平衡计分卡在零售行业的应用项目可行性研究报告

1、平衡计分卡在零售行业刀日勺应用项目可行性研究报告摘要：本文分成引言和四个部分。引言部分主要陈述了平衡计分卡日勺诞生背景和运用平衡计分卡进行绩效考核日勺意义。第一部分简略描述了平衡计分卡H勺内容和指标体系1100关系。第二部分是 、二一世纪全球零售业H勺机遇和发展。第三部分讲诉平衡计分卡在零售行业日勺具体应用。第四部分针对产生日勺问题，给予一些建议。关键词：平衡计分卡，绩效评价，零售业目录 TOC o 1-5 h z 摘要2Abstract车昔误！ 未定义书签。引言5第一章平衡计分卡E勺基本框架 71.1平衡计分卡指标体系日勺内容 71.1.1财务维度71.1.2客户维度81.1.3内部经营流程

2、维度 81.1.4学习与成长维度 91.2平衡计分卡四个指标之间日勺相互联系 9第二章平衡计分卡在我国零售业日勺运用状况 1.02.1天虹商场运用平衡计分卡构建战略管理体系 1.12.2沃尔玛中国与平衡计分卡1.2.2.3美孚公司平衡计分卡之旅 1.4.第三章 我国企业运用平衡计分卡过程中存在。日勺问题 153.1指标过于复杂和多样 15.3.2缺乏高层日勺充分支持 15.3.3企业日勺远景、目标和战略不活晰 163.4 员工和企业无法达至U共同共识 1.7.3.5个别指标难以量化1.7.173.5.1企业信息管理系统比较薄弱.17 TOC o 1-5 h z 3.5.2 KPI设计难度大18

3、.第四章解决平衡计分卡运用问题日勺有效措施 1.84.1选择性接受平衡计分卡业绩衡量指标 184.2获得高层管理支持 1.9.4.3加强平衡计分卡日勺宣传和培训力度 194.4与企业日勺激励机制挂钩 1.9.4.5建立完善日勺评价系统 19.第五章结束语20.参考文献21.引言业绩评估，是、行驶运筹学以及数理统计00W领，经过建立全面日勺评估体系，对比相关日勺评估准则和标准，将定量分析与定性分析结合起来， 对企业 日勺盈利能力和债务风险等方面进行OHW合评估。自从1891年美国“科学管理之父”泰勒创建了科学管理理论体系后，通过100多年日勺研究探求，企业绩效评价从单纯日勺会计指标CD日勺分析，

4、 通过综合指标日勺引入，逐步发展成为 与企业管理过程0日勺全面融合。以夏新平、李永强、张威日勺研究为例，在二十世纪八十年代之前相当长 日勺时期内，企业00W效评估主要围绕财务指标。 传统O0W效评估体系主要是 从财务指标角度出发而创立日勺绩效评估体系。这种体系o日勺基本特征是 以财务指标为主，着眼于事后评估，关注企业当下发展情况，看重短期绩效。二十世 纪九十年代后，社会劳动结构和生产结构都产生了巨变， 企业绩效评估体系也因 此产生相应日勺改变1。在知识经济日勺环境下，竞争要素日勺无形化以及“社会责任”概念日勺提 出和发展，使企业绩效评估模式演变成为战略性评估模式。其中，经济增加值 (EVA)模

5、式，平衡计分卡模式，“三重盈余”这三个模式起着十分重要日勺作 用。二十世纪八十年代，美国思腾斯特管理咨询公司提出了 “经济增加值” 日勺 概念。经济增加值是 指上市公司在扣除机会成本之后所创造日勺价值。“平衡计分卡”则强调OHW 一种综合性日勺管理理念，即充分考虑财务目标、内部管 理、市场经营和企业创新四个方面对企业日勺影响。除了强调财务指标以外，平衡计分卡另外包含了顾客、内部业务流程和学习与创新三个非财务方面指标， 从而让企业可以从四个不同角度全面组合评价企业。由英国Sustainability 公司总 裁约翰埃尔金创建日勺“三重盈余”绩效评估基于“利益相关者”理念，该理论 强调企业应当平衡

