六西格玛基础知识

1、六西格玛基础知识品质保证部二七年十二月一、六西西格玛是是什么？二、六西西格玛质质量的理理解（定义、意义和和特征，为什么么要实施施六西格格玛管理理）三、六西西格玛管管理理念念四、六西西格玛管管理与业业绩度量量五、六西西格玛管管理的业业绩突破破方法六、六西西格玛管管理的组组织形式式七、六西西格玛管管理与其其他管理理方法的的关系八、莱钢钢实施六六西格玛玛管理的的总体目目标和推推进计划划九、我们们现在需需要做什什么？十、GE能做到到，我们们能做到到吗？六西格玛玛基础知知识一、六西西格玛管管理是什什么？1、六西西格玛管管理的由由来2、六西西格玛管管理的推推广3、什么么是西格格玛？4、什么么是西格格玛水平

2、平？5、什么么是六西西格玛管管理？1、六西西格管理理的由来来六西格玛玛管理是是20世世纪80年代摩摩托罗拉拉公司创创立的一一种质量量改进方方法。现代质量量管理的的发展质量检验验阶段统计质量量控制阶阶段全面质量量管理阶阶段ISO900族族质量管管理标准准、美国国波多里里奇奖、欧洲质质量奖、日本戴戴明奖等等各种质质量奖及及卓越绩绩效模式式、六西格玛玛管理等美国泰勒勒为代表表的“科科学管理理运动”。事后检验验把关。休哈特将将数理统统计的原原理运用用到质量量管理中中来，并并发明了了控制图图。检验加预预防阶段段费根堡姆姆提出了了全面质质量管理理的观点点质量管理理手段也也不再局局限于数数理统计计，而是是全

3、面地地运用各各种管理理技术和和方法。2、六西西格玛管管理的推推广摩托罗拉拉公司摩托罗拉拉公司创创建了六六西格玛玛管理的的概念和和相应的的管理体体系，并并全力应应用到公公司的各各个方面面，从开开始实施施的1986年年到1999年年，公司司平均每每年提高高生产率率12.3%，不良率率只有以以前的1/20。由于于质量缺缺陷造成成的费用用消耗减减少84%，制制作流程程失误降降低99.7%，因而而节约制制造费用用总计超超过110亿美美元，公公司业务务、利润润和股票票价值的的综合收收益率平平均每年年增长17%。在摩托罗罗拉获得得成功之之后，通通用电气气和联合合信号等等国际大大公司也也纷纷采采用六西西格玛管

4、管理法，并且也也取得可可喜的成成绩。通用电气气美国通用用公司在在1995年底底开始发发起六西西格玛项项目，在在全公司司积极推推行“六六西格玛玛”并取取得了市市场价值值第一的的卓越业业绩，并并使该项项目发扬扬光大。从1996年年1月开开始实施施六西格格玛管理理，销售售业绩利利润每年年一直都都以两位位百分比比快速增增长，仅仅在1997年年，六西西格玛给给通用带带来的生生产效益益就达到到3.2亿美元元,1999年年通用公公司利润润为107亿美美元，比比1998年93亿美美元增长长了15，其其中，实实施六西西格玛而而获得的的收益达达到了30亿美美元，2000年有25亿美美元的回回报。原通用电电气的首首

5、席执行行官杰克克韦尔尔奇曾指指出：六六西格玛玛是GE从来没没有经历历过的最最重要的的发展战战略。2、六西西格玛管管理的推推广同样，六六西格玛玛管理在在联信、ABB、东芝、三星等组织中中也获得得巨大成成功，甚甚至一些些服务领领域的组组织如花旗银行行、迪斯斯尼、希希尔顿酒酒店等，通过过引入六六西格玛玛管理，并得到到了成功功的应用用，取得得了令人人瞩目的的成就，给顾客客和股东东带来极极大的收收益。这这就使六六西格玛玛得到了了广泛的的应用和和推广。国内企业业在2002年年以后逐逐步开始始学习和和推动六六西格玛玛管理。在冶金金行业中中，宝钢自2003年由由IBM公司指指导做“六西格格玛项目目”以来来，2

6、003年年共完成成60个个项目，创效3亿元，并将其其纳入组组织文化化及公司司方针目目标。武钢2003年上半半年开始始引进六六西格玛玛管理方方法。太钢制定了2006-2010六六西格玛玛管理五五年规划划。本钢、梅梅钢、华华菱涟钢钢也都已着着手引进进六西格格玛管理理。3、什么么是西格格玛？3.1西西格玛是是什么？“西格玛玛”一词词源于统统计学中中标准差差的概概念。标标准差表示数数据相对对于平均均值的分分散程度度。3.2西西格玛的的计算方方法随机变量量X的分分布（概概率函数数或密度度函数）有几个个重要的的特征参参数，用用来表示示分布的的集中位位置（中中心位置置）和散散布大小小。特征征参数为为均值、方

7、差、标准差差。均值、方方差、标标准差的的计算方方法均值用来来表示分分布的中中心位置置，用E（X）表示。E（X）5，意味着着随机变变量X的的平均值值为5。对于绝大大多数的的随机变变量，在在均值附附近取值值的机会会较多。计算公式式是：3.2.1均均值的计计算方法法3.2.2方方差和标标准差的的计算方方法方差是用用来表示示分布的的散布大大小，用用Var（X）表示。方差的计计算公式式如下：方差大意意味着分分布的散散布程度度较大，也即分分布较分分散；方方差下意意味着分分布的散散布程度度小，也也即分布布较集中中。方差的量量纲是X的量纲纲的平方方，为使使表示分分布散布布大小的的量纲与与X的量量纲相同同，常对

