临的人口状况，是发达国家战后婴儿潮一代即将退休，西欧新就业的年轻人口稀少。同时，在许多新兴市场，对人才是否适用的疑问依然存在。 从从两次全全球调查查的结果果判断，企企业领导导人对此此深感忧忧虑。在在20006年的的第一次次调查中中，受访访者

2、认为为，在本本世纪前前十年剩剩下的时时间里，发发现人才才可能是是唯一最最重要的的管理要要务。在在20007年111月的的第二次次调查中中，近半半数的受受访者预预期，人人才争夺夺战的日日益激化化和全球球化在未未来五年年将对企企业产生生重大影影响。受受访者认认为，没没有其他他哪个全全球趋势势会有如如此重要要2. 人人们普遍遍认为，为为解决这这一问题题而进行行的代价价高昂的的努力大大都以失失败告终终，这使使得许多多企业高高管更觉觉灰心丧丧气。过过去十年年间，企企业为建建立人力力资源系系统和流流程进行行了大量量投入，人人才问题题已无可可争辩地地提高了了其在董董事会议议事日程程上的位位置。尽尽管这些些措

3、施值值得称道道，且势势在必行行，但企企业还做做得远远远不够，甚甚至只是是做了些些表面文文章，甚甚至白白白浪费了了资源。太太多的企企业仍将将人才管管理视为为短期的的战术问问题，而而不是将将其视为为长期业业务战略略中一个个不可或或缺的部部分，需需要企业业高层加加以关注注，并且且投入充充沛的资资源。“大家都都把时间间花在了了当前的的业务上上，认为为做其他他任何事事情都没没有太大大的价值值，”一位来来自欧洲洲的首席席运营官官最近悲悲叹道，“人才管理使你倍感压力，因为它会妨碍你完成本职工作。” 在在我们的的调查中中，企业业高管往往往都会会承认，他他们（和和他们的的部门经经理）未未能对这这些问题题给予足足

4、够的重重视。我我们对数数十家全全球企业业所作的的调查凸凸显了企企业高管管所面对对的障碍碍，包括括短期心心态、业业务单元元间缺乏乏协作和和人才共共享、低低效的部部门管理理、对人人力资源源专业人人员的作作用认识识不清等等（见图图1）。 为为了成功功地管理理人才，企企业高管管必须认认识到：人才战战略不能能仅仅只只关注绩绩优者；不同性性别、年年龄和国国籍的员员工是出出于不同同的原因因为某家家企业工工作（并并继续留留任）；人力资资源职能能需要具具备更多多能力并并获得更更多鼓励励，以制制定出有有效的解解决方案案。只有有高管们们有了这这样的认认识，人人才管理理才能在在业务战战略的核核心确立立起自己己的地位位

5、。 日日益加剧剧的挑战战 三三个外部部因素人口口状况的的变化、全全球化和和知识型型雇员的的增加正迫迫使企业业更加重重视人才才。然而而，挑战战并不只只是来自自于外部部；企业业内部的的问题也也使得情情况恶化化。 外外部力量量 就就在发达达世界努努力应对对不断下下降的出出生率和和日渐上上升的退退休率的的同时，新新兴市场场却产生生出过剩剩的年轻轻人才；事实上上，新兴兴市场毕毕业的经经过大学学教育的的专业人人员比发发达世界界多出一一倍多。许许多企业业一直在在热切地地注视着着这一人人才来源源，但要要驾驭这这一新的的人口趋趋势并不不简单。在在中国、匈匈牙利、印印度和马马来西亚亚等新兴兴市场，跨跨国公司司的人

6、力力资源专专业人员员告诉麦麦肯锡的的研究人人员，工工程和综综合管理理岗位的的求职者者在适用用性方面面差别极极大。最最常提到到的问题题包括英英语技能能差，学学历资格格可疑和和存在文文化上的的问题（如如缺乏团团队工作作经验，不不愿主动动工作或或承担领领导职责责等）（见见图2）。 一一个特别别的人口口状况挑挑战来自自Y一代代（即上上世纪880年代代后出生生的人），他他们观点点的形成成尤其受受到英特特网、信信息过剩剩和过分分热心的的父母的的影响。人人力资源源专业人人员指出出，与年年长的员员工相比比，这些些员工要要求更多多的灵活活性、更更有意义义的工作作、更大大的职业业自由度度、更高高的薪酬酬和更好好的

