品质大师之理念简介

1、质量大师之理念简介1一、WalterA.Shewhart（18911967）（Alwan,2000）如果有人人可被誉誉为现代代质量哲哲学之父父的话，无疑的的Shewhart当之无愧愧，虽然然Shewhart最被称誉誉的是他他发展了了统计管管制图，但他对对质量领领域的贡贡献，却却是广泛泛得多，在Shewhart的品管经经典之作作( Economic ControlofQualityofManufacturing Product, 1931)中明确指指出，公公司需专专注于顾顾客且设设法满足足顾客，这正是是现代质质量管理理系统的的基本信信念所在在。2Shewhart的最大贡贡献在于于他鼓励励以科学学

2、的方法法来处理理质量有有关的课课题，Shewhart科学方法法的观念念基础在在于：一、Walter A. Shewhart（18911967）（Alwan, 2000）3(1)认识到变变异是无无处不存存在的，因此，应用统统计方法法以对过过程（Process）作了解解、监视视并改善善。(2)应将任何何过程的的改善视视为一系系列有系系统的步步骤。Shewhart提出一个个循环的的改善步步骤ShewhartCycle，现今已已被称为为PDCA循环。透透过此一一循环不不断的运运作，才才能达到到持续不不断改善善的目标标。一、Walter A. Shewhart（18911967）（Alwan, 2000

3、）4Feigenbaum对质量思思想的主主要贡献献在于他他主张全全公司所所有部门门都应参参与质量量改善工工作，他他是第一一个将质质量由技技术专家家推动到到现场工工作人员员的人。他的名名著TotalQuality Control在1951年Feigenbaum仍是MIT博士班学学生时即即已出版版，书中中他即主主张以系系统的或或整体的的方式，要求公公司所有有的部门门都参与与质量改改善而不不光只是是制造部部门而已已，二、Armand V. Feigenbaum（1922-）5他同时也也主张以以管理的的观点和和人际关关系作为为质量管管理活动动的基本本课题；并且认认为统计计方法可可随时随随地应用用在所有

4、有的质量量管理计计划上，但是统统计方法法只是质质量管理理系统的的一部份份，而不不是系统统本身；二、Armand V. Feigenbaum（1922-）6另一方面面，他强强调公司司应更加加重视顾顾客对公公司质量量变异的的观感及及顾客对对公司质质量计划划效果的的差异，因此，他对全全面质量量系统（TotalQuality System）的定义义为：一一致化的的全公司司工作环环境，有有效的文文件，已已整合的的技术与与管理程程序，用用以导引引人们的的合作行行动，使使公司的的设备与与信息能能在最佳佳状态，以确保保顾客能能对质量量满意以以及达到到质量的的经济成成效。这这当中最最重要的的是管理理人员应应担负

5、起起领导责责任，才才能真正正促使公公司成长长。二、Armand V. Feigenbaum（1922-）7Feigenbaum将质量成成本分为为预防成成本、鉴鉴定成本本、内部部失败成成本以及及外部失失败成本本。并将将质量管管理的工工作分成成四部份份：新设设计的管管制、进进料的管管制、产产品管制制以及特特殊制程程研究。Feigenbaum认为质量量系统是是就特定定质量标标准去生生产和运运送产品品时，管管理与技技术程序序的整合合，因此此质量系系统应包包括下列列事项：二、Armand V. Feigenbaum（1922-）8(1)生产前的的质量评评估；(2)产品与过过程质量量规划；(3)购入物料料

6、的质量量评估与与管制；(4)产品与过过程的质质量评估估与管制制；(5)质量信息息回馈；(6)质量信息息设备；(7)质量训练练、指引引与人力力发展；(8)生产后的的质量服服务；(9)质量管理理机能的的管理；(10)特殊质量量研究。二、Armand V. Feigenbaum（1922-）9Feigenbaum认为一般般有四种种要不得得的错误误想法或或作法（Foster,2001）：(1)温室品质质（Hothousequality）：采用用那些胡胡闹，未未经思考考的质量量计划。(2)如意的想想法（Wishful thinking）：认为为采取保保护主义义措施就就能免去去质量的的竞争。(3)移到海外

7、外生产（Producingoverseas）：认为为以眼不不见为净净的方式式就能解解决质量量相关的的问题。(4)质量是现现场的责责任（Confiningqualitytothefactory）：认为为现场部部门应对对质量负负起责任任，其它它部门则则完全不不管。二、Armand V. Feigenbaum（1922-）10基于上述述的错误误想法或或做法，Feigenbaum提出改善善质量的的三个步步骤过程程（Foster,2001）：(1)质量领导导：是质质量改善善的原动动力。(2)质量技术术：包括括统计与与那些能能用以改改善技术术的机器器设备。(3)组织承诺诺：包括括质量努努力中的的每一个个人