8、对方差开开平方，记它的的平方根根为或或（X），并并称它为为X的标标准差：4、什么么是西格格玛水平平？西格玛水水平是（通常用用英文字字母Z表表示）是是过程满满足顾客客要求能能力的一一种度量量。西格格玛水平平越高，过程满满足顾客客要求的的能力就就越强，过程出出现缺陷陷的可能能性就越越小；反反之，西西格玛水水平越低低，过程程满足顾顾客要求求的能力力就越低低，过程程出现缺缺陷的可可能性就就越大。目前，在在质量管管理领域域，用表示质质量控制制水平，“西格格玛水平平”或“水平平”。即即将过程程输出的的平均值值、标准准差与顾顾客要求求的目标标值、规规范限联联系起来来并进行行比较，得出的的结果。目标值：指顾客

9、客要求的的理想值值。规范限：指顾客客允许的的质量特特性的波波动范围围。图1过程无偏移时过程输出的分布假定过程程输出质质量特性性服从正正态分布布，并且且过程输输出质量量特性的的分布中中心与目目标值重重合（如如图1所所示，即即无偏移移情况），那么么越小小，过程程输出质质量特性性的分布布就越靠靠近于目目标值，同时该该特性落落到规定定限外的的概率就就越小，出现缺缺陷的可可能性就就越小。理论上6质量量水平是是指，正正态分布布从-6到+6均均在规范范下限到到规范上上限范围围内。过过程输出出的绝大大多数都都集中在在顾客要要求的目目标值附附近。此此时，过过程满足足顾客要要求的能能力很高高。虽然，过过程输出出分

10、布越越集中，则输出出落在规规范下限限和规范范上限外外的概率率就越小小，过程程输出缺缺陷的可可能性就就越小。以下是是无偏移移情况下下，各西西格玛水水平Z0（通常无无偏情况况下的西西格玛水水平）对对应的过过程出现现缺陷的的概率为为：若控制在在3水水平，表表示产品品合格率率不低于于99.73%；若控控制在6水平平，表示示产品不不合格率率不超过过0.002ppm，也就是是每生产产100万个产产品，不不合格品品不超过过0.002个个，考虑虑1.5倍漂移移，不合合格率也也只有3.4ppm，接近于于零缺陷陷水平。西格玛水平Z0特性在规范限内的百分比缺陷率Ppm168.27317300295.45455003

11、99.732700499.993763599.9999430.57699.999999830.0017实际上，过程输输出质量量特性的的分布中中心与目目标值完完全重合合的可能能性是很很小的，而且由由于过程程在长期期运行中中总会受受到来自自人、机机、料、法、环环（即5M1E）方面面的影响响，使过过程输出出的分布布中心偏偏离目标标值。因因此，在在计算过过程长期期运行中中出现缺缺陷的比比率时，一般将将上述正正态分布布的中心心向左或或向右移移动1.5（如图2所示）。在有有偏移的的情况下下西格玛玛水平记记为Z。图2过过程有1.5偏移移时过程程输出的的分布过程有1.5偏移移时，对对应各个个西格玛玛水平Z，过

12、程程出现缺缺陷的概概率为：因此，通通常所说说的六西西格玛质质量水平平对应于于3.4ppm缺陷率率，是考考虑了过过程输出出质量特特性的分分布中心心相对目目标值有有1.5偏偏移的情情况，是是长期运运行中出出现缺陷陷的概率率。为了了避免引引起混淆淆，常采采用六西西格玛（或6SIGMA,SixSigma）来区分分统计意意义上的的6。西格玛水平Z特性在规范限内的百分比缺陷率ppm130.236977002693266810499.37906210599.97670233699.9996603.45、什么么是六西格玛玛管理？关于六西西格玛管管理，目目前没有有统一的的定义。下面是一

13、一些管理理专家关关于六西西格玛的的定义：管理专家家Ronald Snee先先生将六六西格玛玛管理定定义为：“寻求求同时增增加顾客客满意和和企业经经济增长长的经营营战略途途径。”六西格玛玛管理专专家TomPyzdek：“六西西格玛管管理是一一种全新新的管理理企业的的方式。六西格格玛主要要不是技技术项目目，而是是管理项项目。”我们可以以把六西西格玛管管理定义义为：“获得和和保持企企业在经经营上的的成功并并将其经经营业绩绩最大化化的综合合管理体体系和发发展战略略。是使使企业获获得快速速增长的的经营方方式。”六西格格玛管理理是“寻寻求同时时增加顾顾客满意意和企业业经济增增长的经经营战略略途径。”是使使

14、企业获获得快速速增长和和竞争力力的经营营方式。它不是是单纯的的技术方方法的引引用，而而是全新新的管理理模式。二、六西西格玛质质量的理理解1、六西西格玛质质量的含含义2、六西西格玛质质量的意意义3、六西西格玛管管理的特特征1、六西西格玛质质量的含含义质量：ISO9000:2000标标准中对对“质量量”进行行了定义义为一组组固有特特性满足足要求的的程度。产品质量量、服务务质量、管理质质量等六西格玛玛质量的的理解有有两方面面的含义义：首先，质质量特性性必须满满足顾客客的需求求；其次，避避免缺陷陷（指为为满足预预期的或或规定的的要求，不是指指与产品品责任有有关的法法律用语语）。六西格玛质量顾客满意和忠

15、诚的质量特性避免缺陷，达到六西格玛水平通过上表表，四西西格玛水水平和六六西格玛玛水平的的对比，可以看看出从四四西格玛玛质量提提高到六六西格玛玛质量的的意义。2、六西格格玛质量量的意义义6个西格格玛3.4ppm意味着着卓越的的管理，强大的的竞争力力和忠诚诚的客户户5个西格格玛230ppm优秀的的管理、很强的的竞争力力和比较较忠诚的的客户4个西格格玛6,210ppm意味着着较好的的管理和和运营能能力，满满意的客客户3个西格格玛66,800ppm意味着着平平常常常的管管理，缺缺乏竞争争力2个西格格玛308,000ppm意味着着企业资资源每天天都有三三分之一一的浪费费1个西格格玛690,000ppm每

