物料管理和库存控制培训教材

1、117/117第一讲企业供应链差不多知识（上）本课程的题目是“物料治理和库存操纵实务”，而那个内容则恰恰是企业（尤其是制造业）的经营治理者经常遇到且十分头疼的问题。下面首先从与企业物料需求治理和库存操纵紧密相关的供应链入手，系统、全面地展开相关的探讨和阐述。供应链的概念供应链是近几年来备受企业家关注的一个治理概念和内容，正是由于理论界和企业界的热切关注和研究讨论，使得大伙儿普遍认为它是一个专门抽象的、学术性的课题。而实际上，供应链所指向的内容是我们每天都可能要遇到的，下面那个生活中的经常性活动就体现了供应链的内容。【案例】生活中的供应链买菜的学问到菜市场买菜是我们每个人经常会有的生活经历，认真

2、地体会能够发觉其中体现着深刻的供应链思想和程序，只是通常没有人去挖掘和梳理罢了。当我们跨出家门，走向菜市场的时候，首先在脑海里会有一个特不感性的采购打算，那个打算来源于对家庭成员饮食适应的把握而形成的购买需求；通常那个打算是模糊、不确定的，除非有具体的类似宴请的活动安排。接下来，到达菜场后所处的环境会迅速地使我们这种模糊的需求转变为一个个具体的采购对象购买的品种和数量。在那个过程中，有两个内容主导了我们的购买行为：“市场中有什么能够购买？”“购买对象的价格如何？”。最后，开始与商贩进行购买的洽谈，基于洽谈的通过做出是否购买的决策，从而结束我们买菜的过程。（一）供应链的差不多含义以上是生活经历中

3、供应链环节和活动的体现，扩展到企业层面，在我国国家标准物流术语中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。其差不多含义如下：供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和终端客户本身；供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动；在供应链活动中，反映了不同经营主体间合作、竞争和利益关系；体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。（二）供应链中采购环节的差不多要素将以上生活体验的过程映射到企业运营的层面，能够发掘出供应链的组成部分采购环节的差不多要素如下：

4、1.采购打算采购打算在采购环节中的位置从理论上分析，采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，查找和选择合理的供应商，并就价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。在那个过程中，首先确实是形成采购打算的环节。需求存在不确定性正如在以上“买菜”案例中提及的一样，企业一开始形成的采购打算必定是专门笼统和模糊的，其根源就在于企业随生产经营，物资的需求存在极大的不确定性，同时这种不确定性是始终存在的。2.采购流程对比以上“买菜”的实际过程，能够推演出企业采购的完整流程，如图1-1所示。图1-1企业采购的差不多流程示意图【图解】将“买菜”过程中的活动与图1-1中的环节相对应，对市场供

5、应品种的观看和对价格的询问相当于“开展市场调查”；基于市场环境审视结果而明确购买对象的过程相当于“供应商开发和评估”；与商贩商讨价格并做出购买决策相当于“进行采购洽谈”。3.采购模式企业的采购模式即实施企业采购的组织治理形式。依照供应链的表现形态的差异，采购模式能够要紧分为以下两种。随行就市的交易行为这种方式是指企业依照市场环境的具体情况来选择所采购的具体材料及其供应商，要紧考虑的因素是所提供的材料的性价比。以这种采购方式为特征的供应链是特不有效的，它特不机动灵活，同时不需要企业投入额外的精力对供应商进行治理。基于时刻成本的应对选择以上随行就市的交易行为在企业规模不大以及环境相对稳定的情况下是

6、可行的，但随着市场变化的加剧，企业对时刻成本的要求会越来越高，时刻关于任何一个企业而言差不多上紧迫的。在如此的情形下，企业会在以下三种方式中进行选择来确定其采购模式：追加劳动投资，类似家庭买菜活动时聘请保姆来进行采购；库存，这意味着企业生产运作治理的开始；供应商送货。【自检1-1】基于本讲中提到的两种采购模式，在企业中还有对采购模式更加具体的划分，请依照您自身的实际经验，排列出贵公司现在采纳的是哪一种或者哪几种采购模式，并阐述各种采购模式所具备的优点。_ HYPERLINK http:/21/kcjy/F16/html/da1-1.htm 见参考答案1-1（三）行业和生产组织方式对企业供应链的

7、阻碍以上企业基于时刻成本而关于采购模式做出的应对选择，实际上体现了行业和生产组织方式对企业供应链的阻碍。下面就“库存”和“供应商送货”两个方面来进行分析。1.需求对库存的阻碍在前面差不多反复提到了企业需求的不确定性，也正是由于需求的这种随机性和难于准确把握的特点，才给企业库存带来了最大的问题企业库存有一定的风险，具体表现为：被动的各种形态的超储；完全的积压。2.选择“供应商送货”的考虑因素上面提到的随行就市的交易方式，企业与供应商之间的关系是不固定的；然而，依照行业和生产组织方式的需要，选择“供应商送货”则需要有若干相对固定的供应商，随之也会带来一系列需要考虑的问题：企业采购的流程会变得相对复

8、杂，必须要对供应商的信誉以及供应服务质量进行评估，从而确定固定的供应商；采购价格会有一定的增加，是否采取“供应商送货”的方式必须权衡供应商服务增值的部分与企业在节约下来的时刻中所能够制造出的价值之间的边际效益关系。【案例】有效物料治理的餐饮企业麦当劳依据个人生活经验，我们不难发觉能够最有效地进行物料治理的企业大都集中在餐饮行业当中，其中最具代表性的确实是麦当劳。麦当劳大众化、统一化运作的服务风格，使其物料治理具备了周期短、效率高的特点：即便是在门庭若市、客流量专门大的节假日，麦当劳的交货周期（对顾客而言确实是采购周期或服务等待时刻）也只需要三到五分钟。总结麦当劳的成功经验，我们能够将其总结和归