8、。二、Armand V. Feigenbaum（1922-）11Feigenbaum又进一步步提出质质量的19个观念，从而对对质量作作更详尽尽的说明明（Feigenbaum，1991；Foster，2001）：(1)全面质量量管理被被定义为为改善的的系统。(2)大Q质量（全全公司承承诺执行行TQC）比小q质量（在在生产在在线作改改善）要要来得重重要。(3)管制是一一种管理理工具。(4)质量管理理要求对对未合作作的活动动作整合合。(5)质量提升升利润。二、Armand V. Feigenbaum（1922-）12(6)品质是一一种期望望而不是是祈求。(7)人类会影影响质量量。(8)TQC应用在所

9、所有的产产品与服服务。(9)质量是一一种生命命周期的的整体考考虑。(10)对过程作作管制。(11)全面质量量系统包包含全公公司的作作业结构构。(12)质量具有有多项作作业与财财务利益益。二、Armand V. Feigenbaum（1922-）13(13)质量成本本代表着着对质量量管理活活动的衡衡量。(14)建立质量量管理组组织。(15)管理人员员是质量量的促进进者而不不是质量量警察。(16)为不断的的承诺而而努力。(17)应用统计计工具。(18)自动化不不是万灵灵丹。(19)在源流的的地方管管制质量量。二、Armand V. Feigenbaum（1922-）14在Feigenbaum的To

10、talQuality Control一书的四四十周年年纪念版版中曾提提到全面面质量成成功的10项标竿（Bendell，1998），列示示如下，以作为为今后TQC发展的参参考：(1)质量是一一种全公公司的过过程。(2)质量是要要根据顾顾客所说说的。(3)质量与成成本是一一总和而而非差异异。(4)质量要求求个人与与团队的的狂热。(5)质量是一一种管理理方式。二、Armand V. Feigenbaum（1922-）15(6)质量与创创新是相相辅相成成的。(7)质量是一一种伦理理。(8)质量要求求持续不不断的改改善。(9)质量是在在迈向生生产力之之路中最最具成本本效益，最不投投资密集集的。(10)质

11、量要建建立在顾顾客与供供货商的的整体系系统中。二、Armand V. Feigenbaum（1922-）16基于Feigenbaum对质量改改善的贡贡献，美美国质量量学会（ASQ）于1986年颁发给给Feigenbaum荣誉会员员奖章，以示敬敬重。二、Armand V. Feigenbaum（1922-）17三、W.Edwards Deming（19001993）Deming被誉为第第三波工工业革命命之父；他将组组织视为为一个系系统，并并倡导应应用科学学方法以以使此一一系统最最佳化；他鼓励励管理人人员专注注于变异异并了解解特殊原原因与共共同原因因之间的的差异；Deming相信管理理人员若若缺乏

12、对对变异的的了解，将使得得事情变变得更糟糟；在1980年代，Deming就估计管管理人员员应对潜潜在的改改善负94%的责任；18Deming也认为管管理人员员若未能能规划未未来及预预见问题题所在，将造成成人力、材料以以及机器器时间的的浪费，如此一一来将使使得制造造成本提提高，消消费者也也要负担担较高的的价格；三、W.Edwards Deming（19001993）19三、W.Edwards Deming（19001993）Deming相信，光光是每一一个人尽尽全力并并不是问问题的解解答,而而是要让让每个人人知道怎怎么做，才能产产生较大大的效果果，因此此，管理理人员应应该学习习如何将将长期的的承

13、诺改改为新式式的学习习以及新新的哲学学；Deming认为顾客客是最重重要的部部份，因因此，必必须以全全面的团团队合作作以及科科学的方方法来让让顾客欣欣喜而不不只是满满意而已已，从而而，Deming认为所谓谓的质量量是依顾顾客的需需求而改改变的，是由顾顾客来定定义的。20三、W.Edwards Deming（19001993）Deming一一生中中的著作作颇多，他重要要的著作作如下：(1)Theoryand Sampling（1950）(2)StatisticalAdjustment of Data（19431964）(3)SamplingDesigninBusinessResearch（196

14、0）(4)Quality,Productivityand Competitive Position (1982）(5)Outofthe Crisis（1986）21三、W.Edwards Deming（19001993）Deming于1950年接受日日本JUSE的邀请，到日本本教导日日本人统统计品管管，是促促成日本本产品质质量提升升的关键键，也才才促成了了日本DemingPrize的设立，之后于于1980年美国NBC播出IfJapanCan,WhyCantwe?的影片之之后，Deming才广为世世人所认认识与推推崇。综综观其核核心观念念有下列列数项（Suarez，1992；Deming，199

15、4）：1.渊渊博知识识体系（The SystemofProfoundKnowledge）2.PDCA循环（PDCACycle）3.过过程改善善预防（PreventionbyProcess Improvement）22三、W.Edwards Deming（19001993）4.质质量改善善的价值值反应（The Value Reaction forQuality Improvement）5.共共同原因因与特殊殊原因的的变异（Common Cause andSpecial Cause Variation）6.管管理14点（The14points of Management）7.各各种的障障碍（The