16、天有有三分之之二的事事情做错错的企业业无法生生存3、六西西格玛管管理的特特征六西格玛玛核心特特征是提提高顾客客满意度度和降低低资源成成本。下面我们们通过时时代光华华管理课课程来更更深入的的了解粗粗放管理理和精细细管理的的特征及及为什么么实施六六西格玛玛管理（精细管管理）？六西格玛玛管理在在产品及及服务等等所有流流程中进进行创新新活动，最大限限度消除除非效率率环节，能使企企业的质质量活动动同时为为顾客、员工、所有者者和整个个公司创创造价值值和经济济利益，它注重重质量的的经济性性。实施六西西格玛管管理，顾顾客和企企业可以以同时获获得满意意。对顾顾客而言言，是以以最可接接受的价价格及时时获得满满意产

17、品品；对企企业而言言，则是是以尽可可能小的的成本和和尽可能能短的周周期实现现尽可能能大的利利润。只只有当这这些全部部实现时时，“质质量”这这一词汇汇才对企企业真正正有了意意义。六西格玛玛管理是是以顾客客为关注注焦点的的管理理理念，是是客户驱驱动下的的持续改改进，将将管理项项目重点点放在顾顾客最关关心、对对组织影影响最大大的方面面。其基基本科学学内涵是是提高顾顾客满意意度和降降低组织织的资源源成本，强调从从组织整整个经营营的角度度出发，站在顾顾客（包包括内部部客户）的立场场上考虑虑质量问问题，采采用科学学的方法法，在经经营的所所有领域域追求“无缺陷陷”的质质量，消消除无附附加值活活动，以以大大减

18、减少组织织经营全全领域的的成本，提高组组织的竞竞争力。虽然六六西格玛玛具有很很强的技技术成分分，外在在表现是是大规模模的群众众做项目目的“运运动”，但是从从本质上上讲，它它是一种种管理企企业的新新方式，是组织织追求精精细管理理的一种种战略。三、六西西格玛管管理理念念1、关于于“以顾顾客为关关注焦点点”2、关于于“系统统观点”3、关于于“依据据数据决决策”4、关注注“过程程管理”正如人们们说得那那样，六六西格玛玛管理理理论并不不是新近近发明的的。它是是建立在在世界众众多管理理大师的的理论以以及世界界成功企企业的最最优实践践基础上上的。在在六西格格玛管理理中我们们可以看看到：戴戴明、朱朱兰、克克罗

19、斯比比、石川川馨、田田口玄一一等质量量理论的的充分展展开，也也可以看看到“平平衡评分分体系（BalancedScorecard）”，“限制制理论（TheoryofConstraints-TOC）”，“经营营过程管管理理论论（BusinessProcessManagement）”的应用用，它们们构成了了六西格格玛管理理理念和和管理原原则的基基石，构构成了六六西格玛玛管理实实践的基基础，而而世界卓卓越企业业的管理理实践经经验则进进一步丰丰富了这这些管理理理念和和原则。没有这这些管理理理念的的支持，没有这这些原则则引领企企业的价价值观，规范人人们的观观念与行行为，六六西格玛玛管理是是不会取取得成功功

20、的。尽尽管没有有人对六六西格玛玛管理理理念和准准则做出出全面的的概括，但是在在下述方方面，六六西格玛玛管理较较之其他他管理模模式和方方法来说说，更有有侧重和和强调。1、关于于“以顾顾客为关关注焦点点”这不但是是六西格格玛管理理的基本本原则，也是现现代管理理理论和和实践的的基本原原则。六六西格玛玛管理强强调“倾倾听顾客客的声音音（VoiceofCustomer-VOC）”。可以以说，六六西格玛玛管理是是从“倾倾听顾客客声音”开始的的。在这这方面人人们往往往受思维维定式的的束缚，总是认认为“我我们是这这个领域域的行家家，我们们还不知知道顾客客需求吗吗？”。但是，当我们们将视角角移到顾顾客的角角度，

21、就就会发现现顾客需需求与我我们认为为的不尽尽相同。六西格格玛管理理强调从从“了解解你的顾顾客”开开始，从从“确定定顾客的的关键要要求”开开始。第一：我我们要将将资源和和管理活活动的重重点放在在关键的的顾客要要求上。因此，要准确确地识别别顾客的的关键要要求（CriticaltoQuality-CTQ）；第二：“关键顾顾客要求求”不仅仅仅局限限在产品品的性能能与可靠靠性指标标上，它它们还包包括服务务特征与与要求、交付特特性与要要求以及及价格等等等。体体现了顾顾客对质质量、成成本、周周期的全全面期望望。只是对不不同的顾顾客来说说，有所所侧重和和不同。六西格格玛管理理正是在在这种“顾客需需求”拉拉动下

22、，从外向向内分解解和回溯溯至组织织内部的的关键要要素、关关键环节节、关键键流程、关键活活动的。组织内内部每一一个六西西格玛项项目，都都与“顾顾客要求求”相连连，从而而有效地地支持顾顾客满意意程度的的改进。2、关于于“系统统观点”系统是由由一系列列相互关关联、相相互依赖赖、共同同作用的的过程构构成的。在六西西格玛管管理中十十分强调调将组织织作为系系统来看看待，而而不是一一些独立立的部门门和孤立立的过程程的集合合。质量量管理大大师戴明明博士在在著名的的“十四四项法则则”中指指出：“85%以上上的质量量问题和和浪费是是由系统统原因造造成的，只有15%是是由岗位位上的问问题造成成的”。尽管戴戴明博士士

