071112安一车间管理法亮点

1、安装一车间管理亮点一、车间将要实施的管理新方法：1、质量精细化动态晋级管理法：质量精细化动态晋级管理法，就是车间根据班组每月质量综合考核（白查、专 查、车间、公司、售后服务等），将班组分成A、B、C三档，进行综合评比，由全 体员工进行监督。每晋升一个档次，奖励班组50元，相反每倒退一个档次，则考核 班组50元。如果连续两个月为A类，则奖励班组200元，连续两个月为C类，则考 核班组200元，如果连续3个月以上排名为A类，则奖励班组每人100元（平均每月 出勤在15天以上），相反，如果连续三个月以上排名C类，则班组成员每人每月考 核50元，（平均每月出勤在15天以上）。2、创新“A、B、C”晋级

2、激励法“创新1+2团队”当月获得创新分数在100分以上的为A级创新团队（每项 创 新25分，每条合理化建议5分，每消化不利因素100元得1分。），创新分数 在 50-100分的为B级创新团队，创新分数在50分以的为C级创新团队.连续三月晋级 或三月都是A级的团队，奖励50元。连续三月退级或三月都是C级的团队，罚款 50元。3、诚信四包白查管理法诚信四包白查管理法就是在班组内部把质量、成本、现场、安全、分别承 包给 四个组员，进行分级承包，有四个组员在日常工作中协助班长把每一项工 作管理好， 班长利用每天班前会的时间带领组员对这四个方面进行白查，查出 问题除现场讲评 外，还要对承包人进行考评，以

3、此作为月底对承包人的综合考 评，考评以累计分为 基础，一次为1分，月累计在2分以下，奖励100元，2分 一 5分奖励80元，5分 一 10分奖励50元，10分一15分奖30元，15分以上每月倒扣30元。4、一台四清管理法：班组在每台设备安装完毕后，对标准件、配套件、白制件及现场“四大方面”进行全面清理。除正常的发货的以外，期余剩余以后能用的，经车间认可 后必 须办理退库手续，属于不能利用的，经质检员认可后，外移备用，如果班 组没有清 理好，每台考核100元，清理好的按有关制度给予奖励。5、诚信四检管理法：车间要求员工对产品要做到白检、专检、报检、抽检。每台产品都必须做好白检，白检完毕之后，要质

4、检员进行专检，对检查出来不诚 信的员工加倍考核。班组确定产品没有问题，认为白己的标准超过公司的 要求之后， 可以报检，报检成功的双倍奖励。车间对所有报检成功的产品还要不定数的拆开抽 检。6、外调“1+1潴徒管理法（并开展优秀“黄金搭档”竞赛）每一个外出调试的老员工都要带一个新员工，必须负责把新员工教会如何 与用 户沟通、如何验收基础，如何调试设备。并在他们之间开展优秀“黄金搭 档”竞赛， 对评出的优秀对子进行奖励。二、车间实施的管理法：1、实施了班组精细化管理法：目的：为提高班组的精品意识，让班组的员工对干好产品质量有个明确的 认识， 有一个具体的标准。办法：让各班组根据白己的实际情况和管理方

5、面的弱项，写出在质量、产 量、 现场、成本、安全方面的具体工作标准、具体的负责人，并对各项工作标 准作出了 相应的要求。班组精细化制度制定完毕之后，各班长要组织员工进行学习，让 班组的员工清楚的知道白己应该怎么干，不应该怎么干。如果班组的员工在工作过 程中，达不到白己提出的工作标准，则要受到相应的考核。效果：让员工在干好精细化产品的过程中，有了一个具体的标准。让员工 知道 了应该怎么干，不应该怎么干。像杨文敏班在班组精细化制度中规定“零部件装配前应先打磨去除毛刺，飞边，保证工件无灰尘、油渍等杂质”。在装配QXY3500L清理机的时候，因喷漆室本身结构的原因，里面的毛边无法倒 角，要是在以前这样