16、obstacles）8.品品质金三三角（TheThreeCornersofQuality）23三、W.Edwards Deming（19001993）在Deming的Outofthe crisis一书中列列出所闻闻所见的的一些错错误观念念以及协协助管理理人员检检核用的的一系列列问题，有兴趣趣请参阅阅该书，在此仅仅对上述述所列举举的核心心观念作作简单说说明。24三、W.Edwards Deming（19001993）1.渊渊博知识识体系此一体系系是Deming积其60年经验所所汇集而而成的结结晶，可可说是Deming毕生理念念的精华华所在，此一体体系包含含下列四四个交互互作用的的项目：(1)系系

17、统理理论（TheoryofSystem）(2)变变异理理论（TheoryofVariation）(3)知知识理理论（TheoryofKnowledge）(4)心心理学学理论（Theory of Psychology）25三、W.Edwards Deming（19001993）1.渊渊博知识识体系一个系统统是一系系列的功功能或活活动，在在一个组组织中为为组织的的目的而而工作在在一起，缺乏此此一目的的，便无无系统可可言，系系统的构构成要素素及其间间的交互互作用必必须详加加探讨，这些元元素主要要有：管管理型态态、员工工、顾客客、环境境限制、股东、训练与与召募等等。统计理论论知识是是渊博知知识的基基础

18、；管管理人员员必须能能够认识识稳定的的系统（StableSystem）并了解解变异的的共同原原因与特特殊原因因；若未未能体认认到此二二种变异异原因的的差异，将造成成人员的的挫折感感、变异异增大以以及成本本的提高高。对变变异作衡衡量将可可对系统统行为作作预测。26三、W.Edwards Deming（19001993）1.渊渊博知识识体系偶然的突突破虽可可造成知知识的大大跃进，但一般般的过程程（Process）往往是是基于经经验、知知织的引引导而缓缓慢的、渐进式式的成长长；管理理人员须须知道如如何收集集、分析析解释及及应用从从实验中中所得到到的数据据；一个个没有理理论协助助的研究究，对管管理而言

19、言是没有有用的；若未能能对案例例有所认认识而且且缺乏理理论的协协助而一一昧的去去拷贝成成功的案案例，将将造成大大灾难；27三、W.Edwards Deming（19001993）1.渊渊博知识识体系理论可提提升知识识，而且且知识可可应用科科学方法法而获得得；一个个组织在在质量上上常犯的的错误是是未能体体认到学学习质量量管理理理论的重重要性；没有两两个组织织是相同同的，因因此，理理论的应应用也就就有所不不同。管理人员员应对人人有相当当的认识识，了解解他们的的交互作作用，他他们的个个别需要要，他们们的工作作以及学学习的型型态；凡凡人皆有有所差别别，因此此，管理理人员就就有责任任去了解解这之间间的差

20、异异，并应应用它以以使组织织绩效最最佳化。28三、W.Edwards Deming（19001993）2.PDCA循环戴明强调调持续不不断的改改善，并并且认为为对生产产与服务务系统作作持续的的、永久久的改善善是管理理人员的的义务。3.过程改善善预防戴明强调调在生产产过程的的末端进进行检验验，不但但太迟也也太昂贵贵了，而而是应将将发现（Detection）问题变变成预防防问题的的发生。质量的的预防方方法则是是透过过过程分析析、过程程管制与与过程改改善来达达成的。29三、W.Edwards Deming（19001993）4.质量改善善的价值值反应Deming强调质量量改善可可降低成成本改改善生产

21、产力以以较佳的的质量及及较低的的价格获获取市场场企业业可继续续经营下下去提提供更多多的工作作机会。此即为为Deming的价值反反应，而而且应将将重点放放在价值值反应的的第一步步(质量改善善)，管理人人员应采采用管理理14点，以及及了解统统计方法法以从事事过程改改善。30三、W.Edwards Deming（19001993）5.共同原因因与特殊殊原因的的变异Deming认为变异异是从事事任何事事务时都都必然存存在的，因此，必须使使产出的的一致性性具备一一定程度度的可预预测性，而且就就顾客的的认知而而言可让让顾客满满意。而而共同原原因的变变异是存存在的，因而需需对系统统作管理理。31三、W.Ed

22、wards Deming（19001993）6.管理14点Deming的管理14点可适用用在任何何地方、任何组组织，不不论组织织的规模模大小或或组织型型态为何何，并且且提供组组织建立立及持续续将焦点点放在透透过质量量以使顾顾客满意意的基础础。这是是管理人人员的责责任而且且是不能能授权的的，采用用并执行行管理14点是管理理人员试试图永续续经营企企业、保保护投资资人及提提供工作作机会的的一个风风向球，而且管管理人员员应舍弃弃短期的的思考方方式而改改采长期期对公司司有利的的作法。32三、W.Edwards Deming（19001993）6.管理14点虽然Deming曾一再修修订管理理14点以协助助

23、人们了了解他的的想法，但管理理14点的内涵涵并未曾曾改变，以下便便根据Outofthe Crisis书中所列列者摘录录之：33三、W.Edwards Deming（19001993）(1)开创一致致性的目目标以朝朝向产品品与服务务的改善善迈进。(2)采用新的的哲学。(3)停止依赖赖检验以以达成质质量。(4)终止以标标价为基基础的企企业经营营方式，改采最最低总成成本。任任一项目目的采购购朝单一一供货商商的方向向努力，以建立立忠诚与与互信的的关系。(5)对生产与与服务系系统进行行持续的的、永久久的改善善，以改改善质量量、生产产力以及及降低成成本。(6)建立在职职训练。34三、W.Edwards D

