【管理好文】导致企业绩效管理失败的原因又是什么

1、导致企业绩效管理失败的原因又是什么？导读：如果企业没有高绩效，何以为员工创造高激励 ?但是如果没有高激励，员工何来动力为企业创造高绩效 ? 先有鸡还是先有蛋?企业与员工，谁愿意先多付出？文化来缓解与改良这些问题。越高。因此企业必须要做到的两件事情：一是如何将薪酬与绩效进行全面的融合；二是如何开放更多的价值流，为员工不断提供新的价值二是如何开放更多的价值流，为员工不断提供新的价值点机会。为员工创造价值，员工才能为企业创造价值！当员工的收入与价值的粘合度越高、激励弹性越大，员工的创造力就越强，企业的高绩效就有了坚实的员工基 础。企业要警惕的八大指标，这四降四升是危险信号：1、员工平均收入不增反降。

2、21、员工平均收入不增反降。2、员工人创绩效持续下降。3、销售滞涨而利润大幅下降。4、品质合格率或顾客户满意度下降。5、工资费用率创新高。6、核心人才流失率上升。7、退货率与投诉次数上升。8、坏帐率、未回款率上升。考核指标偏离企业目标。指标选取上存在技术与主观问题。指标设置不能充分反映企业的实际经营状况。例如，一、二线岗位的考核结果偏差巨大。考核目标与企业目标不一致。战略目标分解存在技术上、数据上、人为主观上的问发下分解越不到位。义。战目标视同考核目标。管理者忽视绩效过程的沟通。结果很重要，但好的结员工更多达成目标的支持。将绩效管理完全交给人力资源部门。这是典型的角色己的事情。1、角色：我的定

3、位?2、职责：我是做什么的 ?1、角色：我的定位?2、职责：我是做什么的 ?3、价值：我存在的核心价值是什么？4、标准：衡量我工作的标准有哪些 ?5、目标：我要做到哪些目标与结果 ?6量?7、激励：我做的结果好与不好有什么不同 ?做出价值， 我可以得到什么？一切工作唯考核是从。不要将考核结果过度使用，一方面在很多企业各种条件都不够成熟的情况下，考核的 准确度是有限的。另一方面，考核只解决企业关心的重 大问题，但不是全部问题。过分追求绩效管理的规范化。切记规范化不是绩效管理的主导方向。如何建立以绩效为核心的组织管理系统 ?企业应建立“以目标为指向，以结果为导向，以价值为 方向”的组织管理系统，让

4、所有员工非常清晰自己的角色与价值：老板与绩效管理是什么关系 ?的能级，同样反映了老板本人对企业的驾驶与驱动能力：老板与绩效管理是什么关系 ?的能级，同样反映了老板本人对企业的驾驶与驱动能力：一、大型企业：注重全局思维、绩效系统，实现整体与的绩效流程：一、大型企业：注重全局思维、绩效系统，实现整体与局部均衡的多系统自动运行。局部均衡的多系统自动运行。维方式与价值观。三、小型企业：注重绩效运行模式，选取当下适用有效的方法与工具。四、微型企业：做好目标管理与个性化激励足矣。第 1 级：设定财务收入指标，如销售额、毛利。第 1 级：设定财务收入指标，如销售额、毛利。第 2 级：设定财务内控指标，如成本

5、率、费用率、回款率。345KPICPI同时，必须深入认知绩效的意义、特征与价值 ：同时，必须深入认知绩效的意义、特征与价值 ：第 6 级：设计全面激励机制并不断创新。运用绩效管理，必须掌握以下基本概况；11、目的：达成目标、提升业绩、改善管理；2、核心：绩效文化、价值管理、全面激励；3、文化：激发优势、挖掘潜能、利他共赢；4、工具：KPI/KSF/CPI/BSC/KCI/MBO/EVA；5、难题：共赢心态、统一思维、利益平衡、多维驱突破、预算管控。企业经营的核心是绩效。企业经营的核心是绩效。绩效的核心是文化与机制。文化的核心是利他共赢。机制的核心是系统运行与激励。绩效的目的是战略绩效提升、持续达成目标。绩效的基础是目标管理。绩效的根本是平衡永续发展。8）绩效的语言是数据与标准。8）绩效的语言是数据与标准。日本首富优衣库老板柳井正的经营十诫”：1、一定要追求结果。1、一定要追求结果。2、坚持始终如一的经营方针。3、有宏伟理想但务实。