23、“系统统观”的的提出已已有几十十年历史史了，但但是许多多组织对对“系统统观”的的认识还还很粗浅浅。最典典型的是是，由于于管理上上的需要要，组织织在其内内部需设设立一系系列职能能部门，以负责责完成具具体的组组织职能能。比如如，市场场部、设设计部、计划部部、生产产部、采采购部、销售部部、服务务部、人人力资源源部、财财务部，建建立了一一系列纵纵向结构构。但是是，组织织向顾客客提供产产品和服服务的活活动是横横向的，比如由由市场部部签订合合同，由由设计部部门设计计，由生生产部门门制造，再服务务部门提提供售后后服务等等等，是是由一系系列环环环相扣的的过程构构成的系系统。应应该说，组织的的纵向结结构对实实现

24、有序序管理是是必不可可少的，但同时时也带来来了管理理上的障障碍。在在很多组组织内部部，这些些纵向结结构如同同一道道道的墙。墙内的的人考虑虑问题时时往往更更看重自自己本部部门的利利益，而而把问题题“扔到到墙外去去”，使使横向系系统失去去了协调调。实际际上，很很多问题题之所以以长期得得不到很很好的解解决，并并不是组组织不具具备技术术上的能能力和条条件，而而是管理理上的不不协调。比如，由于在在采购环环节“吃吃”掉了了大量的的时间，使得制制造和安安装环节节没有足足够的时时间，因因而引起起了交付付延迟或或质量得得不到保保障的问问题，而而对这个个问题的的最佳解解决方案案很可能能在设计计部门。六西格玛玛管理

25、看看来，大大量的改改进机会会正是在在这种横横向过程程的改进进之中。因此，六西格格玛项目目团队一一般是跨跨职能的的，并由由对这些些部门具具有管理理权限的的管理者者担任“保证人人（Sponsor）”。以以此实现现组织上上的“自自由度”，以便便能从系系统上解解决问题题并获得得突破。3、关于于“依据据数据决决策”“用数据据说话”这是六六西格玛玛管理理理念和原原则的一一个突出出的特点点，数据据是测量量的结果果，也是是分析和和决策的的依据。GE航空空发动机机公司副副总裁肯肯塔基先先生在谈谈到六西西格玛管管理的经经验时说说：“改改进一个个流程所所需要的的所有信信息都包包含在各各种数据据中，解解决问题题要靠科

26、科学方法法。”数数据是是过程运运行情况况的客观观反映，数据以以它特有有的方式式告诉我我们过程程发生了了什么以以及改进进的机会会在何处处。但遗遗憾的是是，在很很多组织织中，“依据数数据决策策”还没没有成为为大家共共同接受受的管理理原则。解决问问题不是是靠科学学方法，而是靠靠个人智智慧甚至至是靠运运气。尽尽管大量量的改进进机会就就在我们们身边，但是由由于听不不懂“过过程的声声音”，而使我我们面对对问题束束手无策策。简单地回回答下面面的问题题，您可可以判断断出您的的组织依依据数据据决策的的程度。1）我们们仅使用用经验，不使用用数据是是不不是是2）我们们收集数数据，但但仅用于于存档查查阅是是不不是3）

27、我们们对数据据仅作统统计描述述是是不不是例如：我我们用合合格品率率、废品品率、顾顾客投诉诉率等描描述产品品与服务务的质量量4）我们们利用数数据作统统计推断断是是不不是是例如：我我们有针针对性地地收集数数据，通通过数据据的统计计分析（如回归归分析、方差分分析、假假设检验验等）找找到产生生问题的的根本原原因，采采取合理理有效的的措施，使问题题得到根根本解决决。在六西格格玛管理理中，要要求我们们使用数数据做出出正确的的统计推推断，用用数据帮帮助我们们准确地地找到产产生问题题的根本本原因。这里，我我们不能能不提到到统计技技术的应应用问题题。实现现“依据据数据做做出决策策”不但但需要数数据，还还要有从从

28、数据得得出信息息的技术术。统计计技术正正是这样样一种技技术。因因此，在在六西格格玛管理理中大量量地用到到统计技技术。当当然，六六西格玛玛管理也也绝不仅仅仅是统统计技术术的应用用。它仅仅是帮助助我们从从数据得得出信息息而已，六西格格玛管理理涵盖的的内容，不论从从广度还还是从深深度上来来说，比比统计技技术要多多得多。4、关注注“过程程管理”通过过程程的优化化实现组组织竞争争力的提提高是六六西格玛玛管理的的核心理理念。一个有竞竞争力的的组织应应该具备备以“最最高的质质量、最最快的速速度、最最低的价价格”向向顾客或或市场提提供产品品或服务务的能力力，而这这个能力力取决于于企业核核心业务务过程的的过程能

29、能力。在在六西格格玛管理理中，这这个能力力表征为为过程输输出的结结果与顾顾客要求求的一致致性西西格玛水水平正是是这种一一致性的的度量。通过过过程改进进与再造造，使过过程的产产出与顾顾客要求求之间的的偏差最最小，即即过程偏偏差（也也称之为为过程变变异或波波动）或或缺陷接接近于零零，这不不但可以以极大地地提高顾顾客的满满意程度度，而且且可以大大量地减减少由于于补救缺缺陷等引引起的成成本和生生产周期期的浪费费，而这这种浪费费在一般般水平（3西格格玛水平平）的企企业中大大约占销销售额的的25%40%。这这里，需需要澄清清一个人人们认识识上的一一个误区区。由于于六西格格玛质量量水平是是一个很很高的标标准

30、，其其意味着着过程的的缺陷率率仅为3.4ppm。很多人人将其看看成是由由对过程程的超严严控制实实现的。“我们们现在的的质量水水平很低低，达到到3西格格玛水平平都很困困难。实实现六西西格玛质质量，对对我们来来说是不不现实的的。”其其实这是是对六西西格玛管管理的误误解，六六西格玛玛质量目目标的实实现是靠靠过程的的不断优优化，而而不是靠靠严格检检验把关关。在六六西格玛玛管理中中，我们们不断寻寻求的是是提高过过程能力力的机会会。在提提高过程程能力的的过程中中，我们们收获的的是效益益，是组组织与顾顾客的双双赢。我们以某某公司完完成的一一个六西西格玛项项目为例例，在改改进前，这个制制造过程程的西格格玛水平