24、eming（19001993）(7)建立有效效的领导导。(8)驱除恐惧惧，使每每一个人人都能有有效的在在公司工工作。(9)去除部门门间的障障碍。(10)去除口头头、标语语及要求求工作人人员达到到零缺点点与新的的生产力力水平的的目标。(11)a.去除工作作现场的的工作标标准（配配额），代之以以领导。b.去除目标标管理。35三、W.Edwards Deming（19001993）(12)a.消除计时时性员工工以工作作为荣的的各种障障碍。b.消除管理理人员、工程人人员以工工作为荣荣的各种种障碍。(13)建立教育育与自我我改善的的有力计计划。(14)要求公司司中的每每一个人人完成转转型。36三、W.E

25、dwards Deming（19001993）7.各种的障障碍除了上述述的问题之外，组组织中尚尚存在一一些似是是而非的的想法、观念或或作法，障碍了了组织的的质量改改善，以以下则是是摘录自自OutofThe Crisis一书的各各种障碍碍：(1)讲讲求速速效。(2)认认为解解决问题题，自动动化，设设计精巧巧的小机机器、新新机器等等就能让让组织转转型。37三、W.Edwards Deming（19001993）7.各种的障障碍(3)追追寻范范本。(4)我我们的的问题与与别人不不同。(5)学校跟不不上时代代。(6)产业界统统计方法法的教学学太差劲劲。(7)抽样表的的应用。38三、W.Edwards

26、Deming（19001993）7.各种的障障碍(8)我们的品品管部门门会注意意所有的的质量问问题。(9)全部的问问题都起起源于工工作现场场。(10)开始就错错了。(11)我们已经经建立了了品管制制度。(12)不人性化化的计算算机。39三、W.Edwards Deming（19001993）7.各种的障障碍(13)认为只要要符合规规格就可可以了。(14)零缺点的的谬误。(15)原型的不不当测试试。(16)任何试图图要协助助我们的的人都应应该先对对我们的的企业作作全盘的的了解。40三、W.Edwards Deming（19001993）8. 品质质金三角角质量应从从下列三三者的交交互作用用中去衡

27、衡量：(1)产产品本本身：产产品在实实验室中中的测试试以及使使用情况况的模拟拟。(2)顾顾客：顾客是是那些人人？他们们如何使使用产品品？他们们如何装装置产品品？他们们如何照照顾它？他们对对产品的的期望如如何？(3)使使用的的教导：顾客的的训练，维修人人员的训训练，所所提供的的维修服服务，零零件的可可用性。41三、W.Edwards Deming（19001993）Deming一生中所所得到的的奖章相相当多，较重要要的有ASQC于1956年所颁的的TheShewhartMedal，日本于于1960年所颁发发的TheSecond Order of theSacredTreasure，美国于于198

28、7年颁发的的TheNationalMedalofTechnology等。另外，在在Deming的著作OutofThe Crisis书中有列列出Deming所见所闻闻的一些些事项，以及一一些对管管理人员员有所帮帮助的检检核用之之问题。42四、JosephM.Juran（1904-）Juran曾于1924年与Shewhart共事于HawthorneElectricPlantinChicago。Juran认为组织织中大部部份问题题是起因因于系统统的各部部份未能能适当的的一起工工作。Juran指出一个个质量改改善计划划要能成成功的建建立，必必须所有有的员工工使用共共同的语语言，43四、JosephM.

29、Juran（1904-）Juran强调质量量管理应应视为管管理控制制整体的的一部份份，因为为质量并并不是突突然发生生的，而而是应加加以规划划的，换换言之，质量是是没有快快捷方式式的。Juran认为需要要有专业业的知识识与工作作才能成成功的执执行质量量功能，而且要要持续的的对各部部门的顾顾客有所所了解，此处的的顾客包包括内部部顾客与与外部顾顾客。44Juran对质量的的定义是是，适合合使用以以及符合合顾客的的需求，因而他他强调必必须取得得产品特特性与免免于缺陷陷的产品品二者间间的平衡衡（Suarez，1992），以下下对产品品、特性性，以及及免于缺缺陷的产产品分别别作说明明：四、JosephM.

