TQM全面质量管理与PDCA管理循环

1、一、以 TQM 改善企业体质台币升值人工成本的上升劳工不足保护主义自由化劳工意识的抬头消费者及环保意识抬头社会不安定(二)企业应有强健的体质即使低成长时代也能生存发展能守合理化降低损益平衡点 能攻不断适时推出市场需求的新产品人和企业经营方针能集结全员力量，为（一（二）项的基础。(三) TQM 是强化企业体质的有效工具调查日本企业引进TQM体质为第一目的者最多.TQMTQM发掘问题重视计划重视过程重点指向重视事实全员有体系(system)指向（四）推动TQMNO.NO.企业名称 引进TQM 之目的培养出能保证永远繁荣的 健1鹿岛建设全体质。2山 形 日 本 电 气 引进TQM 改善企业体质。(1

2、) 确立品质保证之体制3横 河 、 H P (2) 改善(3) 与H P4韵律钟全员参加改善体质, 使产表品流通世界(1) 重视品质经营5清水建设6(2) 意识改革实施企业体质 改革,使日 本 制 钢 所经得起环境变化。(2)(2)取得顾客信赖与满足。二、认识 PDCA 管理循环（一） 对管理的误解将管理当成理论性抽象性精神性将管理当成管制限制箝制将管理当成高阶层或某些阶层的事没有重视管理目的或目标之明确将管理局限于爱拼才会赢不重视方法K.K.D将管理着重于人治(二)何谓管理设定计划,并为达到此计划之一切活动的全体 -Dr.Juran管理循环-整个管理活动可以PDCA再处发应防计置急止措施 A

3、P检查要因C调工作查实施决定达成目标的方法教育、训练实施(三)管理活动分类管理活动维持、改善维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态， 采取措施使其恢复正常（安定）什么大改善的。改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。PDCA循环，而且能自主性地转动 PDCA 从稳定中求发展，如此单位的 P.Q.C.D.S.M 的实力能不断地提高,个人的管理能力也能不断地进步。APAPCD改善ACPD维持改善维持时间日常管理体系图检 讨 现 状确定任务与职务范围展 开 管 理 项 目确 定 权 限修改、制定标准选定重要管

4、理项目设 定 管 理 基 准应 急 措 施再 防目计发 止标划应急措施 AP方法计划查检过程再 防目计发 止标划以 结明确相关标准订定管理方法教 育 训 练不正常日常 正点检果 来 实诊 断 施真 因异 常 分 析依 标 准 实施不正常与不正常与比基准较实绩收 集 数 据三、单位的任务与职务订定（一）现状检讨务。（二）何谓任务与职务任务即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。通常可包含 PQCDSM 等功能。职务即各单位为完成其任务所应担负的事项或范围.（三）如何订定职务目的不明确或没有意义的项目以及与其他单位划分不清楚的项目皆标示记号。列记之，对于双方有不同意见的项目则标记号。由单位

5、任务展开手段。将 1.2.3.所列项目加以整理,对于有标示记号之部分进行沟通,并呈上级审核。（四）如何订定任务从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。由组织系统思考本单位应发挥的功能。从满足后工程的需求思考须发挥的功能。将 1.2.3任务与职务表单位项目内容任务职务主管填表四、管理项目(一)何谓管理项目?为具体评价单位职务执行的结果是否达到目的 ,所须掌握的项目, 叫做管理项目。(二)如何决定管理项目?分别从 QCD项目来衡量职务结果的好坏,并列记之。将重复或没有意义的项目删除、合并。P, Q，C，D，M，S 等功能之项目。明确各管理项目的定义及计算方式。整理后呈上级审核。重要管理项目一

6、览表评价评价角度优管理项目 定 义 或 计 算 方 式 上 司 后 工 程 现 况 与 任 务顺关 心 要求 不 稳 关联主管填表五、重要管理项目(一) 何谓重要管理项目？在单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。(二) 如何决定重要管理项目？分别从、与任务关联四个角度来思考各管理项目的重要性。35整理后依优先顺位，确定 46 项（初期）理项目。呈上级审核。订、修正。六、管理基准与目标(一) 何谓管理基准？本单位现有相关条件（过程）在管制状态下， 应该能够充分发挥实力的水准值。(二) 如何决定管理基准？依过去数据,90%以上可达成的水准为管理基准 , 但须去除异常值。管理基准。依