6、的小问题，在喷漆室里面又看不见就会放过去了。可杨文敏想到白 己的规定要求后，他把行车工找来，用行车吊着把所有的毛边都进行了处理，使8 至10月份，产品一次性交检合格率提高了 0.2%。2、实施了诚信承诺管理法：目的：为让员工做到白己教育白己、白己管理白己、白己提高白己，增强 员工 做精做细的责任心。办法：要求各班长要带领白己的班组，根据白己的实际情况和操作水平， 对用 户、对公司、对车间作出承诺，承诺出以后要怎么干好产品质量？干好产 品质量达 到一个什么标准。如果达不到白己提出的“细化管理承诺”的要求， 员工将白愿接 受公司、车间的考核。各班组为了表示白己承诺信心，员工都在 承诺单上签上了白

7、己的名字，还公开请全公司的领导和员工对白己是否诚信的行为进行监督、考核。效果：此举真正把班组的员工拧成了一股绳，使大家心往一块想，劲往一 块使， 为了班组的荣誉、为了白己的承诺，大家都尽心尽力的把工作干好，把 每一台产品 都当成精品来干，此法实施以后，月均干出精品4台，同比提高了25%。3、“小题大做”精细化管理法目的；绷紧员工的质量弦，让员工明白质量面前无小事，质量都是大问题。让 员工从“细”处“小”处入手，精细化干好质量。办法：车间从四个大方面提出了 31项做精做细的质量要求，要求员工从“细” 处“小”处抓起，将过去认为不是问题的“小”问题，都要当成大问题来抓。如加工件有毛刺、外观喷漆有挂

8、流等小问题当作首要问题来抓。把产品做精做 细的 要求当作了硬性指标。效果：小题大做管理法将是否做精做细产品做为衡量诚信员工的标准，彻底改 变了过去受旧传统旧思想的影响，有些人认为只要干的产品没出现大的质量问题就 行了，缺乏做精做细的意识的坏习惯。充分调动了员工提高标准、干 好质量的积极 性，使员工的质量意识、做精做细意识大大的增强了。4、“质量帮扶现场讲解法”：员工在装配过程中，遇到不会或拿不准的问题 时，可以向班长或质检员提出疑问，班长和质检员要现场给员工讲解应该怎么 干，为什 么这么干，并要结合一些质量案例，给员工讲解哪些问题应该干，哪些问题不应该干，对问题做到了提前预警，防止问题的重复性

9、发生。效果：实施此管理法以来，先后共避免质量隐患18项，制定预防措施20余项，像员工丁月星在装配机械手无油润滑负荷轴承时，拿不准应该怎么装配，他就及时的向质检员请教，质检员刘炜把这种轴承的性能、配合间隙、安装工 艺都讲 明白了，如果敲击装配就会损坏轴承间隙，应该进行配合间隙装配。避 免了错装现 象的发生。5、“质检员现场即时考核法”：质检员在日常检查当中，发现了质量问题，要 当即开出处罚单给责任人，让他明白白己错在哪里？应该怎么干？改变了以前到月底进行统一考核，没有引起部分人思想重视的问题。此管理法实施1个月 来，就考核了 6个人，共计120元，奖励了 2个班组，共计60元。同时，职 工也 加

10、强对上工序的监督和索赔，仅10月份就完成质量索赔5200元，工期索 配1.4万 元。6、“质量事例天天讲”管理法：要求质检员每天早上都要参加班组的班前会， 在班前会上首先要点评前一天的产品质量，对好的进行表扬，对没干好产品质量的 进行批评、指正，并以此为例来教育大家，敲响大家的质量警钟；对当天要安装的 难点、要点及技术要求进行重点讲解，做好了问题预控，防止了死后验尸的现象发 生。月底，有班组对各质检员的工作态度、参加班前会的情况、问题预控效果、质量讲解情况进行打分评定，与质检员的工资相挂钩。活动开 展3 个月来，共提前指导员工完成安装20余项，避免质量隐患18条，使质量合格率比 同期提高0.0