9、纳为模块化和标准化的两大特点。在餐饮行业中，麦当劳的产品系列是相对简化的，从而幸免了为了迎合各种口味而增加物料品种的压力；与此同时，它通过将相对固定的主料和辅料相互交叉搭配，又在一定程度上保证了其产品的丰富性及多样性。除此之外，麦当劳后台强大的供应链支持及营业网点专门短的物料配送距离，也是事实上现对模糊需求快速反应的保障。第二讲企业供应链差不多知识（下）供应链治理（上）在引入了供应链的概念并简述了物料需求治理对供应链的阻碍之后，我们来看看供应链治理的相关内容。（一）供应链治理的概念供应链治理也叫价值链治理（Value added Chain Management）或需求链治理（Demand C

10、hain Management），是美国治理学会于20世纪80年代后期，因全球制造业的进展和社会生产日趋复杂化的需要，从生产实践中抽象出来并提炼而成的一种新型的生产组织治理模式。1.供应链的差不多含义现代供应链治理是运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化治理模式，进而从整体上提高供应链的运作效率和效益。具体地能够将其理解为：在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采纳的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链（一体化）来组织产品的开发、生产与销售，并把正确数量的正确商品在正确的时刻配送到正确地点的治理方法。2.供应链治理与传统企业治理的差不供应链

11、治理与传统的企业治理在治理范围和治理目的方面都存在专门大的不同，具体表现为：范围不同。传统企业治理将治理范围局限于企业内部各部门的治理及部门之间的集成治理，而供应链治理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有阻碍的所有机构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商及供应商的供应商和顾客。目的不同。传统企业治理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最小化，而供应链治理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等）达到最小，即整体绩效最大化。（二）供应链治理的策略企业进行供应链治理首先需要具备差不多的思路和观念，以下两个

12、策略确实是这些思路和观念的集中体现。1.要用系统的观点来进行供应链治理在市场环境日益复杂多变的今天，要处理好企业面临的各种问题，必须把具体问题放到其所处的系统整体中去考虑，才能找到全然性的解决方法。对制造企业的供应链治理而言，系统的观点体现在对“外部”和“内部”两个视角的兼顾上：所谓“外部”是相对企业本身而言的。企业供应链治理的一个专门重要的部分，确实是对其整个上游供应商的治理，目标是形成强大的供应能力。而从企业的内部来看，也有专门多环节与外部的供应链发生千丝万缕的关系，这些关系归纳起来能够集中体现在企业研发部门的工作方面。这是由于制造企业的研发是对其产品系列及结构的设计，会从源头上对物料治理

13、造成专门大的阻碍，因为产品设计的复杂程度会直接阻碍到物料清单的复杂程度，最终通过企业的物料库存反映出具体问题。【案例】某民营空调企业外包业务的实践该企业所处的位置比较偏僻，因此在其刚建立的进展初期，就专门自然地遇到了“配套能力弱”的问题。如此的问题是相当普遍的，因为当某一个工业诞生的时候，它一定会形成一定的配套能力；而配套能力的强弱，往往决定了一个地区工业的进展速度。然而在工业配套能力方面，是不存在形成顺序的，“先有配套，后有系统”依旧“先有系统，后有配套”完全是一个自然进展的过程。由于遇到了如此的问题，该企业一开始决定自己来生产与其产品相关的所有零部件，包括钣金件、注塑件及散热器等，甚至包括

14、了这些部件的包装材料等，如此在一定程度上节约了企业的生产周期。这种策略在企业规模还不足以引发供应链环节中效率与效益问题的时候，是比较有效的；但随着规模的扩大和产量的提升，专门快就出现了基于内部供求关系的零部件价格比市场平均价格要高出许多的问题。通过计算发觉那个问题的根源在于零部件生产的规模还太小，产量消化不了差不多具备的产能，加上固定资产投资及治理成本，自己生产零部件的单价就专门自然高于了市场平均价格，只能通过将最终产品空调的价格抬高，来缓解由此而形成的压力。而一旦产品的价格居高不下，那么专门自然就在市场竞争中处于不利地位。面对这种情况，该企业决定将部分零部件的生产任务外包，从而化解效益与效率

15、相抵触的问题。由此能够看到，今天的企业完全孤立起来做一个产品的机会是不多的。随着信息技术的推波助澜，供应链这种治理模式，确信是以后企业的一个差不多的经营模式。2.要加强对需求的治理企业进行供应链治理，应该明确实际上治理的重点确实是在于需求。那个地点所指的需求不仅是企业生产产品的市场需求，而且还包括了对物料的需求，它关于企业操纵生产成本和提高产品市场竞争能力有着极大的阻碍。因此，做好了对产品市场需求的治理和预测，也能对企业以后生产数量、生产能力及原材料的需求治理给予专门大的支持。企业供应链差不多知识（下）上面提到，企业进行供应链治理的重点在于对需求的治理。其中，治理企业产品的市场需求，是针对产品

16、的以后市场需求数量和变化进行可能，其结果能够转换成为企业对物料需求的量化预期，从而为制定生产打算奠定基础。（一）“牛鞭效应”然而，在对需求的治理过程中，制造业企业通常都会遇到一种加速器效应，也确实是所谓的“牛鞭效应”的问题，并随之面临由其所导致的总库存增加、生产无序和失衡、业务流程堵塞、资源白费、市场混乱和风险增大等一系列的危机。1.“牛鞭效应”的概念“牛鞭效应”是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上专门像一根甩起的赶牛鞭，因此被

