世界知名企业的人才法则

1、世界知名企业的人才法则（转载）世界知名企业的人才法则来源：北京人才市场报 2004-07-19 甲骨文：团队招聘美国甲骨文公司是全球最大的企业软件供应商。为了招聘人才，甲骨文公司经常会有大手笔，比如将哈佛大学某届管理班的全部学员悉数招进。为了自主开发软件，甲骨文公司拥有一支超过2000人的研发队伍，与众不同的是，这支研发队伍分成40个小组，每一个小组都是以团队方式招聘进来的。 惠惠普：充充分信任任惠惠普被誉誉为“硅谷常常青树”，在高高科技行行业闻名名遐迩。这这是一个个包容性性很强的的企业，人人才得到到充分的的信任和和尊重。在在招聘员员工时，公公司只问问对方能能够为企企业做些些什么，而而不是强强

2、调对方方是从哪哪里来的的。在处处理问题题时，只只给基本本原则，而而把具体体的细节节留给基基层经理理。由于于保留了了发挥的的空间，因因此员工工能做出出合适的的判断。惠惠普是美美国最早早实行弹弹性工作作制的企企业，允允许科技技人员在在家里上上班。由由于实施施分层管管理，各各类人员员各负其其责，自自我管理理。公司司要求员员工了解解个人的的工作情情况对企企业大局局的影响响，提高高自身技技能，以以适应顾顾客不断断变化的的需要。对对于那些些离开惠惠普后又又想返回回的人，公公司从不不采取歧歧视的态态度。曾曾有一位位高级经经理，可可以说是是三进三三出，但但仍然得得到重用用。他深深为感动动，带着着一种自自愧心理

3、理，更加加珍惜自自己的岗岗位，加加倍努力力地工作作。精精密公司司：一日日经理即即定期让让员工*流当经经理管理理企业事事务。“一一日经理理”和真真正的经经理一样样，拥有有处理公公务的权权力。当当一日经经理对员员工有批批评意见见时，要要详细记记录在工工作日记记上，并并让各部部门、车车间的员员工收阅阅。各部部门、车车间的主主管，要要依据批批评意见见随时改改进自己己的工作作。这样样，大部部分担任任过“一一日经理理”的职职员，对对企业的的向心力力大大增增强，企企业管理理成效显显著。韩韩国精密密机械公公司实行行这一管管理制度度的第一一年就节节约成本本3000多万美美元，企企业将部部分作为为奖金发发放给员员

4、工，令令全体员员工皆大大欢喜。 罗罗氏：员员工第一一罗罗氏经营营的高招招在于，别别人尽力力讨好顾顾客，它它则把重重心放在在公司雇雇员身上上，做到到“员工第第一”。罗氏氏认为，在在市场观观念上自自然应该该是“顾客第第一”，但“攘外必必先安内内”，在经经营管理理上，则则必须做做到“员工第第一”。因为为公司市市场行为为的全部部过程自自始至终终都体现现着员工工参与的的主导作作用。在在这种思思想的主主导下，公公司把首首要工作作放在激激发雇员员的忠心心和进取取心上，给给大家营营造出一一个快乐乐舒心的的工作环环境，进进而创造造出最佳佳的工作作成果。通通用：不不拘一格格通通用公司司的董事事长杰克克韦尔奇奇曾说

5、：“在公司司工作，你你每天都都应该感感到骄傲傲。”他强调调，公司司从不在在意员工工来自何何方、毕毕业于哪哪个学校校、出生生在哪个个国家。公公司拥有有的是知知识界的的精英人人物，年年轻人在在公司可可以获得得很多机机会，根根本不需需要论资资排辈的的等待，公公司有许许多300刚出头头的经理理人，他他们中的的大部分分在美国国以外的的国家受受过教育育，在提提升为高高级经理理人之前前，他们们至少在在通用的的两个分分公司工工作过。在在世界各各地的通通用公司司的经理理主管人人员都接接受同样样的培训训。公司司还有一一些制度度，让年年轻人所所取得的的成就在在公司内内能被其其他人所所知。 微微软：内内部推荐荐美美国

6、微软软公司被被看作是是全球最最吸引人人才、最最有利于于人才发发展、最最留得住住人才的的公司之之一。微微软认为为，公司司的首要要任务就就是寻找找致力于于通过软软件的开开发来改改善人们们生活的的人才，不不管这样样的人才才生活在在何处，公公司都要要将他们们网罗至至旗下。微微软主要要依*公公司内部部员工的的推荐，特特别是当当公司进进入一个个新的市市场时，微微软有将将近400的员员工是通通过这个个途径进进入公司司的。 当当开发美美国以外外的市场场时，微微软公司司宁愿用用当地的的人，而而不愿从从总公司司派人。因因为公司司认为只只有当地地的人，才才了解当当地的价价值观、工工作方式式、人们们如何使使用技术术、

7、谁是是主要的的竞争对对手等。微微软公司司分布在在世界各各地的分分公司，从从开发软软件到许许可证发发放等业业务往来来，都依依*电子子邮件来来完成。微微软的所所有分公公司都遵遵循同样样的领导导者评估估条例，它它包括“管管理组织织的健康康细则”，各各地的员员工就是是通过细细则上列列出的119条标标准（例例如工作作环境是是否满意意、分公公司是否否有明确确的目标标等）来来对自己己的经理理进行评评估。这这便于比比较各个个分公司司的经理理，尽早早发现诸诸如士气气低下等等问题，并并及早纠纠正。 英英特尔：突出创创新英英特尔以以其不断断推出新新的升级级换代的的品牌而而闻名于于世，这这种创新新精神同同样也体体现在