30、Juran（1904-）45四、JosephM.Juran（1904-）产品：生生产过程程的产出出，包括括有形产产品与无无形劳务务。特性：并并不意谓谓高级的的、豪华华的产品品特性，而是将将能符合合顾客需需求的技技术上的的特性设设计于产产品之中中。免于缺陷陷的产品品：是指指没有报报废品，没有错错误的发发票等，因为产产品有任任何的缺缺陷将会会给顾客客带来麻麻烦，而而使得顾顾客不满满意。46四、JosephM.Juran（1904-）从上述质质量的定定义中，反应出出Juran的强烈意意向符符合顾客客的期望望，因而而，会被被产品所所影响的的任何一一个人都都应视为为顾客内部部或外部部顾客。Juran的著

31、作包包括：StatisticalMethods AppliedtoManufacturingProblems(1924)Quality ControlHandbook(1988，主编)JuranonLeadership forQuality (1989)47四、JosephM.Juran（1904-）JuranonPlanningforQuality(1988)JuranonQuality by Design(1992)Managerial Breakthrough(1964)Case StudiesinIndustrialManagement (1955)Management of Insp

32、ectionand QualityControl(1945)Bureaucracy：A ChallengetoBetterManagement(1944)48四、JosephM.Juran（1904-）Juran一生中所所倡导的的质量核核心理念念可归纳纳成下列列数项（Suarez，1992）：1.品质进展展螺线（TheSpiral of Progress in Quality）2.突破的顺顺序（TheBreakthrough Sequence）3.依项目的的方式（TheProject-by-Project Approach）4.品质三部部曲（TheQualityTrilogy）5.有用的少少数

33、及琐琐碎的多多数原理理以下对此此一核心心理念分分项说明明之：49四、JosephM.Juran（1904-）1.品品质进展展螺线Juran强调任何何组织均均需透过过特定部部门执行行特定的的系列活活动以便便生产与与运销其其产品，这些活活动可以以质量进进展螺线线来描述述（如下页图），此一螺螺线显示示出产品品或服务务导入市市场前所所需的各各项活动动，在此此一螺在在线的任任一特定定部门均均负责执执行其所所被指定定的功能能，每一一特定部部门也都都要负责责执行全全公司（Company-wide）的功能能，诸如如人力关关系、财财务与质质量。质质量改善善项目须须透过组组织来达达成，其其方法包包括：5051四、

34、JosephM.Juran（1904-）1.品品质进展展螺线(1)确确认那那些能符符合公司司目标（适用）的活动动。(2)指指定这这些活动动给组织织中质量量螺在线线的不同同部门。(3)提提供执执行这些些活动所所需的设设备与工工具。(4)各各部门门执行所所指定的的活动。(5)确确保这这些活动动被正确确的执行行。(6)协协调各各部门间间的活动动。52四、JosephM.Juran（1904-）2、突破的的顺序Juran所谓的突突破是指指动态的的、决定定性的达达到一个个新的、较高的的绩效与与创新水水平，此此一水平平甚至超超过顾客客的需求求水平。突破可以以导致：1.质量领导导的达成成。2.工作现场场的问

35、题题的解答答。3.组织公共共形象的的改善。但组织织中会存存在一些些影响突突破机会会的障碍碍，例如如采传统统集中管管制的管管理人员员，因为为这种管管制虽然然短期而而言可获获利，但但却无法法引导出出改善与与创新。532、突破的的顺序Juran认为突破破与管制制是组织织获利与与绩效的的一部份份，所有有的管理理活动不不是管制制便是突突破，因因此，所所有的突突破均依依循相同同的顺序序：四、JosephM.Juran（1904-）54四、JosephM.Juran（1904-）2、突破的的顺序(1).制定政策策。(2).为突破订订定目标标。(3).态度上的的突破。(4).应用柏拉拉图原理理（ParetoP

36、rinciple）。(5).为知识上上的突破破而建立立组织。(6).创立引导导机制（SteeringArm）。(7).创立诊断断机制（DiagnosisArm）。(8).诊断。(9).文化型态态上的突突破。(10).移转到新新的水平平。55四、JosephM.Juran（1904-）3.依依项目的的方式Juran认为质量量改善方方法论上上需依项项目的方方式来建建立，而而且有引引导机制制与诊断断机制二二种小组组方式来来分析问问题，此此外管理理人员也也应组成成委员会会，这些些小组的的成员需需发展出出小组领领导、小小组参与与的技巧巧以及问问题解决决工具的的相关知知识、而而且所有有的员工工均应参参与改

37、善善的过程程且拥有有改善所所需的技技巧。56四、JosephM.Juran（1904-）3.依项目的的方式Juran将分析问问题的过过程称之之为从征征兆到原原因之旅旅(the journeyfromsymptom to cause)，而所谓谓的征兆兆是指某某些不对对的事物物，Juran并发展出出二种旅旅程来说说明小组组在过程程中如何何与其它它小组交交互作用用：(1)诊断之旅旅-从征兆到到原因之之旅(2)治疗之旅旅-从原因到到治疗之之旅此二种旅旅程依目目的的不不同而不不同，且且需要来来自组织织中不同同阶层、不同部部门的人人员来组组成小组组并采用用不同的的技巧。57四、JosephM.Juran（

38、1904-）4.品品质三部部曲朱兰的质质量三部部曲提供供一种系系统性的的方法来来执行质质量管理理，此三三部曲指指出质量量的管理理是由三三个有相相互关系系的质量量导向过过程所组组成：(1)质量规划划(QualityPlanning)(2)质量控制(QualityControl)(3)质量改进(QualityImprovement)58四、JosephM.Juran（1904-）4.品质三部部曲上述三个个过程均均涵括下下列的活活动：(1)顾顾客的的确认(2)衡量方法法的建立立(3)原原因的的诊断594.品品质三部部曲Juran并指出上上述三个个过程所所着眼的的也有所所不同，质量规规划着眼眼于预算算