17、形象地称为“牛鞭效应”，如图21所示。图2-1“牛鞭效应”（Bull Whip Effect）示意图【图解】从这组图中能够看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现专门大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距离终端客户越远，阻碍就越大。这种信息扭曲假如和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。2.“牛鞭效应”的产生缘故产生“牛鞭效应”的缘故事实上有专门多，其中最要紧的是供应链中各个环节所共同关怀的两个因素：需求的波动面对需求的随即波动，供应链上的成员会采纳不同的需求预

18、测模型各自进行预测，同时所采纳的数据仅限于下游客户的直接定单，对以后的掌握程度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。采购周期（提早期）的变化需求的变动随提早期的增长而增大，且提早期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时刻心中许多，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提早期，因此逐级的提早期拉长也造成了牛鞭效应。【自检2-1】请依照您对本讲内容的理解及自身的体会，分析除了“需求的波动”及“采购周期的变化”这两个要紧因素之外，导致“牛鞭效应”产生的缘故还有哪些，并作简要阐述。_ HYPERLINK http:/21/kc

19、jy/F16/html/da2-1.htm 见参考答案2-1第三讲物料操纵和经营模式（上）在供应链的各个成员中，除了零售商之外，其他成员都会在专门大程度上受到“牛鞭效应”的阻碍。为了应对那个问题，除了应用理论界不断创新的需求预测模型来提高关于需求把握的程度之外，还应该从以下四个方面来强化关于供应链的治理：了解产品的生命周期和需求特性了解企业所生产的产品的生命周期的特点和需求特性，应该成为企业制定整个物料治理策略的动身点，不同类型产品的生命周期和需求特性如图22所示：图2-2产品生命周期和需求特性示意图了解企业供应链的优势与劣势在前述内容中提到过企业的内外部供应链：外部供应链涉及将产品或服务提供

20、给最终用户的上游与下游企业，涵盖了包括企业自身在内的不同经营主体；而从内部供求关系的角度来看，企业还有内部供应链，即由企业内部不同车间、部门甚至工序所构成的链状结构。为了规避“牛鞭效应”带来的风险，做好供应链治理，就有必要对企业在内外部供应链方面的强弱状况进行评估，明确自己在供应链方面的优势与劣势，具体能够用到如图23所示的矩阵工具。图2-3企业供应链优势与劣势评估矩阵示意图【图解】在那个图中，能够通过对企业在“供应链能力”及“物料需求程度”两个方面的象限定位来评估其内外部供应链的优劣势，进而决定相应的策略： 在第一象限，企业的物料需求程度高且供应链能力也高，外部供应链治理的风险较小，能够采取

21、外包策略； 在第二象限，企业的物料需求程度低然而供应链能力高，如此的供应链状况是没有问题的； 在第三象限，企业的物料需求程度低且供应链能力也低，那么在自己生产及外包策略的选择上就应该充分权衡效益与效率的关系再作出决策； 在第四象限，企业的物料需求程度高然而供应链能力较低，选择自己生产的方式则风险较小。了解竞争策略关于物流策略的阻碍企业以如何样的策略参与行业的竞争，也会在专门大程度上对其所选择的供应链模式产生阻碍，进而决定其可能采纳的具体策略。在竞争过程中，对相应能力和生产效率的选择所导致的供应链能力的差异如图24所示。优化企业外部供应链和内部供应链前面差不多提到企业的研发会对其供应链产生专门大

22、的阻碍，而与此同时，还有另外一个重要的阻碍因素确实是企业的产能。关于企业内部的供应链或者物流而言，其产能的不平衡或不匹配会直接导致在制品半成品的高库存或者生产线停工待料的情况，而企业内部的供应链又是由其外部的供应链所带动的；因此，就特不有必要基于对企业内外部供应链优劣势的分析对它们进行优化，以均衡它们的协调进展。图2-4供应链的响应能力和效率示意图（二）生产方式与供应链模式企业竞争策略的选择关于其供应链和物流会产生极大的阻碍，那么基于不同的竞争策略选择，理论界总结出“推动式”和“拉动式”两种供应链治理的模式。1.推动式供应链概念这种供应链模式是以中长期预测来决定生产和库存的，与之对应的是所谓M

23、RP的库存型生产方式。RMR（Material requirements planning），即物料需求打算，是从产品的结构或物料清单动身，实现物料信息集成的系统，它能够决定生产各种最终物料项所需的零部件和原材料的数量；在它之后又随之出现了MRP（Manufacturing resource planning，制造资源打算）并进展成为ERP（Enterprise resource planning，企业资源打算）。特点推动式供应链的特点与缺陷如表21所示：表2-1推动式供应链的特点与缺陷特点缺陷适应于需求相对稳定的产品适合规模生产生产效率高相对较长的提早期响应能力较弱容易导致较高的在制品库存2

24、.拉动式供应链概念这种供应链模式下的生产是由市场需求来拉动的，与之对应的是所谓JIT的订单型生产方式。JIT（Just in time），即准时生产制，是一种兼备单件生产和大量生产二者优点又能克服两者缺点的高质量、低成本并富有柔性的生产方式，由于首先是在日本丰田制造业中脱颖而出的，因此又被称为丰田生产方式。特点拉动式供应链的特点与缺陷如表22所示。表2-2拉动式供应链的特点与缺陷特点缺陷相对较短的提早期响应能力强，能够快速反应较低的库存成本能够减少需求的不确定性对供应链的效率依靠程度高，实施困难生产效率因频频换线而降低不能形成规模经济第四讲物料操纵和经营模式（下）优化企业外部供应链和内部供应链