7、季节性，分别设定管理基准。管理基准实力，管理基准平均值，管理基准目标。通常不须如管制图般考虑上、下限。初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准值的多PDCA(三) 何谓目标？配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值。目标须是将来可能达成者。若现状与目标差距很大时，可考虑分段完成。七、明确管理方法与检讨相关标准(一)何谓管理方法?为掌握管理项目执行结果是否超出基准 ,所采行的方式,其内容包含:周期一查核执行结果的频率股长为周或日;领班为日、小时（批、件100%自主检查。管理图指使用何种图表显示实绩是否超出基准。通常用推移推移图达成管 理 界 限率月 份移动累积推移图三个月累绩目标三个月移动累积实绩

8、三个月累积月实绩月份（二）何谓相关标准？将达成管理项目之管理基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿管理办法、考勤办法。（三）如何订相关标准？已有方法现状整理法：(1)明确与管理项目有关的工作范围。(2)检讨目前如何做。(3)检讨是否须标准化全部?部分?是否标准化原则。(4)整理并作适当修改(目前做得到)。：究明因果关系。(K.K.D.) (3)针对重要要因下对策。(4)方法整理成标准。相关标准内容可含点检标准：何谓点检标准？（要因确点检项目及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检标准、锅炉自我点检标准。点 检 项 目点 检 项 目图表抽 样 测 定实务担当对策担当1.液体浓度查检表 1 回/

9、日,浓度分2.液体比重析查检表 1 回/30 分,比重 计测定如何定点检标准？究明因果关系掌握影响度大的要因针对大要因设定点检项目，由担当选定检讨点检项目的点检方法图表、抽样、测定、实务担当、对策担当。初期可依K.K.D数据再解析，将影响度小者剔除。例： 点 检 标 准重 要 管 理 项 目 管 理目重 要 管 理 项 目 管 理目管理方法 相关标准 制订或确认基 准标周期 管 理 图 名称 编号主管八、检讨相关表格(一)目的(二)如何设计适当的表格5W1HWHY目的为何WHAT收集什么数据WHEN期间、时间、周期WHERE地点WHO收集人、统计人HOW如何抽样、测定等根据上面的检讨,设计表格

10、考虑层别考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内。九、异常分析（一）问题的意义1、何谓问题要求（需要）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨， 我们可将问题分成两个层次：异常问题（或不应该发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。改善问题（达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。不8% 良率8%8%改善异常4%改善异常异常问题正常改善问题水准水准的水准的提高提升（改变异的缩小善） 水问题加工尺寸生产量不良率扭力内容希望提高产量希望减少不良希望缩小变异希望更安定原因追求水准低是因为什么因素影响变异大是由于什么不安定引起之重点对策之重点确实再现性（二）异常分析概念1、过程结果说明XY某种预

11、料之外的变化（结果发生的实绩22-313、5%不基准良率基准5%改善目标未成交件为什抱 怨 率 异 常什达 成 率未成交件高抱怨率高么分析原因少分析原因多么 达成率高（三）异常分析的思考步骤1、此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。2（1）.以层别想法多角度说明异常现象例:异常是什么人、厂家、什么机器什么单位、地区、什么时间什么产品、项目、部位观察:三现K.K.D层别想法统计方法:层别推移图、管制图 直方图、柏拉图 (2).由（1）的资料推演异常过程的范围。(3).调查异常过程有何新变化。(4).推演并调查发生变化的原因。(5).查证。以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。A.分析者应有的

12、态度a.客观地自我检讨才会进步。找原因、非找籍口、理由。根据数据、事实，而非猜测、假设。b.锲而不舍,追根究底 5W1H 分析。c.不可为分析而分析。统计手法主要用于界定异常真象。可能原因的推演则须配合专业知识。B.上司对异常应有的态度异常解决重于责任追究若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析, 并作再发防止;且属于善意实施下的异常, 最好不要太计较责任的追究。严格追究责任。训练部属以逻辑思考步骤报告异常处理过程。(四)异常分析应注意事项行分析。周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的入月异常分析报告就认为完案了。实绩管理表重要重要管理项目管 理周时间(年/月)基 准期实绩主管填表