31、平仅为1.1，每年产产生的报报废损失失为240万元元。在完完成六西西格玛项项目后，该过程程的西格格玛水平平提高到到2.48，虽虽然仅提提高了1.38西格玛玛水平，但企业业可获得得每年节节约成本本188万元的的收益。而该过过程既没没有更换换设备，也没有有换操作作人员，仅是改改变了操操作方法法。虽然然，这个个过程还还没有达达到六西西格玛水水平，但但在这种种提高过过程能力力的努力力中，企企业获得得了极大大的收益益。这就就是过程程改进的的意义。关于六西西格玛管管理理念念和原则则还有很很多。比比如，管管理系统统整合的的理念。六西格格玛是从从全面质质量管理理的理论论和最优优实践中中发展而而来的。成功的的六

32、西格格玛管理理将所有有有效的的业绩改改进发放放整合在在一起。例如：精益制制造与六六西格玛玛的整合合、流程程再造与与六西格格玛的整整合等等等。现在在有一些些说法，将六西西格玛管管理与全全面质量量管理等等对立起起来，这这也是对对六西格格玛管理理的错误误的理解解，下面面我们会会讲到六六西格玛玛与全面面质量管管理的关关系。四、六西西格玛管管理与业业绩度量量如今，当当人们谈谈论世界界著名公公司-通通用电器器（GE）的成成功以及及世界第第一CEO-杰杰克.韦韦尔奇先先生为其其成功制制定的三三大发展展战略时时，都会会不约而而同地提提出这样样的问题题。什么是六六西格玛玛管理？如果概括括地回答答的话，可以说说六

33、西格格玛管理理是在提提高顾客客满意意程度的的同时降降低经营营成本和和周期的的过程革革新方法法，它是是通过提提高组织织核心过过程的运运行质量量，进而而提升企企业赢利利能力的的管理方方式，也也是在新新经济环环境下企企业获得得竞争力力和持续续发展能能力的经经营策略略。因此此，管理理专家罗罗纳德先先生将六西格玛玛管理定定义为：“寻求求同时增增加顾客客满意和和企业经经济增长长的经营营战略途途径。”如果展开开来回答答的话，六西格格玛代表表了新的的管理度量量和质量标准准，提供了了竞争力力的水平平对比平平台，是是一种组组织业绩绩突破性性改进的的方法，是组织织成长与与人才培培养的策策略，更更是新的的管理理理念和

34、追追求卓越越的价值值观。那么六西格玛玛究竟度度量什么么？是怎怎样度量量的（度度量指标标是什么么）？1、六西格玛玛度量什什么？-业绩度量量让我们先先从六西西格玛所所代表的的业绩度度量谈起起：如果有两两组数据据，它们们分别是是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它它们的平平均值都都是3，但是它它们的分分散程度度是不一一样的。如果我我们用来描述这这两组数数据的分分散程度度的话，第一组组数据的的为1.58，而第二二组数据据的为0。假如，我们把把数据上上的这些些差异与与企业的的经营业业绩联系系起来的的话，这这个差异异就有了了特殊的的意义。例1：度量什什么（业业绩度量量）钢材材的产品品质量如顾客

35、要要求的带带钢产品品厚度指指标是32(mm)，如果第第一组数数据是济济钢所提提供的带带钢产品品厚度的的测量值值，第二二组数据据是莱钢钢所提供供的带钢钢产品厚厚度的测测量值。显然，在同样样的价格格和交付付期下，顾客愿愿意购买买莱钢的的产品。因为，莱钢的的产品每每一件都都与顾客客要求的的目标值值或理想想状态最最接近。它们与与顾客要要求的目目标值之之间的偏偏差最小小。例2：度度量什么么（业绩绩度量）钢材产产品的交交货期假如顾客客要求的的产品交交付时间间是3天天。如果果第一组组数据和和第二组组数据分分别是供供应商济济钢和莱莱钢每批批产品交交付时间间的统计计值，显显然，顾顾客愿意意购买莱莱钢的产产品。因

36、因为，莱莱钢每批批产品的的交付时时间与顾顾客要求求最接近近。尽管管两个供供应商平平均交付付时间是是一样的的，但顾顾客的评评判，不不是按平平均值，而是按按实际状状态进行行的。例3：度度量什么么（业绩绩度量）钢材产产品的交交货数量量假如顾客客要求每每批产品品交付数数量是3件。如如果第一一组数据据和第二二组数据据分别是是供应商商济钢和和莱钢每每批产品品交付数数量的统统计值，显然，供应商商济钢向向顾客供供货的能能力要大大于莱钢钢。因为为，供应应商莱钢钢每批都都准确地地达到了了顾客交交付数量量的要求求，而供供应商济济钢在交交付期内内不是由由于各种种原因达达不到交交付数量量的要求求，使顾顾客不满满意；就就

37、是多生生产了产产品，增增加了库库存，积积压了资资金。假如这些些数据代代表了服服务响应应时间、顾客满满意程度度、产品品开发周周期.等等等，这些些数据与与顾客要要求的离离散程度度以及与与竞争对对手的差差异，就就有了管管理上的的特殊意意义。谚语语Wedontknow whatwedontknow.我们不了了解我们们不知道道的东西西，Wecantdowhat we dont know.我们对不不了解的的东西不不能有所所作为，Wedontknow until we measure.直到我们们度量了了我们才才能了解解，Wedontmeasure whatwedontvalue.我们不度度量我们们认为没没有

