《永辉超市激励机制》

1、永辉超市激励机制永辉超市的激励机制精华所在正是留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化。整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。如果一线员工是一种当一天和尚敲一天钟的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现往一边丢、往那一砸的现象，反正卖多少

2、都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。超市员工怠工的原因激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：1、单纯增加员工薪资，就会增加企业

3、成本负担，影响超市盈利；2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水大概10%的净利润。况且，100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命。永辉采用的机制：员工不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献;

4、注重自身价值、人脉、资源。永辉激励制度的细节永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”六.案例说明:削如I:角场店A店第一季度,全店销售达成100J%*利润总额达成106%r利澜超额3m万r门店合伙人奖金包1。万.以下为各部门人数.达成慵况；人敕海长氨人静!员工继AB这就率毛和达研率徘对政分配茄敷候额利润尊嚣人奖金留全店11024T3&100.1106%33万1OB篁鲜/2160100“W7.O

5、%第1名1-5俞品用品/2115101.0103.0%第1.3服装/1悬1253.4%90.0%貂坨1.2U0工f1/191,5%S7.C%第够后勤/444S1这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。门店奖金包二门店利润总额超额/减亏部分X3

6、0%门店利润总额超额/减亏部分:实际值-目标值门店奖金包上限：门店奖金包工M0万时,奖金包按M0万元发放职级各职级奖金包分配店长、店助门店奖金包X8%经理级门店奖金包乂9%课长级门店奖金包x13%员工级门店奖金包乂70%在此经营制度下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。很少有领导人会承认是

7、自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，而且还浪费了大量的资源。收益分配1、一线员工获得收益的方式：出钱投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值出力贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值2、一线员工的收益规则：第一部分：贡献收益60%第二部分：投资收益30%第三部分：二次分配10%将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。将管理层区分类型，层次，设定对应的预设价值份.1:层次对应联位百或侨值函V*TridT咨必度基福（分;决策艰总份4ax.3”口3%口束事长20总经理IXu西工经啻房总分数20,?i1333%就

8、选外理。20二果啕经理10./-10.执行层总份数42,占讣%店长57人5：侬据烦模.更献RKH支持层.旭仔教然，占用心了力人生经理财势经理信息经理6率骤_1松心人才33T漆：u预所”份.第一轮从1佑以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元，每份平均分红率=83.33，但实际分配时，以价值分为依据。2.KSF考核评价法类冽考栈项目年度奖扣分细则空首目标类jhi利涧筒类冽考栈项目年度奖扣分细则空首目标类jhi利涧筒梢异液一成小一用用：不含公司折1Hm正里性羽期费用，H:WOO尸.0.117二51心。管业皎|以曲!S梢售为港liiou1；出三19L56J9

9、1宿营内邰管控类3慎K3M料成本率轴科成本入阵产值辅助材料b心也1r*。.6、gk琳S3K4-E控费用率可控变动目E切出破精西心:K0A2,9A口用t*O.v山00*5膏理阶使类（】g：配核心人才流失班组K以上飒理A员.栈心技代人才L：311L火他顶廿肾司统一规定的奖扭丹优则00卜二小汁.一如科目定义例如：第一轮员工的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。总经理实际分红=750000/400 x90=168750元；个人收益率=168750/(18x6000)=156.25%;人事经理实际分红=750000/400 x13=24375元；个人收益率=2437

10、5/(6x6000)=67.71%。设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。中途有员工退出或进入怎么办？按协议规定退回合伙金，给予利息补偿；考虑新的员工加入给予补充；无论是退出的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有；中途新进入的员工，根据加入时间核算个人合伙分红。永辉执行效果2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。这种在业界看