25、3.两种模式的范例在IT行业中，有两家特不知名的企业康柏和戴尔基于其各自竞争策略选择的不同，分不采纳了以上两种供应链模式。供应链周期的分类为了更清晰地介绍和对比这两家企业供应链模式的异同，有必要先区不一下供应链中不同的周期分类。供应链周期要紧能够分为采购周期、生产周期、补给周期以及客户订单周期，其划分的依据要紧是其发生在不同的供应链成员之间，详见图25所示。图2-5供应链周期分类示意图康柏电脑公司的供应链模式康柏电脑公司采纳的是渠道销售模式，即在全世界建立强大的销售网络，通过渠道的经销批发一直到面向最终客户的零售。如此周期较长的供应链，决定了康柏要紧采纳MRP的库存型生产方式，以产定销、用高库

26、存来对市场的需求作出反应。其供应链模式详见图26所示。图2-6康柏电脑公司的供应链模式示意图【图解】从那个图能够分析出，康柏公司供应链的特点要紧有以下几个方面： 形成生产的经济规模； 较高的生产效率； 配送能够形成经济规模； 高产成品库存； 难以平衡需求（需求不确定性高）； 从生产到销售周期较长。这种模式需要对采购周期和生产周期进行严密的规划。戴尔电脑公司的供应链模式而相比之下，戴尔电脑公司则缺乏强大的营销网络，它采取的是完全不同的另外一种经销方式直销，即直接面对最终客户来进行销售。这种销售方式就决定了戴尔必须依照需求来进行生产，采取JIT的订单型生产方式，最大限度地压低自身的库存占用资金和成

27、本，并实现对市场需求的快速响应和供给。其供应链模式详见图27所示。但需要特不强调的是，戴尔并不是不做MRP，只是其MRP没有形成具体执行的打算，而只是起到一个指导作用，将MRP的结论用于对供应链进行整体的规划；换而言之，康柏将实施MRP，并将其结果转变为了库存，而戴尔只在供应链整体规划和治理上实施MRP，并未下达生产打算，其库存由后台的供应链予以支撑。图2-7戴尔电脑公司供应链模式示意图【图解】从那个图能够分析出，戴尔公司供应链的特点要紧有以下几个方面： 较高的生产成本（生产效率相对低）； 生产过程灵活； 较高的配送成本； 消除补给周期造成的高库存成本； 容易平衡需求； 从生产到销售提早期较短

28、。这种模式的治理重点在于对内外部供应链良好的整合，形成强大的供应能力。4.MRP与JIT结合的供应链实际上，以上两种供应链模式都过于极端，在现实中，单纯采纳其中某一种供应链模式或者生产模式的企业是专门少的，绝大多数差不多上两种模式兼而有之，MRP与JIT相结合的供应链如图28所示。但随着世界经济一体化的进程加快，小批量、多品种的生产方式将成为市场的主流，那么越来越多的企业会考虑尽可能发挥JIT模式的作用。图2-8MRP和JIT结合的供应链示意图【图解】在那个图中，“客户订单确定”那个环节是有必要特不进行强调的，因为由于需求的模糊性，准确的需求只有在那个时刻段内才能确定下来。将MRP与JIT相结

29、合的思路应用于供应链，不管体现在任何一个采纳何种策略的企业中都只是一种比例关系，不管它们二者谁的比重更大一些，都必须有一个强大的供应链。第五讲物料需求和库存操纵理论与实践物料清单企业物料治理和规划的源头（上）关于企业整个的物料治理甚至物流治理而言，物料清单差不多上一个至关重要的环节。尽管它是一个技术要求专门高的表单工具，但实际上则是企业物流治理的源头。（一）以物料清单为治理的切入点1.制造业的通用公式首先，从比较宏观的层面上来探讨物料清单的重要性。一般情况下，制造企业进行生产运营有五个差不多问题需要回答（详见表31所示），这五个问题所揭示的内容实际上确实是制造企业的一个通用公式。表3-1制造业

30、企业的通用公式问题决定因素要生产什么？由主生产打算（由MRP来引导）确定要用到什么？由物料清单（BOM）确定差不多有了什么？由库存记录确定还缺什么？由物料需求打算（MRP）确定什么时候下达打算？由采购打算确定2.物料的定义从以上通用公式中能够看到，物料清单在其中位列第二，其重要程度不言而喻。而要全面地认识并理解物料清单，就需要从物料的定义入手。在那个地点，就“物料”做如下的定义：“物料”一词在制造业治理信息系统中具有广泛的含义，它和英语item一词对应。它不仅代表具体的物料，也代表和物料相对应的其他和生产过程相关的费用、服务等。在本讲义中，假如没有具体的讲明，“物料”特指生产所需要的原材料，生

31、产过程中的在制品、零部件、外购件、辅料和包装材料等。3.物料清单的含义物料清单（Bill of materials，BOM）是企业物料治理中的一个重要文件，它不仅列出了制造最终产品所需的原材料、零件和组件，还列出了产品生产的顺序。物料清单的具体要求如下：物料清单上的每一种物料有唯一的编码，即物料号；物料清单中的零件、部件的层次关系要反映生产的工艺装配过程，包括材料的消耗定额（标准用量、工艺用量和非工艺用量）和不同的工艺状态；物料清单应包括包装材料、标签和讲明书等项，一些专门工具也应该包括在物料清单里；物料清单有单层物料清单和多层物料清单之分，其关系按照产品与组件、组件与零件、零件和毛坯或原材料