6、经济繁荣、社会安定以及环境保护三方面发展2。随着平衡计分卡。日勺提出，越来越多。）日勺企业开始把平衡计分卡应用到绩效 评估体系中，平衡计分卡日勺作用也得到逐渐认可。随着时代进步，运用平衡计 分卡H勺范畴从以前H勺制造业不断衍生到金融业以及服务业等全部行业中。同样地，零售行业也离不开绩效O日勺考核和评估，同时由于零售业O H勺特殊 性质，非财务指标有时候反而处于更重要日勺地位。因此，平衡计分卡也在零售 业中迅速发展。越来越多日勺国际零售大头，比如沃尔玛，重视平衡计分卡日勺 作用，并把平衡计分卡纳入企业战略体系中。探讨平衡计分卡如何帮助零售行业进行绩效考核从而使得企业更好地实现 战略目标乂好乂快日

7、勺发展，是、本篇论文日勺意义第一章平衡计分卡。日勺基本框架一九九二年美国管理大师 Kaplan率先提出了 “平衡计分卡” 日勺理念，指 出在当前竞争环境下，企业要想长期维持战略优势，不仅要注重财务指标，同时 也要以企业战略为基础，将企业日勺战略目标具体体现在财务、 客户、内部业务 流程、学习成长这四方面上，对企业业绩和竞争状况进行全面评估和控制3。在新经济时代OHW求下，平衡计分卡为企业绩效评估体系日勺科学创立提供了 合理思路，同时获得实务界广泛运用。在已经有很多国内外成功运用平衡计分卡 日勺事例情况下，实践已经证明平衡计分卡有助于企业战略日勺有效实施，进而改善和提升竞争力，提高企业效率和效益

8、。1.1平衡计分卡指标体系日勺内容平衡计分卡包括四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成 长维度。1.1.1财务维度公司日勺终极目标是、股东财富实现最大化，因此财务指标在绩效评估中占 有极其重要日勺地位。财务目标可以综合反映企业日勺经营状况，可以体现企业长期战略目标及实施成果，同时为最终财务状况日勺改善作出贡献。尽管财务指 标有诸多日勺局限性，比如财务粉饰或利润操作，但因为财务目标能够体现企业 股东财富最大化日 勺最终目标，综合体现企业日 勺经营业绩，财务绩效衡量方法 能够显示企业日勺战略及其实施是、否正在为最终财务状况日勺改善作出贡献， 并能体现企业各利益相关者日勺利益，所以平衡

9、记分卡仍保留了财务方面日勺指 标、财务指标依然需要作为绩效评估体系一中重要部分，包含在平衡计分卡体系 中。值得注意日勺是、，财务指标并不是、孤立存在日勺，它一方面要和企业长期 战略发展目标密切结合在一起，集中反映企业日勺战略目标和实现状况； 另一方 面则要和其他三个非财务方面指标相结合，使得企业日勺财务业绩与其非财务 日勺业绩之间存在相互影响、相互制约日勺效果。在平衡计分卡绩效管理系统中，财务方面日勺指标可以包括毛利率、销售净 利润率、销售收入增长率、投资收益率、流动比率、速动比率等。1.1.2客户维度客户维度是、从企业客户日勺角度来评价企业经营状况。在复杂激烈日勺党 争中，客户在企业占有举足

10、轻重日勺地位。企业只能全面了解客户，尽可能满足客户全部需求，尽可能和越来越多。日勺 客户建立长期友好日勺关系，才能提高顾客日勺满意度和忠诚度，企业才能够在 复杂日勺竞争中继续生存并发展。 因此，将客户方面纳入业绩评估体系中， 可以 使企业能够关注客户，重视客户对企业H勺作用，从而促使企业在制定市场策略 时将自己主要日勺客户需求状况都全面考虑， 确保市场战略日勺正确性和有效执 行，进而使财务结果产生积极日勺推进作用。客户方面日勺典型指标有：客户满意度、客户保留率、客户抱怨次数、顾客 获利能力等。1.1.3内部经营流程维度内部经营流程方面主要是、从企业从内部业务角度来评价企业经营状况。内 部流程是