38、价值值的东西西，Wedontvaluewhat we dont measure.我们不重重视我们们不度量量的东西西。在六西格格玛管理理中常常常提到以以上的谚谚语：我我们不重重视我们们不度量量的东西西，我们们对不度度量的东东西不能能有所作作为。因因此，六六西格玛玛管理特特别强调调度量的的作用，强调用用顾客满满意的方方式，用用提高竞竞争力和和追求卓卓越的方方法度量量我们的的业绩。这点与与我们传传统的管管理模式式与方法法是根本本不同的的。让我们来来看一看看，在“度量什什么”和和“怎样样度量”上，六六西格玛玛管理与与我们传传统的做做法有什什么不同同。首先，在在“度量量什么”上，六六西格玛玛管理提提供了

39、广广泛的业业绩度量量“视角角”。六西格玛玛管理是是基于对对组织业业绩度量量的管理理，它强强调按照照顾客的的需求和和企业发发展重点点度量组组织业绩绩的各个个方面。比如：交交付期、交付状状态、产产品质量量、服务务特性、成本、库存、顾客满满意、员员工满意意、管理理活动等等等。通通过对组组织业绩绩的广泛泛度量，寻求组组织业绩绩突破和和改进的的空间。再则，在在“怎样样度量”上，六六西格玛玛管理提提供了“追求卓卓越”的的度量方方法。传传统上，我们的的度量仅仅限于“符合性性”上。举例来说说，我们们对照规规范检查查产品质质量，我我们把符符合规范范的记为为合格品品。对合合格品来来说，一一般我们们不再关关心其符符

40、合顾客客要求的的程度。例如，某工序序生产了了A、B、C三三个零件件，A的的测量值值接近顾顾客要求求的目标标值，而而B接近近于规范范下限，C则超超过了规规范下限限（如下下图所示示）。2、怎样度度量（度度量指标标是什么么）我们把控控制与改改进的注注意力集集中在C上。尽尽管A产产品的质质量接近近理想状状态，而而B产品品几乎超超差，但但在传统统的度量量方法下下，它们们的质量量表现是是一样的的，都视视为合格格品。但但正是这这种度量量方法忽忽略掉的的差异，在竞争争力方面面带来了了不可忽忽略的差差异。六六西格玛玛管理重重视符合合顾客要要求程度度方面的的差异，并通过过采用揭揭示这些些差异的的度量方方法，展展示

41、业绩绩改进的的空间。由于测量量对象、测量方方法和数数据类型型不同，在六西西格玛管管理中有有若干种种用于业业绩度量量的指标标。下面面我们就就一些常常用的指指标作一一介绍。六西格玛玛管理中中常用的的度量指指标有：西格玛玛水平Z、百万万机会缺缺陷率DPMO、单位位缺陷数数DPU、首次次产出率率FTY、流通通合格率率RTY等，它它们覆盖盖了各种种连续型型和离散散型测量量数据的的情况。在六西格格玛管理理中，通通常使用用西格玛玛水平Z作为满满足顾客客要求程程度的业业绩度量量。在这这种度量量中，我我们把每每个测量量值相对对于顾客客要求的的偏离程程度考虑虑进来。对应于过过程输出出无偏移移的情况况，西格格玛水平

42、平Z0是是指规范范限与2的比比值，计计算方法法如下：考虑到1.5的偏移移，西格格玛水平平Z可由由下列公公式求得得：ZZ0+1.52、度量指指标一:西格玛水水平Z例：莱钢钢生产的的H型钢钢翼缘厚厚度（带带钢的厚厚度或棒棒材的内内径）希希望控制制在12.00mm，但在实实际生产产中总有有误差或或波动，因此，标准中中允许有有一定的的偏差，假定允允许偏差差为0.05mm，即：Tl为为11.95mm，Tu为为12.05 mm。过去去的两个个小时内内生产钢钢材的检检验数据据H型钢钢翼缘厚厚度（带带钢的厚厚度或棒棒材的内内径）为为11.90mm，11.95mm，12.00mm，12.05mm，12.10mm

43、，求莱莱钢生产产钢材的的西格玛玛水平。这里，将将H型钢钢翼缘厚厚度按相相对于目目标值12.00mm的差值值进行换换算，记记录为-0.10，-0.05，0.00，0.05，0.10则：即平均H型钢翼翼缘厚度度为12.00mm假设本例例的H型型钢翼缘缘厚度服服从正态态分布，则有：即莱钢生生产H型型钢翼缘缘厚度的的西格玛玛水平为为1.70FTY(First TimeYield) -首首次产出出率。是是指过程程输出一一次达到到顾客规规范要求求的比率率。也就就是我们们常说的的一次提提交合格格率。RTY(Rolled ThroughputYield)-滚动动产出率率。是构构成过程程的每个个子过程程的FTY

44、之乘乘积。表表明由这这些子过过程构成成的大过过程的一一次提交交合格率率。RTY=FTY1FTY2FTYn式中：FTYi是各各子过程程的首次次产出率率，n是是子过程程的个数数。用FTY或RTY度量量过程可可以揭示示由于不不能一次次达到顾顾客要求求而造成成的报废废和返工工返修以以及由此此而产生生的质量量、成本本和生产产周期的的损失。这与我我们通所所采用的的产出率率的度量量方法是是不尽相相同的。在很多多企业中中，只要要产品没没有报废废，在产产出率上上就不计计损失。因此掩掩盖了由由于过程程输出没没有一次次达到要要求而造造成的返返修成本本的增加加和生产产周期的的延误。举例来来说，某某过程由由4个生生产环

45、节节构成（如图所所示）。该过程程在工序序2和工工序4之之后设有有质控点点 。2、度量指指标二FTY和和RTY根据生产产计划部部门的安安排，投投料10件。经经过工序序1和工工序2的的加工后后，在检检验发现现2个不不合格品品。1件件须报废废，另1件经返返修处理理后可继继续加工工，这样样有9件件进入了了后续的的加工过过程。这这9件产产品经过过工序3和工序序4后又又有1件件报废，1件返返修。整整个加工工结束后后，有8件产品品交付顾顾客。因因此，生生产计划划部门的的统计数数据是：产出率率=80%。这这个统计计数据不不能表明明在这80%中中，有一一些是经经过返修修后交付付的，这这些返修修活动增增加了生生产