32、之间的工艺加工过程决定，分为父项和子项。4.物料清单的重要性之因此将物料清单视为企业物料治理和规划的源头，是因为它所包含和体现的是制造企业进行生产运营最差不多的内容，具体分析其重要性能够体现在：物料清单是MRP系统的三个要紧输入之一，其他两个是主生产打算和库存记录文件，它的正确性关于企业各类物料的采购有着直接阻碍，一旦出现问题就会导致原材料的积压；物料清单的错误还会导致生产环节出现问题，进而使半成品和在制品的报废率提高；真正的物料清单还包括了生产过程中所要使用到的一系列辅料，如工装、夹具及其他的简单工具，这些工具必须清晰地排列出来，即便它们只用于某一个工段之中；物料清单中需要对物料进行编码，假

33、如编码无法确实地保证唯一性，就极有可能造成生产过程的混乱。（二）物料清单的具体内容和功能1.产品结构树从以上的内容差不多明白，物料清单必须包括同时提供原材料、零件和组件等产品构成信息，而这些信息是从最终产品开始逐步分解来得到的，那个分解的过程就形成了一个树状结构。因此，物料清单又能够称为产品结构树，如图34所示。图3-4以时刻为坐标的产品结构树示意图【图解】产品在生产过程中，各种物料不是同时需要的，各种物料在不同的加工时期使用，有的先用有的后用，这确实是物料在产品中的层次，依照那个层次形成了时刻坐标上的产品结构。那个图不仅反映了最终产品的构成，还从制造周期和工艺路线两个方面反映了制造最终产品的

34、顺序及所占用的时刻。所谓的工艺路线，确实是原材料、零件和组件加工成为最终成品的过程，是最终产品分解为原材料、零件和组件的逆过程。“物料在时刻坐标上的产品结构”概念是任何制造厂家（不论是否上MRP系统）都必须树立的。用这种概念来治理生产，即使没有信息系统，也能够减少许多不必要的差错和混乱。假如将MRP以及JIT的模式纳入到那个图中的话，就能够更加清晰地看到它们二者的区不： 在MRP模式下，在图中的工艺路线上会不断地形成库存，然后再流向下一道工序，也确实是讲依照物料清单来加工库存； 在JIT模式下，当某一个工艺过程开始的时候，供应链环节中的供应商（不管是内部的依旧外部的）才会提供所需要的零部件或者

35、原材料，如此就可不能存在库存。与产品结构树紧密联系的还有另外一个重要的时刻概念，即各种原材料、零件和组件的加工周期，我们称之为“提早期”。值得一提的是，依照生产方式选择的不同，提早期有两个含义：假如选择企业自己内部生产，提早期确实是指的是具体物料的生产周期；而假如选择外包生产的话，则提早期指的是采购具体物料的采购周期。提早期与产品结构树的关系如图35所示。图3-5产品结构树和提早期示意图【图解】从那个图中能够发觉，形成库存的关键点就在于具体物料的提早期结束和投入下一道工序进行生产之间，假如二者衔接得特不紧密，就会得到最为理想的状况没有库存。因此，操纵好提早期及需求量，就操纵好了库存。2.物料清

36、单的功能通过总结以上有关物料清单的内容，能够发觉其作用和功能涉及到企业内部的专门多环节，如图36所示。图3-6物料清单的功能示意图从以上这些涉及的方面延伸出来，物料清单具有两个最要紧的治理功能，如图37所示。图3-7物料清单的治理功能示意图【自检3-1】下图显示了产品L两种不同的层次结构A和B，请依照本讲的内容以及您个人的治理实践经验，阐述两种结构的区不。 HYPERLINK http:/21/kcjy/F16/html/da3-1.htm 见参考答案3-1物料清单企业物料治理和规划的源头（下）（一）物料清单、工艺过程及物流之间的关系从物料清单的内容和功能能够看出物料清单、工艺过程以及企业物流

37、间相互关系的一些端倪，下面将展开详细的阐述。1.物料的要紧分类在谈到物料清单、工艺过程及企业物流间相互关系之前，需要首先明确一下企业物料的要紧分类。正是基于这种分类，它们三者之间的联系才如此紧密。企业物料依据取得的来源不同，要紧能够分为以下几种。采购物料这种物料定义为直接从供应商猎取的原材料或零部件、毛坯、铸件、辅助材料等。制造物料这种物料定义为把从供应商猎取的原材料，通过加工成为半成品、零部件、成品。外协物料这种物料定义为在工艺过程中，需要托付外单位加工的物料或者半成品、零部件等。2.物料清单的治理体系基于物料清单的重要性，企业应该加强对其的治理，但又由于BOM涉及的方面专门多，因此这种治理

38、应该是考虑全面的一个体系。在那个体系中，工艺过程是物料清单的治理功能涉及的内容之一，而物料清单的正确性又会对采购库存及生产出的半成品和成品库存产生重大阻碍，企业物流的核心内容确实是库存治理。正是如此一条思路，将它们三者紧密地联系在一起，而这种联系最显著且重要的表征确实是有关设计和工艺变更的治理。BOM的类型在谈到设计和工艺变更的治理时，就不得不先提到BOM的两种类型：工程BOM所谓工程BOM，确实是以产品设计的参数为依据的BOM，它为制定采购的物料规格和质量标准提供数据，是采购治理中重要的数据资源之一。生产BOM所谓生产BOM，确实是应用到实际生产领域的BOM，它对具体的生产环节起指导作用。设

