丰田公司国际化之路

1、 丰田公司国际化之路目录 、国际化经营之路的动机1、扩大销售量，增加销售额，从而实现企业利润及价值的增长2、获取资源，降低生产成本3、多元化经营，保证企业收入，避免市场风险二、企业走向国际化的核心竞争力（生产管理模式 精益生产1、标准化2、自动化（、产品研发管理模式 精益开发1、建立顺畅的流程， 确定高效的流程2、引入首席工程师制度3、工具的作用是支持三、企业内部能力分析（、产品质量管理1、“ 产品质量是生产出来的， 不是检验出来的。”2、视觉管理让问题无法逃脱3、从“ 人性自动化” 到“ 发生问题之前暂停”4、实际控制流程的品牌管理（、市场营销管理模式1、责任区制度2、丰田定价策略3、永远没

2、有淡季四、国际化战略 中国战略三部曲1、助跑阶段2、起跳阶段3、最后一跳。20 50 战略的必然选择。一、国际化经营之路的动机（一）扩大销售量，增加销售额，从而实现企业利润及价值的增长。在销量增长的基础上，生产量也随之增加，达到规模经济效益，降低生产成本， 提高利润，实现企业价值的增长。（二）获取资源，降低生产成本（三）多元化经营，保证企业收入，避免市场风险的风险。二、企业走向国际化的核心竞争力（） 生产管理模式 精益生产丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式，已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力，使丰田巨人般屹立于世界企业的丛林中。它改

3、变了传统的由前端生产者主导生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而更适合越来越复杂的市场需要。丰田公司精益生产的口号是 “ 减少一成浪费，就是增加一倍销售额” ， 只要杜绝浪费， 生产效率就有可能提高 10 倍。这种想法， 正是现在丰田生产方式的出发点。丰田“ 杜绝浪费”的理念走的是“ 非成本主义”的路子，它认为商品是售价是市场决定的， 企业的利润必须以市场认可的价格为绩点，减去企业实际发生的产品成本后产生。这种观点，相对于“ 成本主义” 更具有科学性和时代性， 更适合当前市场的需要。丰田的“ 浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所耗费的

4、资源超过了“ 绝对做少”的 界限，也 是“ 浪费”。在 这个理论基础上，丰 田公司识辨出企业流程或制造流程中 7 大类未能创造价值的大浪费： 过多生产制造的浪费 待工浪费 搬运中的浪费 在原产品基础上加工过程的浪费 库存造成的浪费 动作中的浪费 生产次产品的浪费。为此， 丰田为杜绝浪费提出了一下几条具体办法：让作业者牢牢的坚守标准作业， 不要做本职以外是事情通过提示公告的生产方式限制工作过快在传输装置上明确工作区， 禁止提前动手“ 彻底杜绝浪费” 是丰田生产方式的基本思想, 而贯穿其中的两大支柱就是： 准时化和自动化。1 、准时化丰田公司打破传统的思考方法，以生产工序的最后一道“ 总装配线”

5、为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零部件的运送方法， 也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式， 改为“ 由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的、需要的东西， 而前一道工序则只生产所需领取的数量” 。根据上述情况， 把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生产多少什么类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领取所需求的各种零部件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“ 准时化” 条件， 管理工作量便可减到最低限度。2 、自动化丰田生产方式的另一个支柱是“ 自动化” ，但不是单纯

6、的机械 “ 自动化” ，而是包括人的因素的“ 自动化” 。将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。丰田公司的任何一个工厂，几乎所有的机器设备都装有自动停止装置。例如，“ 定位停止方式” 、“ 全面运转系统” 、“ 质量保险装置” 之类的安全装置。这样的自动机器，既能防止不合格品的大量生产，也具有自动监视机器故障的功能 这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少， 生产效率就会有飞跃地提高。丰田的生产方式已经被世界公认为汽车制造业最成功的

7、管理模式。今天，无论是美国欧洲的发达国家，还是中国等亚洲发展中国家都在研究丰田的生产方式，有许多企业效仿和推广。丰田的这种生产方式的创新， 毫无疑问的成为了丰田的核心竞争力。（）产品研发管理模式 精益开发制造企业通常认为丰田的成功完全依赖丰田生产系统。事实上， 实施丰田生产系统（） 只是丰田全面优化企业流程的第一步。丰田的下一步战略 丰田产品开发系统。企业在市场竞争中输赢的关键在于其核心竞争力的强弱，而实现核心竞争力的重要途径就是创新。一项权威的调查显示：与缺乏创新的企业相比，成 功创新的企业能获得 20% 甚至更高的成长率；如 果企业 80% 的收入来自新产品开发并坚持下去， 五年内市值就能