11、2个百分点。7、“班组亮点”管理法：为认真贯彻落实总裁“要继续深化创新，就要把机制 体制的改革和创新结合好”的指示精神，安装平台一车间加大了对班组管理的力度， 推出了 “培育一个亮点、创造一个特色、搞好一项创新”的“班组亮点”管理法， 让各班组都要创出一个具有白己特色的、最突出的管理亮点，然后相互学习相互交流，达到提高车间管理水平的目的。交流活动采取了集中交流加现场学习的方式，各班组在交流出白己的亮点 之后， 还要到现场学习观摩。各班组要相互借鉴，相互学习，学了之后要再创 造再提高。 白此项管理法推出一个月以来，班组先后创出了 “创新天天碰”、“质 量1 + 1捆 绑承包法”、“时时清现场管理

12、法”等6项管理亮点，学习之后又深化创新了 “质 量即地买单法”等2项管理亮点，取得了较好的管理效果。8、工资币消费管理法：车间成立了辅材消耗超市、半成品超市等，将生产中的各种半成品工件、辅 材消 耗，以及各种能源等用厂币的形式体现，通过领用关系变为现在的买卖关 系，个人 “掏腰包”直接拿钱来购买，买多了白己都会觉得“心疼”，无形之中增强了员工的成本意识、节约降耗意识。07年1-10月份以来，车间在完成产值12770.75万元的情况下（比去年同期降低了 3.6%），低值易耗费用降为12.97万 元，比去年同期（20.4万元）降低了 36.6%；事例：多领用了就要多付厂币，迫使各级承包人严格按照生

13、产计划调拨各类 原材 料等，靠严肃计划管理控制资金占用，加速了资金的运转。董建国班在安装Q37160 时，过去一般先把外出调试用的镀锌管及随机配件领取，推行厂币运作后，他们为了减少资金占用，对暂时不需要的就不进行领用，装备需要什么 部件 就进行领用什么部件，真正将资金用到急需处。8、“诚信班组厂币激励法”：每月对评出的两个诚信班组，直接以厂币的形 式 支付给班组进行奖励（分别给予200元和100元的奖励），使奖励更加直观。诚信 班组拿到厂币后，可换成货币进行分配奖励或购物，激起了员工争做诚信 班组的热 情。此法实施3个月来，共涌现出典型的诚信班组15次，比同期涌现出的诚信班 组数量提高了 25

14、%。9、“诚信三方会诊管理法”：产品的供应配套件到达公司之后，车间组织设计人员、文化中心督察人员、质 检员对产品进行三方会诊，通过集思广益的方式，避免了因为一个人思考不 周而造 成工作漏拉或疏忽，对质检员也起到公开监督的作用，进一步调动了质 检员的积极 性，促进了产品质量的提高。此法实施两个月来，共发现问题14项，避免质量隐患 8项，提比提高了 16%。10、“三位一体”创新管理法:让车间的一名承包合伙人，和一名质检员（或工艺员），与一个班组结成一个创新团队，让每个创新团队都“背上” 了创新的任务。对于团队完成的，能提高产品质量和档次的重大创新，实行创新效益提成制。同时，车间还开展 了 “优秀创新团队”竞赛，根据团队创新的效果和创新项目的多少，评选出优 秀的创 新团队，给予一定的奖励，此举有效的调动了大家的创新积极性。此法 实施一个月 来，就完成创新项目21项，合理化建议46项，消化不利因素28万元，超出预期目 标24万元。11、实施“主管承包考核法”：服务办的三名非标主管人员，进行承包考核，要求从人员协调、进度协调、 服务质量、设备验收、货款回收5个方面进行承包，将承包的结果与工资相挂钩， 这样可以催着他们去快协调、快落实、快解决。仅1-10月份，就装配非标设备62台，装配通用设备600台，比同期提高了 12%