46、成本本和生产产周期。如果我们们用RTY来度度量的话话，可以以看出，工序1和工序序2的FTY1为8/10=80%，工序序3和工工序4的的FTY2为7/9=78%。如果果投料100件件的话，经过工工序1和和工序2，第一一次就达达到要求求的是10080%=80件件，这些些一次就就达是要要求的合合格品经经过工序序3和工工序4后后，一次次就能达达到要求求的将是是80件件78%=62件件。也就就是10080%78%=10062.4%=62.4件，而而80%78%=62.4%正正是我们们说的FTY1FTY2=RTY。就就这个例例子来说说，只有有62%左右的的产品（6件）是一次次就达到到加工要要求的，而38%

47、左右右的产品品需经返返修或报报废处理理。我们还可可以用下下面一些些度量指指标衡量量过程满满足顾客客要求的的能力：百万机会会缺陷数数DPMO（Defects PerMillion Opportunity）DPU(DefectPer Unit) -单单位缺陷陷数。是是过程的的“缺陷陷”数量量与过程程输出的的“单位位”数量量比。平平均每个个单位上上有多少少缺陷。计算式式为：DPU=缺陷总总数/单单位总数数DPO(DefectPer Opportunity)-单位机机会缺陷陷数。是是过程输输出的“缺陷”的数量量与过程程输出的的“缺陷陷机会数数”之比比。计算算式为：DPO=缺陷总总数/缺缺陷机会会总数D

48、PMO(Defect PerMillion Opportunity)-百万缺缺陷机会会缺陷数数。是过过程输出出的“缺缺陷”的的数量与与过程输输出的“缺陷机机会数”之比乘乘以100000。计计算式为为：DPMO=DPO1000000假如一位位顾客通通过电话话订购了了4个汽汽车备件件，希望望5天内内交付。那么，对交付付过程来来说，关关键的顾顾客要求求CTQ是及时时交付订订货，顾顾客要求求的规范范限上限限是从接接电话之之日起5个工作作日内，过程的的缺陷是是备件超超过5天天发出。对这次次电话订订货来说说，有4个缺陷陷机会，因为每每一个备备件都可可能延迟迟发出。如果该该电话销销售部门门6个月月内共收收到

49、电话话订货20个，每个订订货4件件，其中中未能准准时发货货的5件件。那么么，该过过程的：DPU=5/20=0.25表示示平均每每次订货货中有0.25件产品品不能准准时发出出DPO=5/（204）=0.0625表示示不能准准时发货货的产品品占发出出的所有有产品的的6.25%DPMO=0.06251000000=62500表示如如果发出出1000000个产产品的话话，将有有62500个个产品不不能准时时发出。2、度量指指标三DPMO上面我们们介绍了了用于业业绩度量量的三大大类指标标：基于于合格不合格格（计数数型数据据）的FTY/RTY度量指指标；基基于缺陷陷数据（计点型型数据）的DPU/DPMO度

50、量指指标；基基于平均均值标标准差（连续型型数据）的Z（西格玛玛水平）。它们们基本覆覆盖了对对产品、服务、商务、管理等等所有类类型过程程的度量量。为了了将这三三类度量量指标统统一起来来，在六六西格玛玛管理中中常常将将FTY/RTY，或或DPU/DPMO折折算为近近似的Z（西格格玛水平平）。对不同的的过程、不同的的顾客和和不同的的要求，我们都都可以将将顾客或或过程要要求量化化，并用用不同的的度量指指标评价价我们的的业绩与与要求之之间的差差异，以以及我们们满足要要求的能能力。但但是，不不论使用用什么样样的度量量指标，我们都都可以将将其转换换为西格格玛水平平。这样样，我们们就可以以在同一一平台上上将不

51、同同的过程程进行对对比。比比如，一一个生产产过程达达到了5西格玛玛水平，而一个个服务过过程仅为为2.5西格玛玛，我们们可以说说在满足足顾客要要求方面面，这个个生产过过程要好好于服务务过程。该服务务过程应应该努力力改善，以便在在满足顾顾客要求求方面到那那个生产产过程的的水平。又比如如，我们们与竞争争对手在在向顾客客提供产产品或服服务中采采用了不不同的方方法，我我们在评评价满足足顾客要要求方面面采用了了不同的的测量系系统和测测量指标标。但将将这些指指标转换换为Z后后，我们们发现竞竞争对手手已达到到4.5西格玛玛，而我我们仅为为3.2。因此此我们必必须努力力改进，否则在在满足顾顾客要求求方面的的较大

52、差差异将导导致竞争争的失败败。我们不重重视我们们不度量量的东西西，我们们对不度度量的东东西不能能有所作作为。我们需要要用顾客客满意的的方式，用提高高竞争力力和追求求卓越的的方法度度量我们们的产品品、服务务、商务务、管理理，才能能为做强强莱钢揭揭示出广广泛的业业绩改进进空间。所以，解解决“度度量什么么”和“怎样度度量”的的问题，是实施施六西格格玛管理理首先要要解决的的问题。五、六西西格玛管管理的业业绩突破破方法1、六西西格玛设设计方法法DFSS（Designfor SixSigma）是是指对新新流程、新产品品的设计计方法。2、六西西格玛改改进方法法DMAIC是是指定义义（Define）、测量（M