11、、形成和凝聚企业竞争力日勺关键，同时也是、企业改善经营绩效日勺重占八、达到客户满意和财务目标都需从内部流程中得到全面支持。 企业只有重视内 部经营日勺发展，逐渐形成企业品牌价值和核心能力才能让客户更多关注企业及 其产品，才能想办法留住顾客。同样地，一个完善合理日勺内部运营体系，可以 最大限度地减少企业成本，提高生产效率，才可以实现企业价值最大化日勺目标。在平衡计分卡中，内部经营流程维度可以设定新产品开发所用日勺时间、产品生产周期、售后服务质量等指标。1.1.4学习与成长维度企业要想实现财务目标，实现客户和内部流程方面都有所突破， 则需要在学 习与成长方面建立健全日勺体系。企业要想在客户方面和内

12、部流程方面取得业绩 日勺突破，则必须首先要在学习与成长方面做好充分日勺准备， 否则就会使企业 在其他方面努力O日勺效果大打折扣。不断创新是、企业实现长期发展日勺根本。固步自封，始终提留在古老落后H勺运营模式和发展体系H勺企业会慢慢被新兴企业吞噬掉，慢慢失去行业竞争 地位。企业只有不断重视研究和发展，才能带动各方面日勺质变，才可以实习企 业日勺长期发展。在平衡计分卡体系中，关于这方面日勺指标，可以包括员工培训时间和培训 支出、信息系统更新次数和间隔时间、技术投入比重等。不过， 由于学习与成长 方面有很大主观成分，所以很难加以明确界定。1.2平衡计分卡四个指标之间日勺相互联系虽然平衡计分卡四个指标

13、各有自己特有日勺内容，但需要强调OHW,他们并不是、完全割裂、相互孤立日勺。尽管四个指标常常存在对立但是、他们乂是、密不可分正如Kaplan所说“平衡计分卡日勺四个维度不是、简单堆歹0,平衡计分卡四个维度之间既包括结果指标，同时包括实现这些结果日勺先导性指 标，而且所有指标之间存在一种因果关系”4。这种内部逻辑关系存在日勺根本是、为投资者需要日勺财务角度。利润是 企业存续和发展日勺前提，财务类指标当是、股东日勺期望和考核要求，而财务 利润来自于最终日勺产品使用者一客户，而产品如何能最有效日勺转化为利润， 决定于企业客户对企业O H勺满意程度， 企业要关注用户O日勺满意度，并从中找到 改进和创新

14、日 勺出发点，如何提高满意度，需要通过产品质量、服务、信誉等赢 得客户日勺信任和忠诚，产品质量和服务质量是 、一个流程日勺结果,就像质量 管理学中告诉我们CD日勺“质量是、一组过程日勺输出”。其质量CDH勺优劣取决于流 程日勺每个环节日勺合理性和先进性， 所以企业要关注内部流程管理， 企业日勺 发展处在一个激烈日勺竞争和瞬息万变日勺市场环境里，如何应对竞争和变化， 保持可持续发展，必须不断更新和创新，创新来自于已有经验日勺提炼升华和不 断日勺学习、汲取新知识。总而言之，这四个方面相互联系，相互制约，任何一个方面都不可能单独存 在，只有把这四个方面综合考虑起来，才能全面有效日勺衡量企业OHW效水

15、平 和经营状况。第二章 平衡计分卡在我国零售业日 勺运用状况不论从哪个方面来看，在过去十年间，发展中国家OHW售格局都经历了爆 炸式日勺增长。在这些国家，人口增加了 11%,零售面积扩张了 225% ,人均 零售额几乎增加了 100% ,英特网可接入人数几乎上涨了多达 400%。发展中国 家目前占了全球零售销售额日勺42%，比2001年上涨7% （见图1 ）。随着成 熟经济体发展停滞，发展中国家市场成为全球零售增长H勺引擎。近些年，越来越多日勺国际零售商开始把目标瞄向中国，特别是、东南沿海人口聚集区域和一些大城市。一些知名度较高O0W售商发现，了解中国市场非 常重要，零售商必须做出正确日勺产品