39、计和工艺变更对两种BOM的阻碍在制造企业中，设计变更和工艺变更是会经常发生的。由于客户的的需要，在产品结构中撤掉某个零部件或者调整了某个零部件的局部参数，如此就形成了设计变更；而一旦设计发生变更，由于新的产品结构需要用新的工艺方法来进行生产，因此势必就会形成工艺上的变更。原有物料形成库存或者被废弃发生设计和工艺变更后，按照原有产品设计和工艺要求采购进来的或差不多进入生产程序的物料随即会作废，形成相应的库存；原有的物料清单也会失去意义。应该幸免工程失效的BOM对生产BOM产生即时的阻碍为了幸免以上状况出现，应该对设计和工艺的变更进行必要的评估，看看新变更所阻碍到的原有物料是否还有其他用途，假如有

40、，则能够将含有新的工程BOM中的变更在生产BOM中生效；假如没有，则还能够选择按照原有设计接着生产，直到将所阻碍到的物料消耗殆尽，再将工程BOM中的变更纳入到生产BOM中。简而言之，企业应该建立完善的治理体系保证工程BOM只有通过适当的程序，才能生成为生产BOM。如此，工程BOM失效才可不能立即阻碍生产BOM的有效性，直到其所对应的物料退出生产系统为止。在以上分析的基础上，物料清单、工艺过程以及企业物流间的相互关系还能够通过图41图4-3所展示的例子来体现。图4-1产品结构树和工艺过程举例示意图图4-2工艺过程和物流的关系示意图图4-3物控点和工艺点示意图（二）物料清单治理中出现问题的缘故在阐

41、述了上述有关物料清单的内容之后，其重要性差不多特不明显了，然而在制造企业的实际操作中，有关物料清单的治理和维护依旧存在着一系列问题。分析其根源，要紧能够归结为两个方面。1.技术层面的缘故那个层次的缘故表现在企业内部物料治理或者物流治理人员关于BOM的结构理解不深，在具体操作的时候，会在BOM的内容和要求等方面产生失误。这种缘故而导致的BOM问题是比较表层的，能够通过系统的培训来予以规范和解决。2.治理层面的缘故相比之下，关于BOM治理问题而言，更为重要和深刻的缘故在于企业内部缺乏专门的BOM治理体制。以BOM中的编码治理为例，企业应该设置专门且唯一的部门来编制物料序号，其他部门只能申请那个编号

42、而无权擅自确立其有效性；另外，关于编码字段的增减也必须设立相应的治理程序，如此才能幸免可能导致的混乱。物料治理在做了若干的铺垫之后，下面进入到企业物料治理的实质内容。（一）物料需求打算物料需求打算（MRP）是在企业生产和库存领域沿用已久的一种理论和技术，假如讲物料清单是企业物料治理和规划的源头，那么MRP确实是物料治理的核心和要紧内容。1.定义MRP观念MRP作为一种观念，是由经济批量(EOQ)进展而来，其中引入相关需求、独立需求和时刻分段的概念将传统的、分散的、静态的库存治理变为各项目间具有紧密联系的、动态的库存治理系统。它追求的境地是，在生产过程的各个时期，在需求的时刻提供需要数量的物料。

43、MRP技术方法MRP作为一种技术式方法，包括MRP和MRP。MRP是MRP的扩展，它将市场信息、财务信息、工程数据与生产和库存信息有效地集成，以便更好发挥其作为信息系统的功能。MRP的差不多思想MRP的差不多思想是，依照反应预测需求和顾客订单信息的主生产打算(MPS)，以及产品结构(物料清单)信息、库存记录信息，按照各过程的预定提早期(lead time)由交货期向前倒排，从而得到详细的订货指令发送的时刻排程表，用于生产车间的生产和采购操纵。【自检4-1】当物料需求打算（MRP）系统从它的输出模块取得反馈信息之后，该系统就叫做“闭环（Closed-loop）MRP”。所谓闭环意味着问题和输出数

44、据将反馈到系统并进行验证，必要时进行修改。这种反馈使打算在任何时候都能够保持正确。请您依照本讲的内容以及您个人的实际工作经验，尝试用直观的形式阐述闭环MRP系统的反馈流程。 HYPERLINK http:/21/kcjy/F16/html/da4-1.htm 见参考答案4-12.物料需求的分类20世纪60年代，IBM公司提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念。产品结构中物料的需求量是相关的。独立需求所谓的独立需求是指任一物料之间的需求是互不相关的，如公司的产成品和生产过程中的辅料；这种需求与供应链中上下游的关系紧密联系，在客户或下游生产商方面受市场的阻碍，同时它永久是模糊的，需要通过

45、预测来对其进行把握。相关需求所谓的相关需求是指任一物料的需求是对其他物料需求的直接结果，受上游物料需求的阻碍，例如汽车的轮胎相关于汽车而言是相关需求。两种需求之间的关系这两种需求在制造企业中通常差不多上同时存在的，独立需求通过与物料清单的关联性引导出了相关需求，一旦独立需求被确定，相关需求随即也能够被确定。独立需求与MRP是紧密联系的，依据独立需求对产品结构进行分解就能够得到物料清单；而相关需求又是由独立需求所引导的，因此，相关需求是MRP的治理对象。应用MRP能够解决模糊需求的不确定性问题，它作为一个规划工具对任何企业差不多上专门适用的；然而，应用MRP进行规划的结果不应该赶忙被转化为执行打

46、算，而是用来规划企业内外部供应链的供应能力。（二）物料操纵为了幸免需求不确定性对企业生产运作所造成的负面阻碍，有必要对物料实施操纵。1.约束理论应用于物料操纵TOC(theory of constraints)即约束理论，是由以色列生产与库存治理学者Dr.Eliyahu Goldratt提出的一种生产治理哲理。TOC的差不多原理约束理论认为系统的产出是由其约束确定的。它认为一个企业的最高目标是制造利润，为此它重新定义了衡量生产系统效能的三个指标:产出(throughput)，被定义为通过销售而获得利润的速率;库存(inventory)，被定义为企业为销售目的而投入的资金;生产成本(operat