53、easure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五五个阶段段构成的的过程改改进方法法，一般般用于对对现有流流程的改改进，包包括制造造过程、服务过过程以及及工作过过程等等等。3、DMAIC改进流流程的各各阶段的的主要内内容。4、DMAIC改进流流程的各各阶段使使用的典典型方法法与工具具。5、DMAIC方法的的特点。3、DMAIC改进流流程的各各阶段的的主要内内容1、界定阶段段D：确定顾客客的关键键需求，并识别别需要改改进的产产品或过过程，将将改进项项目界定定在合理理的范围围内；2、测量阶段段M：通过对现现有过程程的测量量，确定定过程的的基线以以及期望望达到的

54、的目标；3、分析阶段段A：通过数据据分析确确定影响响输出Y的关键Xs,即确定过过程的关关键影响响因素；4、改进阶段段I：寻找优化化过程输输出Y并且消除除或减小小关键Xs影响的方方案，使使过程的的缺陷或或变异降降低；5、控制阶段段C：使改进后后的过程程程序化化，并通通过有效效的检测测方法保保持过程程改进的的成果。每个阶段段都由一一系列工工具方法法支持该该阶段目目标的实实现。下下表列出出了每个个阶段使使用的典典型方法法与工具具。4、DMAIC过程活动动重点及及其典型型方法与与工具也许有人人会问：“DMAIC与PDCA循循环有什什么不同同？”“DMAIC所使用用的工具具与质量量改进工工具有什什么不同

55、同?”“六西格格玛项目目与QC小组的的项目有有什么不不同？”这里，让我们们来看一一看DMAIC方法的的一些特特点：特点1：正如前面面介绍的的那样，六西格玛玛项目所所要解决决的问题题是从顾顾客端追追溯分解解而来的的，是从从组织发发展战略略与目标标追溯分分解而来来的。每每一个六六西格玛玛项目都都应支持持顾客满满意程度度的改善善，支持持组织的的战略目目标的实实现。对管理者者来说，需要“做正确确的事情情”，而而不仅是是“把事事情作正正确”。同时，在项目目定义阶阶段还需需要将问问题充分分分解，将每一一个项目目界定在在一个合合理的范范围内，使其在在36个月的的时间内内能够完完成。一一般来说说，从顾顾客或组

56、组织发展展目标着着手的问问题，如如果不能能很好地地分解的的话，在在有限的的资源和和有限的的时间内内是很难难完成的的。不要要试图“将大海海烧开”。组织织既需要要关注长长期的成成功，也也需要看看到短期期努力获获得的回回报。没没有短期期的成功功也就不不会有长长期的成成功。5、DMAIC方法的特特点特点2：每个六六西格玛玛项目的的结果必必须是突突破性的的。因此，每每个项目目都必须须设立挑挑战性的的目标。一般说说来，六六西格玛玛项目应应实现将将缺陷降降低7080的的改进目目标，同同时必须须获得一一定的经经济效益益。比如如，要求求每个项项目每年年要获得得20万万元以上上的成本本节约等等。六西西格玛项项目在

57、目目标定义义上是有有严格的的要求的的。一个个组织投投入资源源开展六六西格玛玛项目，应该得得到最大大程度的的回报，不论是是对顾客客满意程程度还是是对企业业经营业业绩来说说。特点3：DMAIC是是PDCA循环环的一种种应用模模式，也也是在总总结了质质量改进进活动最最优实践践的基础础上发展展而来的的，同时时它还引引入了项项目管理理的一些些成功的的作法。由于六西西格玛项项目一般般解决的的是一些些复杂的的、重要要的、需需要跨职职能协作作的问题题，而项项目成功功与否对对组织的的影响也也十分重重大，因因此在DMAIC活动动中十分分强调项项目管理理工作。比如，按PDCA循循环理论论，将项项目主要要活动分分解为

58、若若干工作作单元（WBS），有有的组织织用六西西格玛项项目记分分卡的形形式记录录并跟踪踪项目主主要工作作完成的的情况。同时按按照项目目管理的的作法，在六西西格玛项项目实施施的关键键点（里里程碑）每每一阶段段完成并并产生阶阶段成果果时，通通过项目目报告的的形式与与管理者者充分沟沟通，使使管理者者的支持持到位。以此保保证六西西格玛项项目的顺顺利进行行。特点4：虽然支支持DMAIC活动的的方法和和工具没没有新发发明的，它们在在质量管管理活动动中已有有几十年年的应用用历史了了，有许许多工具具在QC小组活活动中大大量地使使用。但但应该看看到，在在DMAIC活活动中，这些方方法工具具的应用用程度较较之一般

59、般质量管管理活动动来说要要深入得得多。比如，DMAIC活动动需要大大量的统统计技术术的支持持 “ 改进进一个过过程所需需要的所所有信息息都包含含在各种种数据中中”，从从数据得得出信息息和结论论需要应应用统计计技术。这里需需要说明明的是，在DMAIC各阶段段中，针针对不同同的问题题，需采采用不同同的工具具。没有有一种工工具能“包打天天下”，正像俗俗语中所所说：如如果你的的工具箱箱中只有有榔头，你会把把所有问问题都看看成是钉钉子。从从某种角角度上来来说，工工具方法法应用得得是否正正确有效效，对项项目能否否达到最最终效果果，起着着非常重重要的作作用。特点5：DMAIC活活动的关关键实施施者的作作用十

60、分分重要。在六西西格玛管管理中，不论是是DMAIC还还是DFSS项项目都是是由被称称为“绿绿带”和和“黑带带”的人人员带领领项目小小组完成成的。这些骨干干要很好好地掌握握DMAIC的的工具方方法，比比如统计计技术等等，使之之具备解解决复杂杂问题的的能力；他们还还需要掌掌握领导导力、团团队合作作、沟通通等软工工具，使使他们的的工作能能最大限限度地得得到各方方面的认认可和支支持。同同时，他他们要十十分认同同六西格格玛管理理理念，对推进进六西格格玛管理理怀有一一腔热情情，对解解决实际际问题具具有丰富富的经验验。他们们要以执执着和热热情对待待项目工工作，要要以百折折不挠的的毅力对对待困难难。DMAIC