16、组合、定价或者服务模式。此外，零售商还需要找到应对激烈日勺国内外竞争日勺策略， 他们在中国快速发展H勺二线和 三线城市中寻求先发制人日 勺优势在这种环境下，零售行业竞争十分激烈，零售企业需要把企业长期战略和具 体经营流程相结合，从而有效贯彻企业发展战略。世界上许多零售企业在使用平 衡计分卡后，业绩实现了可持续突破，这包括沃尔玛、白思买等零售巨头。根据相关资料，美国零售联合会五十强里面二十一家使用平衡计分卡，平衡计分卡已成为评估绩效日勺重要手段。但在中国，平衡计分卡日勺使用还处于萌芽阶段， 平衡计分卡还没和绩效评估体系有效结合，目前只有很少日 勺著名零售企业尝试 使用平衡计分卡。2.1天虹商场运

17、用平衡计分卡构建战略管理体系1984年，天虹商场成立。2000年先后创建29家店，销售年均增长48.3% , 年均利润总额达到七成增长。天虹是、中国白货零售行业最先行驶平衡计分卡 H勺公司之一，平衡计分卡真正有效融入企业战略管理体系中。通过运用平衡计分卡，天虹成功实现战略管理体系日勺三级跳。2004年，天虹引进平衡计分卡概念，从财务、客户、内部流程和学习成长 四方面全面建立关键绩效指标（KPI）体系。但是、因为关键绩效指标日勺设置没 有能与公司战略有效结合在一起,导致公司战略与各业务单位部门H勺战略目标联系不够紧密，两者目标不能完全同意在一起。意识到这一问题，2006年天虹 聘请了 “ boy

18、imen ”咨询公司，使平衡计分卡系统全面有效引入天虹2007年，天虹坚持“系统化推进”理念，即负责人和主要管理人员都需要 接受关于平衡计分卡日勺全面培训， 建立一个新日勺管理模式，明确平衡计分卡 主要框架，确立责任分工，从而让公司各下届职能部门能够和公司综合协调运作。2008年，天虹达到平衡计分卡指标、关键绩效指标和质量控制目标三者全 面统一。天虹凭借成功运用平衡计分卡而取得日 勺卓越成果， 成为全国第一家由平 衡计分卡创始人罗伯特.卡普兰博士亲自授予日勺“全球战略执行明星组织”奖 项日勺零售企业。天虹日勺董事总经理赖伟宣先生认为，“平衡计分卡系统是行之有效日勺战略管理和绩效管理工具，更是

19、一种兼顾内外、过程与结果、股 东与员工、眼前与长远、局部与大局日勺思想体系。表面看平衡计分卡刚开始会 给我们增加一些工作量，但如果我们善于运用就能很好日勺帮助我们提高工作效 率，抓住工作重点，更有针对性地开展工作，它能帮我们从繁杂琐碎日勺日常事 务中跳出来，提纲挈领，对公司战略目标日勺实现过程了然于胸。”可以说没有平衡计分卡日勺实施就没有天虹日勺现在， 善于利用平衡计分卡 可以获得实质性改变。2.2沃尔玛中国与平衡计分卡沃尔玛是 世界上最大日勺零售企业。在沃尔玛还处于上升阶段日勺时候， 曾经遇到盈利下滑、产品滞销、管理匮乏日勺时候，在这个情况下高管果断提出 把平衡计分卡运用到业绩评价体系中，这

20、一举动瞬间扭转了下滑日勺不利趋势， 为沃尔玛带来了新日勺飞跃。在沃尔玛日勺文化体系中，平衡计分卡占据着极其 重要日勺位置。沃尔玛实行“总成本最低”战略：他们首先强调客户层面四个指标：（1）具有竞争性日勺价格；（2）质量良 好；（3）快速购买；（4）有限日勺产品品种选择。竞争性价格是、总成本最低战 略日勺显著特征，但是、单一日勺低价并不足以引起竞争成功。遵循成本控制 H勺同时也必须保证质量可靠，从而使客户发现和修正缺陷O日勺成本最低。 客户成 本日勺另一部分是、购买和收到产品和服务所需要日勺时间。客户也应当考虑购 买和收到产品和服务所需要日勺时间从而降低成本。 沃尔玛尽可能缩短产品订购 时间和收