8、翻一倍； 全球 83% 的高级经理人相信，自 己企业今后的发展将更依赖创新。丰田新产品研发速度是惊人的， 其新客车与卡车的设计耗时不到 12月， 而其他对手通常得花 23 年的时间。丰田海外公关部干事藤井英树提高了数字： 2003 年全球丰田的销售额为 89673 亿日元，同 年， 丰田的研发费用就达到了 5972 亿日元， 研发比例占到总销售额的6.66% ，这 比其他企业的 3%5% 的研发比例高出了很多。这 么庞大的投资表明了丰田对产品研发的重视。 丰田在进行产品开发的研究中， 一直有着几点核心标准：从“ 请消费者注意” 到“ 请注意消费者”；只开发市场需求的产品；应用高科技进行产品开发

9、；围绕环抱、安全、舒适三轴心；赢得年轻人的欢心；丰田的精益产品开发的三要素： 即流程、人和技术1 、建立顺畅的流程， 确定高效的流程首先，莱克教授和麻省理工学院的产品开发专家埃平格教授都强调“ 前加载” 。其次，是标准化，这是丰田流程的基础之一。标准化工作的指定包含三个要素：生产间隔时间、执行工作的步骤顺序，以及个别操作员为完成此标准化工作手边需要的存货量。此外，埃平格教授还提出，确保高效的产品开发流程的关键在于： 降低等待时间( 工作流与资源分析)， 创建连续性的工作流( 降低集中式批量发布， 迅速进行产品换代， 缩短周期， 经常性总结回顾)， 采用快速反馈与学习流程。2 、引入首席工程师制

10、度精益产品开发的第二步， 是将合适的人员安排在合适的岗位上， 建立一个有效的产品开发组织。首席工程师系统是丰田在人员安排上的核心。 首席工程师应该具备三个能力， 这也是丰田的标准： 首先是很高的技术水平，是一个能力非常出色的总工程师，而且要对产品有整体意识和远见卓识。第二，要有项目管理能力，要代表客户，理解客户的需求。第三， 要有出色的领导能力。3 、工具的作用是支持精益产品开发的第三步， 是用工具和技术来支持流程和人的工作。在引进新技术方面，丰田奉行的原则不是积极倡导新技术，而是使用可靠的、已经过充分测试的技术。工具和技术的意义在于支持流程， 而不是驱动它； 是加强人的工作， 而不是替代人。

11、三、内部能力分析（、产品质量管理1 、“ 产品质量是生产出来的， 不是检验出来的。”质量是产品的灵魂、企 业的生命。美 国质量管理大师威廉. 戴明博士说：“ 产品质量是生产出来的，不是检验出来的。”丰 田公司非常深刻的理解了这句话， 它做到了不仅让自己的产品在质量上举世闻名，而且创造了一套针对产品质量的生产方式，让品质问题在最根源处得到解决。2003 年美国著名的鲍尔市场调查公司公布了汽车行业新车质量调查的年度报告。此次报告共调查了 5.2 万名在这年购买新车的消费者。调查结果针对个品牌新车每一百辆在交货 90 天内故障发生率列了个排行榜，丰田公司以旗下各品牌平均每百辆 115 次故障，成为新

12、车质量最好的汽车制造商。2 、视觉管理让问题无法逃脱在丰田公司，所谓视觉，就是利用形象、直观、色彩适宜的各种视觉和信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率，提高产品质量的一种生产管理方式。也就是说，视觉管理是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能的将管理者的意图和要求让大家看到，借以推动自主管理、自我控制、从而保证高质量产品的生产。因为，通 过视觉管理，丰 田公司能够检视流程、设 备、存 货、信 息，或某操作员执行的工作， 或是否有无异于标准的情况发生。3 、从“ 人性自动化” 到“ 发生问题之前暂停”丰田汽车在价格上要比其他公司同类产品低， 但是， 在质量上也是一流的。丰田公司打

13、在一流的产品质量，有两个手段是至关重要的， 即人性化自动化和发生问题前暂停。丰田的自动化是人性化的自动化。所谓人性化的自动化是指机器能够识辨出异乎寻常的状况出现，并且自动停止作业。因此，这种人性化的自动化，可以使得问题在一出现时就得以解决，保证了在制品的高质量。有了人性化的自动化的生产方式， 就像装了一张非常严密的过滤网，将次品都过滤在生产起始阶段。它体现了丰田公司防患于未然的实物管理思想。4 、实际控制流程的品牌管理务实是丰田的灵魂， 丰田以务实起家。所以丰田模式的品质管理都是能够实际控制流程的，以此为基础，一些简单至极的方式在品质管理中发挥了重要作用。在丰田公司， 他们把人员与流程确定为改