39、，质量量控制着着眼于成成本管制制，质量量改进则则着眼于于成本的的降低有关朱兰兰的质量量三部曲曲，请参参阅下页页图。四、JosephM.Juran（1904-）6061四、JosephM.Juran（1904-）5.有有用的少少数与琐琐碎的多多数原理理此即有名名的柏拉拉图原理理(ParetoPrinciple)，此原原理是来来自于1897年意意大利经经济学家家VilfredoPareto，是说说少数原原因占总总数的极极大百分分比，换换言之，大多数数不良质质量的成成本均来来自非常常少数的的原因，称为少少数而重重要的原原因。625.有有用的少少数与琐琐碎的多多数原理理有关柏拉拉图原理理的进一一步说明

40、明，请参参阅网上上相关知知识四、JosephM.Juran（1904-）63另外，Juran认认为建立立在公司司策略性性质量规规划的主主要成份份有下列列几项内内容(Bendell，1998)：1.确确认顾客客及其需需求。2.建建立最适适的质量量目标。3.建建立质量量的衡量量方法。4.在作作业限制制下，规规划过程程能力以以符合质质量目标标。5.在办办公室与与工厂均均持续的的改进市市场占有有率、有有竞争力力的价格格、降低低不良率率。四、JosephM.Juran（1904-）64四、JosephM.Juran（1904-）Juran一生中总总共受奖奖超过30次，其中中包括日日本的TheSecond

41、 Order of SacredTreasure；另一方方面，澳澳洲品管管组织为为表扬Juran的贡献，于1975年设立JuranMedal。65四、JosephM.Juran（1904-）Juran与Deming均强调质质量思考考与顾客客导向是是面对竞竞争所必必须的，Juran也附和Deming的下列看看法(Alwan,2000)：1.高阶管理理对质量量的承诺诺。2.持续不断断的改善善。3.数据的应应用与质质量管理理技术。4.组织中所所有阶层层的质量量训练。66四、JosephM.Juran（1904-）然而Juran则在下下列方面面与Deming有不不同的看看法(Alwan,2000)：1

42、.Juran并未像Deming那样提出出管理14点，好让让组织进进行大幅幅度的改改变。2.Juran并不完全全认同Deming的管理14点，例如如Deming认为要驱驱除恐惧惧，Juran却认为恐恐惧可让让一个人人表现得得更好。67四、JosephM.Juran（1904-）总之，Juran强调公司司中所有有部门都都应持续续不断的的具备顾顾客意识识，而公公司中质质量问题题的主要要原因来来自于不不良的管管理，而而不是现现场的工工作不力力，Juran认为超过过80%的质量问问题是来来自于管管理不佳佳，因此此，要长长期的训训练以改改善质量量必须从从高阶管管理开始始。68五.PhilipCrosby

43、(1926 2001)在所有质质量有关关的作者者或思想想家中，Crosby是营销其其质量专专家形象象最成功功的一位位，Crosby于1979年在美国国Florida创立PhilipCrosby Associates(PCA)以及质量量学院，在这之之前，他他曾在美美国ITT工作14年，1989年PCA与AlexanderProudfoot合并；Crosby另于1991年成立CareerIV，以协助助进行训训练工作作1997年Crosby又买下PCA而成立PhilipCrosby Associates,Inc. (PAC)，协助大大、小规规模的制制造业、服务业业公司建建立质量量改善工工作69五.P

44、hilipCrosby (1926 2001)如同Deming一般，Crosby采用一种种人力资资源的方方法，使使工人的的投入具具有价值值而且以以鼓励作作为质量量改善计计划的核核心，因因而他认认为质量量是可透透过教育育而达成成的。一一提到Crosby便会让人人想起其其在1960年代任职职于MartinMarietta公司时所所倡导的的无缺点点观念(ZeroDefectConcept)，以及第第一次就就把事情情做好(Doitrightthe first time)。Crosby强调质量量改善的的讯息应应由高阶阶管理人人员来推推动，而而且采用用由上而而下(Top down)的方式，他认为为质量改改

45、善应是是一种持持续不断断的过程程。70五.PhilipCrosby (1926 2001)Crosby一一生中的的著作相相当丰富富，其中中最主要要的有下下列数种种：Leading (1990)LetsTalk Quality(1989)TheEternally SuccessfulOrganization andLeading (1988)Running Things: TheArtofmaking ThingsHappen(1988)Quality withoutTears: TheArtofHassle-Free Management(1984)Quality is Free(1979)T

46、heArt of GettingYourOwnSweetWay (1972)71五.PhilipCrosby (1926 2001)Crosby所谓的质质量是指指符合顾顾客的需需求而言言，而公公司可根根据此一一需求来来建立产产品的特特性，Crosby也认为质质量应是是可衡量量的，可可清楚描描述的，从而可可协助公公司根据据有利的的目标来来采取各各种提升升质量的的行动。72至于Crosby的质质量理念念可综合合列述如如下：1.质质量改善善过程的的14步步骤(14StepsofQuality Improvement Process)2.凡事第一一次而且且每次都都把它做做好(DoItRightTheF