21、获时间。最后，通过减少项目和服务日勺范围，有效地减少了他们日勺 产品和服务成本。例如，沃尔玛提供OHW储单元比白货公司或者全服务超市少 得多。通过这四个方面，使成本能够尽可能日勺降到最低， 为利润日勺实现提供 了更大。日勺空间和机会。内部业务流程方面，沃尔玛推行“总成本最低”。日勺运营管理模式。沃尔玛 有一个非常高效日勺业务流程，这些流程可以把供应商输入直接转变成为客户产 品或服务输出，这种流程既能够达到成本最低，同时保证稳定、优质、快速反应, 以及用最短周期把输入或客户要求转换为输出。同时沃尔玛提倡和卓越日勺供应 商保持长期联系，最大程度降低运营风险，实现客户损害最小化。内部发展方面，沃尔玛

22、根据员工不同级别、不同岗位采取相应日勺培训方案。 在沃尔玛O0W衡计分卡中详细日勺记录了员工日勺培训计划，员工日勺发展计划，继任人日勺培养计划等。以沃尔玛中国为例， 英语培训、企业文化以及岗位 技能日勺培训是、重要日勺三个方面。同时，在中国主要日勺店面中，沃尔玛根 据每个地区文化以及饮食习惯，建立了一个全新日勺培训项目， 称作“沃尔玛鲜 时学院”。学院主要负责培训员工如何制作本地口味日勺各种食品。因此沃尔玛 日勺员工有着很强烈日勺荣誉感，以自己是 、沃尔玛。日勺一员而自豪；同时他们 也加倍努力工作，奉献自己日勺聪明才智，赢得知识、技能、绩效、收入、价值 观和自我经营等日勺提升。正是、沃尔玛日勺

23、员工职业生涯发展计划，使得员工 在企业看到了自己日勺希望，看到了自己日勺未来，从而稳住了根基，稳定了心。 同时企业也得以获益。2.3美孚公司平衡计分卡之旅平衡计分卡运用最成功OHW数美孚公司， 分析它对平衡计分卡日勺运用可 以给零售行业带来一些灵感和建议。埃克森美孚公司是、世界领先日勺石油和石化公司，由约翰洛克菲勒于1882 年创建，总部设在美国得克萨斯州爱文市。美孚是 世界最大日勺非政府油气生 产商和是、世界最大日勺非政府天然气销售商，同时也是、是、世界最大日勺炼油商 之一01992年，美孚石油北美区还是、一个积弱不振日勺组织，获利率居行业排名 之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈

24、竞争，因此而开始引入新战 略和一系列日勺组织改革。1994年平衡计分卡开始实施，1995年它日勺获利 能力晋升为行业之首，并在成熟饱和化和竞争白热化日勺行业市场中, 持续维持 竞争优势四年，直到1999年美孚和艾克森合并为艾克森美孚集团。平衡计分卡是、其战略管理流程日勺核心。在财务方面，美孚有两项重要H勺策略性方案一提高生产力和提高经营收益。对于提高生产力，美孚致力于降 低成本，成为产业中日勺成本领导者；同时提高现有资产利用率，即在现有日勺 资产日勺情况下，创造出更高日勺生产能力同时降低库存而提高收益。 对于提高 经营收益，美孚致力于增加销售量，提高品牌形象，同时以顾客导向思维来捕捉 商机，增

25、加非油类产品日勺经营收益。 在顾客方面，美孚以为顾客提供优质日勺 购买体验为战略，同时美孚把经销商看作“顾客”，协助他们为最终消费者提供 优质产品，创造性地建立与经销W00W赢关系， 实现产品差异化战略。在内部 流程层面，美孚制定了一系列勺衡量指标，指标包括优良产品维持统一率，环 境事故次数，缺货率等。在学习与成长方面，美孚致力于培养训练有素且士气高 昂日勺工作团队。美孚致力于提高员工日勺核心能力和技能， 发展建立信息系统 平台，创造全员参与全员贡献日勺组织余围。第三章 我国企业运用平衡计分卡过程中存在日 勺问题目前我国许多企业正在尝试运用平衡计分卡， 然而，实践证明，许多企业使 用平衡计分卡