8、它它的人才才录用上上。公司司在各高高校招聘聘应届毕毕业生时时，对那那些在校校期间曾曾完成过过颇有创创意性项项目的学学生格外外看重，即即使他们们各科成成绩是33分（及及格）也也不会嫌嫌弃。为为了让员员工保持持最佳的的工作状状态，英英特尔公公司经常常让员工工调换工工作。去去年，公公司的667万万名员工工中，有有20曾在公公司内部部进行了了工作调调换。这这个做法法让公司司的组织织保持一一种流动动状态。因因为公司司一直在在超速运运行，它它的产品品开发周周期为66个月，要要求每一一个身处处其中的的人要有有极强的的适应能能力，如如果做不不到这点点，就无无法在公公司里生生存。为为了让新新手更快快地适应应高速

9、运运转的工工作环境境，有一一系列的的程序帮帮助新人人共同通通过公司司的日常常运作，了了解当今今科技发发展方向向。公司司里还设设有奖励励先进个个人与集集体的专专项奖金金。每一一个员工工还有公公司股票票的选择择权，这这是公司司给员工工的一种种福利。 索索尼：不不迷信专专家近近几年来来，日本本索尼公公司在招招聘大学学生时，对对学校名名称采用用“不准问问、不准准说，不不准写”的“三不”方针。公公司认为为，在激激烈的竞竞争和多多变的时时代，企企业需要要各种人人才，只只有将各各种不同同的人聚聚集在一一起，才才能更好好地发挥挥创造性性，开发发出新产产品。只只在少数数名牌大大学中招招聘人才才，会使使企业失失去

10、活力力。索尼尼公司创创始人之之一井深深大说：“我从不不迷信专专家，专专家倾向向于争辩辩你为什什么不做做或不能能做某种种事情，而而我们经经常强调调的是从从无到有有，去实实干。”因此，索索尼喜欢欢思想敏敏锐、不不墨守陈陈规、勇勇于探索索创新的的人，他他们鼓励励科技人人才“跳槽”，可以以在公司司任何部部门寻找找新的职职位，“毛遂自自荐”参与项项目的开开发研究究。公司司认为，这这种人思思想开放放，思维维活跃，兴兴趣广泛泛，具有有创造意意识和创创新精神神，是实实干家而而不是空空谈家，有有培养和和发展前前途，应应加以重重用。思思科：业业务拉人人思思科的业业绩发展展不是先先找人来来开拓市市场，而而是市场场业

11、绩在在前跑，然然后找人人跟进这这项业务务。思科科还认为为，士气气跟工作作和家庭庭生活的的平衡关关系很大大，公司司需要帮帮助员工工寻找一一个非常常好的平平衡点。员员工在思思科工作作，既能能够胜任任挑战，又又有许多多学习的的机会，而而且也能能对家庭庭有所照照顾，这这三个加加在一起起，才能能提高满满意度。IIBM：业务承承诺 IIBM每每个员工工工资的的涨幅，都都有一个个关键的的参考指指标，这这就是个个人业务务承诺计计划。制制定承诺诺计划是是一个互互动的过过程，员员工和他他的直属属经理坐坐下来共共同商讨讨，立下下一纸一一年期的的军令状状。经理理非常清清楚手下下员工一一年的工工作目标标及重点点，员工工

12、自己自自然也要要努力执执行计划划。到了了年终，直直属经理理会在员员工立下下的军令令状上打打分。当当然，直直属经理理也有自自己的个个人业务务承诺计计划，上上一级的的经理会会给他打打分，层层层“承承包”，谁谁也不能能搞特殊殊。IBBM的每每一个经经理都掌掌握了一一定范围围的打分分权力，可可以分配配他所领领导团体体的工资资增长额额度，有有权力决决定将额额度如何何分给手手下的员员工。 戴戴尔：特特种部队队电电脑制造造商美国国戴尔公公司在世世界各地地的分公公司都聘聘用当地地的人才才做经理理，假如如需要，同同时为他他们配备备从美国国总公司司派去的的长期驻驻外经理理主管人人员。不不过，戴戴尔还有有一支“特种

13、部部队”，它由由专业人人员组成成，常常常从一个个市场到到另一个个市场，帮帮助那里里的经理理拓展戴戴尔在当当地的业业务。巴巴迪格里芬芬就带领领着这样样一支队队伍在世世界各地地“游荡”。“格里芬芬小队”先在得得克萨斯斯州的奥奥斯汀市市掌握设设计戴尔尔生产线线的要点点，然后后飞往爱爱尔兰、马马来西亚亚、中国国，根据据当地的的实际情情况，在在那里建建立戴尔尔新的生生产线。摩摩托罗拉拉：培训训与回归归并举在在摩托罗罗拉，要要求工程程师必须须有400年的学学历，而而不仅仅仅是4年年。强调调“终生生不断学学习，才才能使人人们向传传统提出出挑战”。119933年7月月组建了了摩托罗罗拉大学学，公司司规定，所所有员工工不论职职位高低低，无一一例外每每年必须须接受不不少于55个工作作日的培培训。这这所大学