47、ing expense)，被定义为企业为将库存转化为产出的消耗。它追求的是:通过不断地认识、利用和消除约束，使得产出最大化同时减少库存和生产成本。在物料操纵中应用的实际意义由上可知，约束理论是研究运作流程中所出现的瓶颈现象。由于企业中物料的属性是有区不的（在BOM中也有体现），特不存在一些所谓的“瓶颈物料”，即物料需求度高然而供应能力却专门低的物料（参见第二讲）；因此，约束理论能够用于物料对生产运作阻碍的分析。具体做法将约束理论应用于企业的物料操纵，首先就应该对物料的属性进行梳理，将可能对会给企业生产带来巨大问题和隐患的物料筛选出来，并对事实上施专项治理；然后，依照其产生的缘故，关于可能成为“

48、瓶颈”的物料要制定合适的库存策略。瓶颈物料产生的缘故在于以上提到的供应能力，具体可能有以下的表现：企业内部生产工艺不成熟，上下游之间的生产存在缺口；物料需求批量小，外部供应商不情愿接收订单；社会关于这种物料的供给量有限，假如事先缺乏规划，就无法实现及时采购。第六讲物料操纵的要点2.物料操纵的要点对以上内容进行归纳，能够得到企业物料操纵的要点在于以下三个方面：对物料操纵形成冲击的物料；工艺过程中的物流操纵环节；柏拉图原理。在那个地点需要特不强调的是有关柏拉图原理的内容。所谓柏拉图原理，在企业物料需求治理和库存操纵中确实是指可能造成问题的物料所占比例通常可不能太高，一般可不能超过20。在这种原理的

49、指导下，利用柏拉图统计（详见图44）的结果能够展开对不同属性物料的分类治理。图4-4物控要素柏拉图统计示意图3.物料操纵的难点及其缘故在以上的基础上，企业还应该通过科学的分析方法来查找形成物料治理及库存问题的缘故，如此才能幸免“只见树木，不见森林”的盲目状况，如图45所示。图4-5形成物料治理难点的缘故分析示意图4.基于不同操纵重点的物控分类在前边的内容中差不多提到，有两个时刻会形成所谓的提早期：采购周期和生产周期。以这两个周期为操纵对象，企业的物料操纵能够分为以下几种：以加工过程（提早期）为特征的物控这指的是制造业企业内部加工过程，以能力平衡和操纵提早期为特征的物料需求治理。对应于这种物控模

50、式，准时化（JIT）看板生产是要紧的库存操纵技术。因为JIT模式能够最有效地操纵内部的在制品和半成品，通过设计所谓的“拉动系统”，保证了生产过程中所产生的库存始终处于平衡的最低限度状态。但这种模式，需要有专门强的供应商来提供足够的供应能力保障，否则是无法运转起来的。以操纵采购周期为特征的物控这指的是制造业企业采购原材料，零配件等以操纵采购周期和采购数量为特征的物料操纵。在这种物控模式下，供应链效率和物料需求的模式将决定库存操纵所采取的技术，而MRP和JIT的结合则是比较理想的模式。第七讲物料清单（BOM）物料清单的含义物料清单（Bill of materials，BOM）是企业物料治理中的一个

51、重要文件，它不仅列出了制造最终产品所需的原材料、零件和组件，还列出了产品生产的顺序。物料清单的具体要求如下：物料清单上的每一种物料有唯一的编码，即物料号；物料清单中的零件、部件的层次关系要反映生产的工艺装配过程，包括材料的消耗定额（标准用量、工艺用量和非工艺用量）和不同的工艺状态；物料清单应包括包装材料、标签和讲明书等项，一些专门工具也应该包括在物料清单里；物料清单有单层物料清单和多层物料清单之分，其关系按照产品与组件、组件与零件、零件和毛坯或原材料之间的工艺加工过程决定，分为父项和子项。物料清单的重要性之因此将物料清单视为企业物料治理和规划的源头，是因为它所包含和体现的是制造企业进行生产运营

52、最差不多的内容，具体分析其重要性能够体现在：物料清单是MRP系统的三个要紧输入之一，其他两个是主生产打算和库存记录文件，它的正确性关于企业各类物料的采购有着直接阻碍，一旦出现问题就会导致原材料的积压；物料清单的错误还会导致生产环节出现问题，进而使半成品和在制品的报废率提高；真正的物料清单还包括了生产过程中所要使用到的一系列辅料，如工装、夹具及其他的简单工具，这些工具必须清晰地排列出来，即便它们只用于某一个工段之中；物料清单中需要对物料进行编码，假如编码无法确实地保证唯一性，就极有可能造成生产过程的混乱。（二）物料清单的具体内容和功能1.产品结构树从以上的内容差不多明白，物料清单必须包括同时提供

53、原材料、零件和组件等产品构成信息，而这些信息是从最终产品开始逐步分解来得到的，那个分解的过程就形成了一个树状结构。因此，物料清单又能够称为产品结构树，如图34所示。图3-4以时刻为坐标的产品结构树示意图【图解】产品在生产过程中，各种物料不是同时需要的，各种物料在不同的加工时期使用，有的先用有的后用，这确实是物料在产品中的层次，依照那个层次形成了时刻坐标上的产品结构。那个图不仅反映了最终产品的构成，还从制造周期和工艺路线两个方面反映了制造最终产品的顺序及所占用的时刻。所谓的工艺路线，确实是原材料、零件和组件加工成为最终成品的过程，是最终产品分解为原材料、零件和组件的逆过程。“物料在时刻坐标上的产