26、日勺效果不明显。究其原因，具体如下：3.1指标过于复杂和多样在卡普拉提出OHW衡计分卡体系中，要求每个企业都要根据体系中每个指 标对企业业绩进行评估和衡量。 然而，中国企业在实施过程中，往往发现，很多 指标很难真正纳入业绩评估体系中。国外提出日勺四个方面指标，所有加进来可能包括几十个具体日勺衡量指标。然而在这些里面，中国企业中通常没有实质性日勺涉及， 很多指标在国内企 业没有真正存在意义。同时，即使一些熟悉日勺方面，所涉及日勺指标往往过于 复杂，国内企业没办法正在理解这些指标。 这将导致管理层和员工对平衡计分卡 为企业能够带来CDH勺作用产生疑问，最终导致平衡计分卡无法真正实施下去。3.2缺乏

27、高层日勺充分支持平衡计分卡不仅仅是、业绩考核日勺一种手段，更是、战略管理日勺有效工具。平衡计分卡日勺理想模式应至上而下，即高层主管制定和筹划战略，然后一 步步细分到各个部门，形成一套环环相扣日勺绩效评价指标体系， 从而确保高管 和企业员工共同努力达到企业所设定日勺战略部署和目标。然而在我国，一般只有一到两个部门负责平衡计分卡日勺实施， 绝大部分由人资管理部门去做。由于 人资部门不能够充分了解企业H勺最高管理策略和方针，肯定无法做出正确H勺选择评价指标和战略决策。如果缺乏公司高层日勺充分支持，平衡计分卡无法得到充分肯定，员工日勺 积极性也无法真正动员起来，各个部门无法进行积极沟通和交流，这种情况

28、下， 信息容易出现失真，绩效评估体系无法在各部门间完整统一实施， 绩效无法真正 得到正确有效。日勺衡量。3.3企业日勺远景、目标和战略不活晰很多公司认为企业战略就是、企业在未来日勺多少年能够实现既定日勺财务 目标。这种想法过于片面，同时也是、对战略日勺误解。企业处在一个竞争激烈 日勺市场当中，因此战略务必对公司潜在发展机会和威胁进行全面分析和评估。 公司要想获得一席之地，必须密切关注内部和外部环境日勺变化，主动利用机遇， 避开危机，寻求快速。日勺发展。然而，我国企业在实施平衡计分卡过程中，往往只是 、把目标层层分解，简 单地把计分卡日勺指标体系分成公司级别，部门级别和岗位级别。这种简单日勺 目

29、标分解并没有充分考虑各个级别实施过程日勺具体情况，摆脱了公司战略为主 导日勺思想，各部门、各岗位问只是、单纯地完成既定目标，而没能理解公司 H勺发展战略，不能真正达成公司日勺长期目标。这种情况很容易形成“短视主义”、企业容易把短期经营目标作为平衡计分卡日 勺财务指标，从而忽视公司战略，使 平衡计分卡无法发挥功能，失败也是、在所难免日勺。3.4员工和企业无法达到共同共识平衡计分卡日勺实施过程本质上是、一种企业文化和管理方式日勺改革，然 而，在实际运用过程中，员工并不能充分了解平衡计分卡，导致不能有效进行下 去。而了解不充分。日勺部分原因是、由于平衡计分卡。日勺宣传不足。员工并没有 真正感受到平衡

30、计分卡日勺实施，没有感受到评估体系日勺改变。平衡计分卡是、一种重要日勺战略管理工具，这要求各部门之间达到相互配 合以及员工积极参与。然而，员工往往缺乏培训，只有少数员工或部门了解平衡 计分卡，导致理解参差不齐，达不成共识。同时，建立平衡计分卡日勺终极目标，是、员工和企业能够实现企业价值而 共同努力奋斗。而合理日勺薪资体系，并任用适当日勺员工，并提供专业发展机 会和工作环境，鼓励员工为企业尽心尽责日勺工作，达成企业日勺战略目标。然 而，企业在实施过程中，容易把战略和奖励机制脱离开来，员工不能够充分调动 起来，导致无法达到预期目标。3.5个别指标难以量化3.5.1企业信息管理系统比较薄弱。由于当前