7、工作作生活平平衡。该该人群将将其职业业生涯视视作由一一系列二二到三年年的小篇篇章组成成，随时时准备跳跳槽，因因此，一一旦他们们的期望望得不到到满足，企企业就会会面临人人员流失失率高的的风险。YY一代已已经占了了美国劳劳动力的的12%，因此此，让人人感觉管管理他们们要比管管理他们们的前辈辈困难得得多。正正如一位位北美的的人力资资源总监监所言：“新千年年的这代代人不愿愿意每周周工作1100小小时。这这些孩子子希望有有一种不不同的选选择；他他们目睹睹自己的的父母毕毕生为一一家公司司工作但但最终却却遭解雇雇。他们们对拼命命工作没没有兴趣趣。” 另另一个挑挑战是，企企业在实实施扩张张进入新新的国际际市场

8、时时所面临临的全球球化的挑挑战。为为了在巴巴西、中中国、印印度和俄俄罗斯等等国获得得成功，企企业必须须要有高高管愿意意且能够够到海外外工作。它它们还需需要拥有有国际观观的当地地人才，这这些人清清楚当地地做生意意的方式式，也了了解当地地的客户户特别别是正在在壮大的的中产阶阶级的需求求。 最最后一个个挑战是是来自于于知识型型就业人人员，这这是多数数企业中中增长最最为迅速速的人才才群体，他他们有着着自己的的需求和和特性。根根据一项项估计，仅仅在美国国的1.37亿亿就业人人员中就就有4，8800万万人可归归为此类类；单独独一家企企业就可可能雇用用多达11万人33.知识识型员工工有所不不同，是是因为他他

9、们能比比其他员员工创造造出更高高的利润润（据我我们的调调查，可可高出三三倍多），并并且，他他们的工工作只需需极少的的监督。不不过，同同一行业业中的知知识密集集型企业业的业绩绩相差甚甚远，这这表明有有些企业业在努力力从这一一新扩大大的劳动动力群体体中获取取价值。另另外，支支持其工工作的技技术已创创造出更更快和更更好的信信息共享享方式，这这进一步步推动了了对此类类员工的的需求，并并扩大了了他们的的潜在影影响。 内内在敌人人 企企业高管管目前遇遇到的人人才问题题在很大大程度上上应归咎咎于他们们自己。的的确，对对于短期期业绩的的偏重在在很大程程度上应应由股东东和投资资分析师师们负责责，但管管理人员员往

10、往是是以被动动反应的的方式对对待人才才比如如，只有有当新产产品销量量猛增时时才去招招募更多多的销售售和营销销人员。正正如一位位欧洲人人力资源源总监最最近所言言，“短期化化思维”分散了了管理者者对于人人才物色色和职涯涯发展等等长期问问题的注注意力。由由于对人人才这种种无形资资产的投投资被视视为费用用而不是是资本，管管理人员员可能会会通过削削减用于于人员开开发4上上的可支支配支出出来提高高短期收收益。这这一趋势势可能陷陷入恶性性循环：人才短短缺阻碍碍企业发发展，带带来更大大业绩压压力，而而更大的的业绩压压力又进进一步促促使企业业高管将将注意力力放到短短期业绩绩上。当当企业确确实把人人才作为为战略重

11、重点时，它它们经常常陷入另另一个误误区：即即狭隘地地关注人人力资源源系统和和流程，而而忽视大大多数障障碍所在在之处人们们的头脑脑。一位位金融服服务高管管指出：“思维习习惯才是是人才管管理的真真正障碍碍。” 人人力资源源部门日日益下降降的影响响和愿意意在那儿儿工作的的人才缺缺乏更是是于事无无补。麦麦肯锡的的全球组组织结构构数据库库5和萨萨拉托加加研究所所（Saarattogaa Innstiitutte）66的研究究都发现现，只有有不到三三分之二二的人力力资源总总监直接接向首席席执行官官汇报工工作。英英国最近近的薪资资调查显显示，高高级销售售、财务务、营销销和ITT经理的的工资要要比人力力资源经

12、经理高550%77 .我我们的调调查证实实了人力力资源部部门影响响日益下下降的观观点。接接受我们们访谈的的企业高高管批评评人力资资源专业业人员缺缺乏业务务知识，认认为他们们中的许许多人是是以一种种狭隘的的行政管管理方式式在开展展工作，而而不是去去解决人人才战略略和劳动动力规划划等长期期问题（见见图3）。正正如一位位人力资资源总监监所言，企企业高管管 “不认为为我们拥拥有业务务知识，足足以提供供任何有有价值的的洞见。我我们按别别人的要要求做许许多事情情，他们们并不把把人力资资源视为为一个专专业。” 更更清楚地地思考人人才管理理 过过去十年年中在重重新定义义企业的的人才问问题方面面发生了了很多变变