13、异常分析对策表重要重要再管理处发把防理握止反基周对准期真策因省十、异常处置（一）何谓异常处置正常否YES异常处理稳定发挥实力（二）处置方式分为：1、应急措施消除异常现象,紧急应变、调整，为临时性、治标的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析以前就须进行。2、再发防止消除异常真因,使不重复发生,为治本的措施。3、应急措施的具体作法明确发生异常时的群体。(4)将异常群体选别，并对不良品修理，调整。(5)处置内容记入异常反应处理单。（三）再发防止的具体作法针对异常真因进行下列动作;1、检讨相关标准标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准了解

14、否？若不了解则须教育标准。2、对策愚巧化若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。3、再发防止防患未然横向作水平展开纵向作源流管理整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除4、反省针对此次异常, 主管再就下列几项深入检讨是否不适当或值得肯定。体质等。并进一步明确未来须强化部分。单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。反省并不一定能在体制上有所回应。异常问题一览表期异常项目原因如何处理认主管填表十一、实绩报告与自主进行日常管理：（一）实绩报告之目的：定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。总合（协力）管理体制的整合。授权回馈以收情报之互换、活用。对策水平展

15、开源流管理之整合体制透过沟通使能建立共识，易于协调配合。（二）实绩报告之作法:自我经营之活动空间之尊重:寻求原因、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量问题看结果也看过程。发现、解决问题重于责任追究。作法上：会议有一定之记录，报告格式并编号归档。会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的异常管理表或异常再发防止追踪确认一览表。依事实标准讨论及报告。大体系、制度为着眼、从大方向着眼点（整体营运上、体质上）究,达到见树见林之实效。定期会议（CAP，及正式之会议体制。(1)上情下达。(2)各担当单位报告：日常管理实绩报告。（1）上次决议事项及异常解决确认报告（2） 相关活动进行状况报告（5S 、提

16、案、品管圈。上月重点工作实施状况及下月重点工作计划。(3)部门(单位)标准书增修订之宣导或实施状况报告。(4)协调沟通事项。(5)主管指示与总结。（） （）表格如异常追查表。实 绩 月 报 表重要管理项目基准 实绩 差重要管理项目基准 实绩 差异 原因分析 再 发 防 止 相关标准书或异 常 累 积 本 月 发 生 合 计 累异 常 累 积 本 月 发 生 合 计 累积 已解决 未解决 教 育 标 准 修 改十二、权限订定（一）何谓权限执行职务，以达成任务所必要的权力范围。（二）何谓授权主管将所有权限的一部分，交付给部属，亦称委让权限。就部属立场，接受主管交付的部分权限，则称受权。（三）授权所

17、表现的意义1、责任与部属共同承担。2、赋予部属完成工作的权力。3、让部属分享决策之权。4、给予部属达成目标所需的行动的自由。（四）为何要授权？主管可以专心于重要事项。培养人才。有发现部属能力的机会。使能做出更好的工作成果。使工作的处理更迅速。提高部属工作情绪。（五）授权原则权责相对均衡不偏。3.受权受责属下立场，勇于负责。（六）主管授权时的心理障碍自认为自己最能干。怕部属做不好，增加麻烦。固执自己那套方法。害怕威胁到自己的地位。不懂得怎么授权。（七）部属受权时的心理障碍不喜欢卖力。没有自信。怕受批评。（八）授权的顺序与方法个部门的次要工作为对象。物色适当人选。使适合的人有准备。授权后工作的管制方法结果及重要过程的掌握。（九）权限一览表的订定业务项目栏，记入本单位为有效执行职务，期待更改或明确权限的项目。表审核，“”相关部门栏记入须照会的部门名称。相关标准栏记入有关之标准名称。呈上级认可后实施，若发现不妥，则检讨修订。权限一览表单位拟案 业务项目权限担当董事相关部门主管十三、日常管理实绩发表整理方式（一）事务局报告：各课重要管理