47、irstTimeandEveryTime)五.PhilipCrosby (1926 2001)73五.PhilipCrosby (1926 2001)3.无无缺点计计划与无无缺点日日(ZeroDefect Programand ZD Day)4.品质质的四个个绝对(The FourAbsolutes of Quality)5.预预防过程程(ThePrevention Process)6.品品质疫苗苗(TheQuality Vaccine)7.六六个C(TheSixCs)8.质质量成本本(CostOfQuality)的的表达方方式9.质量量管理成成熟格(QualityManagement Mat

48、urity Grid)74五.PhilipCrosby (1926 2001)兹分项说说明如下下：1.质量改善善过程的的14步骤Crosby提出14个步骤作作为建构构组织的的作业改改善以及及改进组组织中的的沟通工工作的基基础，它它不仅是是高阶管管理人员员的责任任，更需需所有人人员的参参与。现现将此14个步骤列列举如下下： 751.质质量改善善过程的的14步步骤(1)管理人员员要清楚楚的对质质量作承承诺。(2)由由各部部门的资资深人员员组成质质量改善善小组。(3)对对过程程作衡量量以决定定现在和和未来潜潜在的质质量问题题所在。五.PhilipCrosby (1926 2001)76五.Phili

49、pCrosby (1926 2001)1.质质量改善善过程的的14步步骤(4)质量成本本的评估估并以之之作为管管理的工工具。(5)提提升每每个人的的质量意意识。(6)采采取行行动以校校正之前前所发现现的问题题。(7)在在改善善过程中中建立进进度的监监督机制制。 771.质质量改善善过程的的14步步骤(8)训练管理理人员以以便对其其在改善善过程中中的份内内事采取取行动。(9)择择定一一个无缺缺点日( ZeroDefect Day)，使每每个人都都体认到到公司正正在做改改变而且且也再度度证实合合理承诺诺。五.PhilipCrosby (1926 2001)78五.PhilipCrosby (192

50、6 2001)1.质质量改善善过程的的14步步骤(10)鼓励每个个人为其其个人及及其部门门建立改改善目标标。(11)鼓励员工工就其改改善目标标所遇到到的障碍碍与主管管沟通。(12)对所有参参与的人人员表达达感激与与赞赏之之意。(13)建立质量量委员会会以作为为沟通的的一般机机制。(14)重复上述述的过程程，以强强调质量量改善计划是无止尽尽的。79五.PhilipCrosby (1926 2001)2.凡事第一一次而且且是每次次都把它它做好当管理人人员要人人们第一一次而且且是每次次都把事事情作好好，就需需要事先先清楚的的与人们们沟通事事情的本本质，并并透过领领导、训训练以及及建立一一个相互互合作

51、的的环境以以协助人人们能达达成它。毕竟事事情做第第二次绝绝对不会会比较便便宜而且且也不会会比较快快。80五.PhilipCrosby (1926 2001)3.无无缺点计计划与无无缺点日日Crosby确信无缺缺点（Zero Defect,ZD）不只是是一种激激励的口口号而已已，而是是一种对对预防缺缺点的态态度与承承诺。因因此，ZD的意义是是在于组组织中每每个人都都承诺要要第一次次而且每每次都符符合要求求，那些些不能符符合要求求的事项项是不能能被接受受的。换换言之，所谓ZD并不意谓谓公司要要求员工工绝不能能犯错，相反的的，公司司是以不不期望员员工犯错错为出发发点。81五.PhilipCrosby

52、 (1926 2001)4.品品质的四四个绝对对Crosby的质量四四个绝对对可作为为公司质质量文化化改变的的基础，而且是是质量改改善过程程的核心心观念所所生，此此四个绝绝对为：质量是要要符合需需求。质量系统统是一种种预防过过程。亦亦即在错错误尚未未发生之之前就将将之剔除除掉。82绩效的标标准就是是无缺点点，第一一次而且且是每次次都将事事情做好好。差不不多的心心态是无无法被忍忍受的。对质量的的衡量就就是不符符合要求求所要付付出的代代价。4.品品质的四四个绝对对五.PhilipCrosby (1926 2001)83五.PhilipCrosby (1926 2001)5.预预防过程程Crosby

53、指指出预防防包括对对过程的的思考、规划和和分析以以察觉问问题即将将产生，事先即即采取行行动避免免问题的的发生，因而，预防过过程是由由下列各各项活动动持续不不断的进进行所构构成：建立产品品或服务务的需求求。开发产品品或服务务。收集资料料。84五.PhilipCrosby (1926 2001)5.预预防过程程将所收集集到的数数据与需需求相比比较。采取校正正行动（在未能能符合需需求时）。因此，Crosby才才认为质质量要透透过预防防缺点的的产生以以及符合合需求来来达成，而所谓谓的需求求必须是是大家都都认同而而且员工工也知道道如何去去达成。85五.PhilipCrosby (1926 2001)6.