13、化。一一些企业业正在成成功地应应对这些些挑战，而而其他的的企业则则急需着着手应对对这些挑挑战。例例如，人人力资源源管理学学会最近近进行的的一次调调查显示示，有三三分之一一的美国国企业还还没有针针对劳动动力老龄龄化问题题采取任任何行动动。 人人才争夺夺战调查查仍在继继续深化化我们对对这一问问题的思思考。用用于招募募、培养养、留住住员工的的人才系系统和流流程（我我们十年年前就强强调这一一点）在在任何成成功的人人才战略略中都处处于核心心位置。然然而，我我们过去去十年的的经验表表明，企企业还必必须做出出更多的的努力，以以确保能能获得充充足的人人才供应应。人口口状况、全全球化和和知识型型工作的的特点都都

14、构成了了长期的的挑战，它它们进一一步支持持了我们们的主张张，即企企业应把把劳动力力规划和和人才管管理置于于业务战战略的核核心位置置，高管管们应在在这些问问题上投投入更多多时间。我我们已经经在我们们认为人人才战略略可能产产生更大大影响的的三个重重要领域域扩展了了对于人人才争夺夺战的思思考。 针针对各个个层次的的人才 十十年前，人人才争夺夺战调查查为强调调招募和和留住企企业的AA类员工工（业绩绩最优的的20%左右的的管理人人员）提提供了强强有力的的依据。当当时我们们的研究究显示，这这些绩优优者改善善运营效效率和提提高销售售与利润润的可能能性要比比一般人人高出一一倍。因因此，我我们主张张绩优者者的薪

15、酬酬应比一一般人高高出400%. 顶顶尖人才才对企业业业绩的的影响并并没有减减少，但但是今天天更加明明显的一一点在于于，企业业无法承承受因忽忽视其他他员工的的贡献而而付出的的代价（相相当重要要的原因因是知识识型工作作的扩展展）（见见图4）。几几位作者者近年来来都恰当当地强调调了B类类员工作作出的宝宝贵贡献献：这些些有能力力、稳定定的员工工构成了了任何企企业的员员工队伍伍的主体体8 .英杰华华（Avvivaa）保险险公司就就是明确确做出的的这种努努力的企企业，它它实施了了管理“至关重重要的多多数人”的战略略，而没没有冒疏疏远大多多数员工工的风险险仅仅去去关注业业绩最优优者。对对社会资资本的研研究

16、也已已凸显了了包容性性的重要要性：顶顶尖人才才要在与与各类员员工的充充满活力力的内部部网络中中工作才才会更高高效9.当这样样的社会会网络缺缺失或隔隔绝时，业业绩也会会受损110.我我们的经经验甚至至显示，强强有力的的网络有有助于留留住变化化无常的的Y一代代年轻专专业人员员。 因因此，企企业必须须满足组组织中各各层次人人才的需需求。未未受到赞赞扬的群群体一线员员工、技技术专家家乃至间间接员工工（如：为供应应商、承承包商和和合资伙伙伴工作作的员工工）对企业业的总体体成功来来说往往往与A类类员工一一样至关关重要。经经验表明明，仅关关注绩优优者可能能打击组组织中其其他员工工的士气气，进而而损害企企业的

17、总总体业绩绩。 一一个更为为包容的的方法，是是把员工工队伍视视为由多多个积极极创造或或运用知知识的人人才群体体组成的的一个集集合体。我我们知道道的一家家企业，就就向其在在运营中中所依靠靠的当地地合资伙伙伴的员员工提供供与自己己的员工工相同的的培训和和发展计计划。通通过这种种方式，该该企业确确保了整整个员工工队伍的的业绩达达到预期期水平。 确确定多种种价值主主张 十十年前，我我们强调调制定和和传达一一个强有有力的员员工价值值主张的的重要性性，这个个价值主主张就是是高级管管理层解解释为什什么一个个聪明、活活力十足足、雄心心勃勃的的人愿意意为一家家企业工工作而不不愿为另另一家企企业工作作。尽管管现在