54、品结构”概念是任何制造厂家（不论是否上MRP系统）都必须树立的。用这种概念来治理生产，即使没有信息系统，也能够减少许多不必要的差错和混乱。假如将MRP以及JIT的模式纳入到那个图中的话，就能够更加清晰地看到它们二者的区不： 在MRP模式下，在图中的工艺路线上会不断地形成库存，然后再流向下一道工序，也确实是讲依照物料清单来加工库存； 在JIT模式下，当某一个工艺过程开始的时候，供应链环节中的供应商（不管是内部的依旧外部的）才会提供所需要的零部件或者原材料，如此就可不能存在库存。与产品结构树紧密联系的还有另外一个重要的时刻概念，即各种原材料、零件和组件的加工周期，我们称之为“提早期”。值得一提的是

55、，依照生产方式选择的不同，提早期有两个含义：假如选择企业自己内部生产，提早期确实是指的是具体物料的生产周期；而假如选择外包生产的话，则提早期指的是采购具体物料的采购周期。提早期与产品结构树的关系如图35所示。图3-5产品结构树和提早期示意图【图解】从那个图中能够发觉，形成库存的关键点就在于具体物料的提早期结束和投入下一道工序进行生产之间，假如二者衔接得特不紧密，就会得到最为理想的状况没有库存。因此，操纵好提早期及需求量，就操纵好了库存。2.物料清单的功能通过总结以上有关物料清单的内容，能够发觉其作用和功能涉及到企业内部的专门多环节，如图36所示。图3-6物料清单的功能示意图从以上这些涉及的方面

56、延伸出来，物料清单具有两个最要紧的治理功能，如图37所示。图3-7物料清单的治理功能示意图第八讲物料需求治理（上）在课程的一开始，就提到了需求是模糊的，具有不确定性的特点。为了应对需求的那个特征，企业需要使用一些工具和方法来将需求的数量降到一个能够操纵的范围之内。关于企业内部供应链，或者更具体的业务需求治理而言，这方面的工作能够归结为客户需求治理。（一）客户需求治理的内容客户需求治理是协调、操纵各种需求的来源，从而有效地规划和操纵整个企业物流系统的治理过程，其核心内容确实是对需求进行预测。1.需求预测的重要性企业对需求的预测实际上确实是基于以往数据的一个整理和统计的过程，具体到企业物料治理的方

57、面，它能够回答企业在今后某一个时段内，所需要的物料品种和这些物料所要达到的库存水平。尽管就目前而言，还没有特不完美的数学工具能够得到十分精确的预测结果，然而需求预测工作依旧对企业的生产经营活动具有一定的参考价值，其重要性体现在：需求的发生是一个连续的过程，因此客观上具有可预测性，企业对需求进行预测的依据就在于其差不多的规律；需求是企业制定长期生产打算的基础，生产部门利用预测的结果可制定周期性决策，例如工艺选择、生产能力打算/设施布局等，同时预测还能够用于生产打算、调度和库存等连续性决策活动；关于金融和会计等职能性领域，预测可为制定预算和操纵成本提供依据；营销部门也能够依靠需求预测的数据来进行新

58、产品开发设计、补充销售人员并作出其他关键决策。2.需求预测的要点企业进行需求预测，首先需要明确：预测的内容是以后打算时段内的总需求量，那个定义中间有以下两个要点。总需求量那个地点所指的总需求量，实际上确实是企业的独立需求。在前边的内容中，差不多提到只有确定了独立需求，才有可能确定相关需求。对总需求量进行预测的关键在于把握其规律性的变化趋势，而这种规律来源于通过企业的经销网络或客户群所收集到的数据，这些数据反映了企业客户的采购模型。而关于客户的采购模型，企业需要掌握其中的三个内容：采购对象、采购数量及采购周期。例如，二八原则确实是这些规律中最典型的一个，即企业80的业务量来源于20的客户。具体到

59、企业物料治理的环节，有两个至关重要的数据：客户订单客户订单能够特不直接地反映出市场对企业产品的需求，从而决定企业对所需物料的需求。库存库存可分为成品、半成品以及原材料等，这些数据的变动能够反映出市场需求的变化情况。关于以产定销的企业而言，成品则最能直接地体现出需求的变化情况。时段所谓时段是指进行预测的时刻跨度。一般情况下，平均预测时段的改变会在专门大程度上阻碍预测的结果：平均预测时段越短，则预测结果的波动性越大，能够在较大程度上反映真实的需求变化情况，关于需求不确定的产品通常而言预测时段是越短越好；平均预测时段越长，则预测结果越趋于一条平滑的直线，表现出的是一种平均的趋势。（二）需求预测的操作

60、1.预测与打算的相互关系预测与打算的层次和内容是不同的，通常情况下，预测的结果是为打算制定提供依据的。二者的比较详见表51所示表5-1预测和打算的相互关系列表打算层次预测内容跨度评审周期预测层次参加者经营规划工厂扩建增加设备资金投入37年年按市场区域，单位为金额高层经营人员生产规划采购周期较长的物料库存综合打算劳动力和设备需求建立加工费率13年月按产品分类，单位为金额生产部经理市场经理工艺部门主管主生产打算主生产打算编制订货量参考采购打算能力打算和负荷水平318月周或月按物料进行预测，单位为产品单位主打算员库存打算员来自生产，市场方面的人员2.预测的差不多原则企业进行预测需要把握以下差不多原则