质量问题解决-8D方法课件

1、供应商管理 孙海标2017年9月2日质量问题解决 8D方法018D的概述028D步骤详解038D实例分析目 录28D的概述8D的起源38D(8-Discipline)，即8个人人皆知的解决问题的固定步骤；也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问题解决方法。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”。最初是TS16949、福特公司的特殊要求。以事实为基础部门共同参与适用范围广泛实用工具避免个人主观的介入创造永久性解决方案促进各部门有效沟通解决问题的实用工具8D的概述8D的特点123通

2、过建立小组训练内部合作的技巧提供问题有效解决的方法防止相同或类似问题的再发生4提高顾客满意度，增强其对供方的产品和过程的信心8D的概述8D的意义56重复发生，一直没有解决的问题比较重大的制程品质问题客户要求回复的品质投诉何时采用8D8D的概述8D适用范围018D的概述028D步骤详解038D实例分析目 录78程序准备建立小组问题描述最有可能的原因是否是根本原因?确定可能原因选择最可能原因确定根本原因实施和确认永久性纠正措施预防问题再发生恭贺小组选择和验证永久性纠正措施12345678临时对策NOYES0根本原因分析8D的详细步骤91、8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和资源， 如果

3、全部问题都使用8D过程是不合适的。2、8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的。否则，大炮 打蚊子。3、D0允许执行紧急反应行动来保护顾客。4、紧急反应行动也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。为什么要为8D过程作准备8D步骤D0程序准备10D0的目标8D步骤D0程序准备收集资料鉴定是否有进行8D的必要立项和确定主题11小组的基本概念与结构取经队伍是不是一个团队小组？8D步骤D1成立小组什么是小组 ?就是由两个或以上的个人组成的，为实现共同的任务或目标而协同工作的组织。12选择小组成员的准则按需要调整团队成员。小组成员的人数控制在4到10个之间。选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人

4、作为团队成员。各类成员之间职责、任务合理搭配。8D步骤D1成立小组13什么是问题？期望期望目标现实问题以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。8D步骤D2问题描述5W2H类型、种类、受影响的部分WHO 谁问题的症状，尽可能使用图表，将问题表达清楚WHAT 什么记入问题发生的日期WHEN 何时记入问题发生的场所WHERE 何地记入问题发生的场所WHY 为什么具体的内容HOW 怎么样问题是怎样发生的HOW MUCH 什么程度问题发生的程度、量问题描述的方法 5W2H8D步骤D2问题描述1415哪个更好地描述了问题

5、?直属三厂隔膜掉胶、卷芯压不实2016年9月29日直属三厂二工段，上海恩捷ND16T411O隔膜出现掉胶、卷芯压不实异常现象，不良数9卷，不良率13.6%，不良批次集中在VE160924、VE160925两批。其它批次没有发现问题。或8D步骤D2问题描述16一个好的问题描述应该具体的，可观察和测量的包括使用客户术语明确描述问题实事求是，没有主观意见或预感包括描述问题的影响度不包括原因或解决办法不推卸责任或给予责备8D步骤D2问题描述178D步骤D2问题描述18描述一个你工作中发现的问题8D步骤D2问题描述19临时纠正措施经验证、有效提供临时纠正措施直到采取永久措施消除对内外部顾客的影响 D3的

6、目标8D步骤D3临时对策20纠正措施为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。预防措施为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况原因所采取的措施。纠正措施是为了防止发生，而预防措施是为了防止再发生。预防措施与纠正措施的区别8D步骤D3临时对策21临时措施（对策）为了让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级。长期措施（对策）为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如：更换原材料、设计变更等。8D步骤D3临时对策22 典型的ICA先停止出货100%全检（包括在制中，仓库中，在途中，客户处）替换“已感染的库存”