18、许许多企业业都还在在运用这这个价值值主张，但但多数企企业只有有一个价价值主张张这是是一种日日渐过时时的作法法。考虑虑到人口口状况和和其他趋趋势，成成功的企企业正调调整雇主主的品牌牌，以针针对拥有有不同的的价值观观、理想想抱负和和期望的的不同细细分群体体：例如如，针对对X一代代11、中中年妇女女、年长长工人和和来自特特定文化化背景的的员工。有有时这种种群体区区分还必必须更加加细化；如Y一一代的生生活目标标在欧洲洲和北美美可能相相似，但但在亚洲洲或南美美可能就就不同了了。 英英国零售售商就属属于对年年轻人和和老年人人都有吸吸引力的的最开明明的雇主主。乐购购明确地地将其可可能招募募的一线线新手分分为

19、直接接从学校校就业者者、寻找找兼职的的学生和和毕业生生几类。该该公司在在其职涯涯网站上上专门为为每个群群体辟出出专栏，分分别提供供在设计计和语言言上度身身定制的的招聘材材料。乐乐购的对对手阿斯斯达（AASDAA）是该该国雇用用50岁岁以上员员工最多多的一家家雇主，该该公司认认为，这这一个群群体能提提供更好好的客户户服务，具具备更高高的团队队士气，拥拥有更低低的员工工流失率率。招聘聘团队就就盯住社社交群体体、宾果果游戏厅厅、养老老金领取取点和其其他年长长者聚集集的地方方，发传传单解释释诸如祖祖父母假假和居家家护理假假（不分分工作职职位、时时间或受受雇时间间长短而而享受的的最长三三个月的的不带薪薪

20、假期）等等等工作作福利。 在在中国，花花旗集团团、通用用电气和和汇丰银银行这样样的跨国国公司必必须与当当地企业业激烈争争夺人才才，它们们度身定定制员工工价值主主张，以以突出参参与真正正决策、获获得职涯涯发展、享享受住房房和教育育福利及及进行学学习等的的机会。自自主性和和发展道道路不仅仅在招聘聘时具有有说服力力，而且且对许多多人来说说也是继继续留在在一家公公司供职职的理由由。 更更有针对对性的职职涯道路路还能在在新人才才的争夺夺中带来来好处。如如石油服服务集团团斯伦贝贝谢引进进了一个个被证明明在技术术界有较较强激励励作用的的方法：向被招招聘者许许以提升升、地位位和与高高级经理理相当的的薪酬，以以

21、及参与与制定研研究和产产品开发发工作日日程的机机会。对对这些技技术专家家的业绩绩是由高高级技术术人员而而不是部部门经理理来进行行考核。此此外，通通过引入入适应流流动性和和其他生生活周期期需要的的灵活的的工作方方式，斯斯伦贝谢谢在石油油勘探和和生产行行业成为为了女性性工程师师的主要要招聘公公司之一一。 强强化人力力资源部部门 十十年前，人人力资源源专业人人员主要要专注于于制定和和管理标标准流程程，特别别是招聘聘、培训训、薪酬酬和业绩绩管理。我我们那时时和现在在都认为为，人力力资源部部门应该该维持其其对业务务战略的的影响，为为公司老老总和各各业务单单元的部部门经理理提供可可信和积积极的建建议和支支

22、持。只只有人力力资源部部门能将将业务战战略转化化为详细细的人才才战略：例如，企企业为了了执行其其业务战战略到底底需要多多少员工工？在哪哪里需要要这些员员工？这这些员工工又应该该拥有什什么技能能？ 不不幸的是是，人力力资源高高管的可可信度和和影响力力在过去去十年间间出现下下降，该该职能部部门也未未能建立立起许多多关键的的能力。我我们的调调查显示示，588%的部部门经理理认为，人人力资源源部门缺缺乏必要要的能力力去制定定符合企企业业务务目标的的人才战战略，但但在我们们的访谈谈中，只只有255%的人人力资源源专业人人员认同同这一观观点。 人人力资源源领导人人需要将将其工作作重心从从高级管管理层向向外

23、拓展展，更好好地满足足一线的的需求。“人力资源部门只是服务最高层，”一位全球人力资源总监最近抱怨说：“我在北美地区的人力资源领导只是与首席执行官一起工作没人认识她，她也不知道企业中哪里有人才。” 本本着同样样的精神神，人力力资源部部门需要要更好地地了解员员工细分分和内部部营销，以以创造和和定义多多种不同同的员工工价值主主张。例例如，西西南航空空公司的的人力资资源经理理就利用用这些技技能，将将其联系系的一线线员工视视为内部部客户，像像公司的的营销人人员研究究外部客客户一样样积极地地研究那那些员工工的需求求和偏好好。 最最后，人人力资源源总监应应该掌握握更为深深厚的业业务知识识。例如如，在宝宝洁公司