14、善品质工作最重要环节，而不是像其他公司那样，依照详细才操作程序手册、分析一些统计数据、检查是否遵守程序等官僚化的品质审核方法。丰田公司的审核方法是极其简单的，目的只有一个，那就是有效改进品质管理。而且， 他们认为品质管理的成效取决于操作人员遵循标准化的工作程序、现地现物制度发挥作用的程度、管理者对问题做出响应的速度， 而不取决于先进的高科技装置。（ 二） 市场营销管理模式丰田有一句家喻户晓的广告词ft 前必有路，有路必有丰田车。” 丰田的成功可以用 8 个字来概括： 管理有道， 营销有方。尤其在对淡季的销售中，丰田所采用的战略，表现了它创业的坚定性与竞争的灵活性。除了生产效率好管理水平，销售是

15、实现企业盈利目标不可忽视的重要环节。而其中建立销售网络又是重中之重。完善而灵活的销售网可以为企业的销售提高畅通无阻的渠道。在这种情况下，神谷正太郎为丰田公司创立了规模庞大的销售网络，这个网络遍布国内外，讲丰田的汽车输送到世界的每一个角落。1 、责任区制度丰田公司为为了促进销售，建立了责任区域制度。这一制度是在分销网的基础上发展起来的。它的具体表现是，在丰田系统中添加特约经销店，在此基础上明确的划分出每个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段， 使公司流通网点星罗棋布。在丰田汽车销售的公司章程中， 对责任区域制度做了这样说明： 要想每月始终能完成销售定额， 就必须牢牢的控制住推销

16、工作的地盘。销售人员所负责的推销地段是责任区，这个责任区是一块可以获得大丰收的土地。由于这种强有力的责任区制度，使丰田公司在日本整体经济处于最疲软状态下， 依然能够取得 40% 的市场占有率。2 、丰田定价策略为了在市场中战胜竞争对手， 获得更多的市场空间， 丰田公司巧妙运用了价格策略。丰田公司最常用的价格战术是进攻性低价渗透法进入市场， 并扩大和维持自己的市场占有率。我们从丰田一贯的销售策略中可以看到，它往往以较低的价格甚至是赔本的价格进入市场，以最快的速度推出产品，占领最大的市场份额。在此基础上，保持原有的市场份额，在产品普遍被接受的情况下，再合理回升价格。因此，每次实施新价格后丰田公司都

17、能获得更大的市场份额。3 、永远没有淡季在夏季来临， 也就是汽车销售的淡季。为了扩大销售， 各个商家都会纷纷想办法，包括各种活动的宣传和策划层出不穷，而以往拉动车市最厉害的招数就是降价。面对淡季，丰田在进行合理调价的同时， 采取了另一个更主动的策略，那就是对经销网络管理方式的调整。具体说来， 可以分为以下几个部分：在淡季来临前做好销售结算， 对旺季工作做全面总结；与经销商沟通；营销人员培训；加强内部部门之间的沟通；重大业务流程重组；营销信息系统“ 上线”渠道变革；四、国际化战略 中国战略三部曲当今，市场竞争日趋激烈，一个企业如果没有长远战略部署并不断开阔新市场，就有被历史淘汰的威胁。丰田公司是

18、一个非常有战略意识的企业，它之所以能够成为当今世界汽车行业的霸主，与在中国市场上的国际化战略有着密切的关系。（ 一） 助跑阶段丰田公司在与中国合资生产轿车方面动作相当谨慎， 直到 1998 年才设立了四川丰田汽车有限公司。在这之前，丰田相关七零八落部件生产厂商在中国全都是零部件制造企业。在这一阶段，丰田公司只是突出其采取和零部件制造商一同进入的方法，让其有效的采用“ 丰田生产方式”， 而并没有要求占到多高的市场份额。在此基础上， 丰田公司也在中国不遗余力的开设汽车驾驶学校，以增加拥有驾驶执照的人数等基础设施的建设。（ 二） 起跳阶段在这个阶段，丰田公司在天津的合资公司、独资企业达到 13 家， 除此之外，还有一汽和长江三角洲地区也是丰田在中国的基地。这期间，丰田在中国的合作主要是零部件方面的生产。比如，当时与中国企业合作生成的产品除发动机、齿轮、轴承、铸件等主要部件之外， 还有汽车空调、车灯、汽车音响、车座等。因此，这一时期丰田公司在华所做的工作是为将来在中国整车生产奠定基础。（ 三） 最后一跳为了实现中国“ 三级跳”战略，丰田公司在考虑如何在这个潜力令人期待、但配套设施还很落后的市场中建立自己的投资经营策略， 并一直为最后一跳一直努力。到 2002 年， 丰田公