54、品品质疫苗苗Crosby将问题视视为不符符合要求求的病菌菌，应予予施打疫疫苗以预预防问题题的发生生，他所所调配的的疫苗是是由三种种不同的的管理活活动所组组成：决决定、教教育与建建制。86五.PhilipCrosby (1926 2001)7.六个Ccrosby认为教育育是一种种每个组组织都要要完成的的多阶段段过程，此一过过程以六六个C来函括：理解（Comprehensive）：强调对质质量意义义的了解解之重要要性。从从高阶管管理人员员开始并并包括所所有员工工。缺乏乏理解，质量改改善是不不会发生生的。承诺（Commitment）：管理人员员建立质质量政策策的承诺诺。能力（Competence）：

55、发展出一一个教育育与训练练的计划划，以有有条不紊紊的态度度去改善善质量。87五.PhilipCrosby (1926 2001)7.六个C沟通（Communication）：既有的的努力都都予以文文件化，印行公公司中成成功的故故事，使使每个人人都能了了解在公公司的组组织文化化中质量量是如何何被达成成的。校正（Correction）：强调预预防与绩绩效。持续（Continuance）：强调此此一过程程应成为为组织的的一种生生活方式式，因而而，质量量应被整整合到组组织的每每一天的的作业之之中。88五.PhilipCrosby (1926 2001)8.质量成果果的表达达方式Crosby认为应对对作

56、错事事所付出出的代价价作持续续性追踪踪以衡量量所谓的的质量，此一做做错事所所付出的的代价Crosby以PONC（PriceofNon-Conformance）来表示示，与此此相对的的则是第第一次就就把事情情做好的的成本（PriceofConformance；POC），二者者的和则则构成所所谓的质质量成本本（Cost of Quality；COQ），亦即即COQPONCPOC，此一公公式提供供公司对对二项成成本的持持续性衡衡量的基基础。898.质量成果果的表达达方式根据Crosby的说法，在制造造业中未未将事情情做好，以及再再重复的的做，所所付出的的代价约约占收益益的20，而此代代一价在在服务业

57、业则约占占管理费费用的35。五.PhilipCrosby (1926 2001)90五.PhilipCrosby (1926 2001)9.质质量管理理成熟格格Crosby在Quality is Free一书中提提出另一一项质量量建立的的工具，就是质质量管理理成熟格格，此一一工具可可让公司司了解目目前的质质量位势势。91五.PhilipCrosby (1926 2001)9.质量管理理成熟格格综合言之之，Crosby强调管理理人员对对质量的的认知与与态度的的改变的的重要性性，因为为他相信信管理人人员，因因其态度度与实务务认知，而创造造出组织织中大部部分的问问题，因因而管理理人员共共同相信信错误

58、是是不能被被接受的的观念，应成为为共同的的基本态态度，而而且要成成为生活活中的一一种常模模。全公公司的人人员也都都应认知知到质量量虽是免免费的，但也不不是天上上掉下来来的礼物物。92五.PhilipCrosby (1926 2001)Crosby并不认为为现场工工作人员员应为不不良的质质量负起起主要的的责任，相反的的，管理理人员才才是真正正应该负负起责任任的人，换言之之，Crosby的方法的的终极目目标是要要提供给给顾客一一个无缺缺点的产产品与服服务。也也因此Crosby才提出一一个组织织要长久久的成功功所应具具备的五五项特性性：93五.PhilipCrosby (1926 2001)(1)人

59、们例行行性的第第一次就就把事情情做好。(2)改变是在在预期之之中，而而且被用用在公司司成长处处。(3)成长是一一致的，而且是是有获利利性的。(4)在需要的的时候能能提供新新的产品品与服务务。(5)每个人都都乐于在在公司中中工作。94三位品管管大师理理念异同同之处以下将分分别说明明Deming、Juran以及Crosby三人的质质量理念念之异同同(Suarez,1992)：一、Deming,Juran以及Crosby三人质量量理念相相同处：(1)建立组织织文化是是管理人人员的责责任，此此一文化化是指以以质量为为主要焦焦点。(2)此种文化化的特性性在于来来自高阶阶管理的的承诺。(3)对组织中中各阶

60、层层人员进进行持续续性的教教育与训训练是必必须的，如此才才能养成成质量的的共同语语言以及及发展员员工的技技能与知知识。95三位品管管大师理理念异同同之处(4)有效的沟沟通，合合作与团团队合作作遍及于于全公司司。(5)管理活动动要能达达到改善善。(6)对顾客专专注的质质量追求求是一种种长期努努力的过过程而不不是一蹴蹴可成的的。96(7)组织要能能促成人人员的参参与和预预防问题题的发生生。(8)在可接受受的价格格下生产产有质量量的产品品，是不不能单靠靠目前的的检验方方法。(9)剔除以检检验的方方式来达达到质量量的作法法。(10)成本与质质量并不不是互相相竞争的的。三位品管管大师理理念异同同之处97