7、改变原材料和零部件货源改变加工方式提高检查比例提高更换工具频率8D步骤D3临时对策23D4的目标对问题之所以发生,指出其一切可能形成的原因，再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正的根本原因，然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。8D步骤D4根本原因分析24为什么要确定根本原因鉴别根本起因也许会消耗时间，但它在长期运作中更有效，因为：不需要处理另一个一样的故障不必浪费时间在失效控制上不需要定期的去重建顾客满意度可以一劳永逸8D步骤D4根本原因分析25分析根本原因的方法因果分析图（鱼骨图）头脑风暴法5WHY 分析法 8D步骤D4根本原因分析26又叫脑力激荡法，是一种会议形式，在短时间内产生众

8、多主意的团队合作方法。20世纪30年代初由美国一家广告公司的老板所发明。此方法适用于一切需分析问题、解决问题的场合，尤其适用于问题特别棘手，并需花费许多时间和精力的场合。头脑风暴8D步骤D4根本原因分析27头脑风暴指导原则规定时间。（如果没有期限，税收永远收不回来！）记录所有人的想法，即使某个想法荒唐离奇；（头脑风暴里没有坏主意！）要求人人发言，鼓励大胆联想，想法越多越好；（最重要的目标是数量而不是质量！）8D步骤D4根本原因分析28所谓5why分析法，又称“5问法”，最早由丰田佐吉提出，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为

9、什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止。5W分析法8D步骤D4根本原因分析295WHY从三个层面来实施： 为什么会发生？从“制造”的角度。 为什么没有发现？从“检验”的角度。 为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度 每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。8D步骤D4根本原因分析30丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，就有了以下的问答： 问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝断了。” 问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”

10、问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。” 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质”8D步骤D4根本原因分析31因果分析图（鱼骨法）画出一条水平线，箭头指向结果（问题）头脑风暴并记下所有可能的原因把所有可能的原因分成合适的组把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列确认整个图表完整并符合逻辑选出最可能的原因以进一步分析8D步骤D4根本原因分析32鱼骨图分析人机料法环8D步骤D4根本原因分析常用方法1.对操作员现场询问2.现场观察 3.模拟试验5M1E分析机-设备维修保养记录法-工艺更改记录，生产原始记录人

11、-人员相关信息是否有变更5.异常记录料-物料更改记录（主料、辅料）环-温湿度记录测-检测条件方法人员4.DOE试验8D步骤D4根本原因分析33尽管紧急措施和临时措施保护顾客不受故障后果的影响，但他们通常不会消除故障的起因永久措施是消除故障的根本起因的最好措施永久措施要不产生新的故障永久措施经验证能够起效永久性措施8D步骤D5选择和验证永久性纠正措施3435永久措施关键点确认采取的行动能针对根本原因；措施应该是永久性的，例如：工序更改，原料更改在执行改善行动之前，需要得到客户的批准；使用试验性运行来检验行动；不要产生新的问题；8D步骤D5选择和验证永久性纠正措施36AB执行PCA去消除故障的根本

12、起因验证确保PCA的执行是有效的预防执行计划过程中出现问题的反应计划C8D步骤D6实施和确认永久性纠正措施37验证PCA要证明问题已经被彻底解决了，如果不能证明，你就不能说问题解决了在验证PCA前，要确定已经取消了临时措施，否则临时措施可能掩盖永久措施的真实效果验证最重要的是客户跟踪：确定客户对你的结果是否满意确定问题已真正被解决是否已通过对客户需求的关注，提高了公司的信誉及客户满意度8D步骤D6实施和确认永久性纠正措施38改善前改善后数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图数据来源：时 间：效果确认关键点一 ：改善前后对比，数量及比例。关键点二： 结果收集的数据来源要说明。 实事

13、求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。8D步骤D6实施和确认永久性纠正措施39验证预防再发对策并监控长期的效果。水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。8D步骤D7预防问题再发生40 标准化标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。标准化的目的技术储备 提高效率防止再发 教育训练8D步骤D7预防问题再发生41恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通和文件化8D步骤D8恭贺小组02018D的概述8D步骤详解038D实例分析目 录42438