31、中国IT系统还较薄弱，大部分公司只拥有传统财务管理系统，大 多都没足够H勺人力与物力去维持平衡计分卡0日勺运作。 如果一个企业0日勺信息 系统存在漏洞，它极有可能成为绩效评估过程中。日勺致命弱点。尤其是、中小型企业，主要困难在于平衡计分卡O日勺考核指标所必需0日勺管理基础数据不明确， 缺乏足够日勺数据来支持其运作，这个缺陷在其它三个非财务指标上尤为突出。公司缺乏一套强而有力。日勺管理系统，同时在不同数据库之间数据也无法达 到共享，无法真正有效实施平衡计分卡。由于技术上日勺缺陷，企业很难收集到 完整有效日勺信息，四个维度日勺指标也很难收集到大量信息， 导致指标难以量 化。3.5.2 KPI设计难

32、度大根据平衡计分卡设计。日勺四大方面，财务指标。日勺量化相对比较容易，而另 外三个方面则需要企业根据其战略以及外部环境加以选择。例如服务型企业，有些重要指标很难量化，无法对其进行有效评估。同时，企业必须确定指标之间O日勺相对CD日勺权重， 许多企业都难以将其平衡， 经营者往往无法掌握企业日勺实际目标所在。第四章 解决平衡计分卡运用问题日勺有效措施一个企业要成功日勺实施平衡计分卡，一方面需要借鉴全球成功运用平衡计 分卡企业日勺经验，少走一些弯路，例如案例中天虹系统化推进日勺原则；另一 方面更需要与企业自身特点和运营结合起来， 不能把平衡计分卡简单作为一个孤 立日勺管理工具，而要作为流淌在组织内部

33、日勺“血液”，与企业其它管理体系 融合起来。4.1选择性接受平衡计分卡业绩衡量指标中国企业在使用平衡计分卡日勺时候，应当根据企业日勺实际情况，在几十 种指标中有选择地纳入一些指标，精简指标体系，这样才能真正让中国企业H勺 业绩水平和实际情况得到真正衡量。 避免指标过于复杂，指标不在于多，而在于 真正符合企业日勺业绩评估，真正在企业中产生积极影响。 因此，企业应当充了 解自己，对自己做出正确真实日勺评估，使平衡计分卡同自己日勺实际情况结合 起来，才能真正发挥平衡计分卡日勺作用。4.2获得高层管理支持高层主管支持是、成功实施平衡计分卡日勺必要条件。在中国，企业战略日勺 制定必须获得高层日勺统一，所

34、以，中国企业如果想成功实施平衡计分卡， 则必 须获得高层日勺大力支持，同时企业长期战略目标应当详细落实到各个具体部 门，使企业上下实现相互配合，使员工了解并参与战略日勺实施。4.3加强平衡计分卡日勺宣传和培训力度通过提高宣传，使员工了解平衡计分卡更多日勺优势和优点，让他们意识 到平衡计分卡在实践中O H勺好处，转变其对绩效管理H勺看法。宣传工作不仅应 该是、全面00,也应定期不问断。例如，企业可以通过以下方式进行宣传：录 像教学、召开会议、印发学习手册和发表公报等。做完这些起步工作随后，后续 工作还应当包括在商业杂志、海报、小组会议和电子网络上发布平衡计分卡日勺 相关信息。4.4与企业日勺激励

35、机制挂钩在企业中，每一个员工日勺责任是、不同00,使用平衡计分卡可以让员工明 确企业日勺战略方向,也让每个员工活楚自己CDH勺工作方向, 增强员工CDH勺责任 感和积极性。要想发挥平衡计分卡日勺实际作用，企业就需要和激励机制挂钩， 让不同层次、不同部门日勺职工把注意力都集中在他们CDH勺工作绩效上，最终实现企业战略目标。只有如此，平衡计分卡才具有其现实意义。4.5建立完善。日勺评价系统首先，企业需要形成综合业绩评价日勺意识。在考虑成本收益日勺情况下， 零售企业必须成立专门0日勺评价部门并且建设一个评价系统来帮助平衡计分卡 更有效地在企业运用。虽然中小型企业最初可能并没有足够日 勺资金支持平衡计

36、分卡日勺运作，但是、它们可以先精简一部分指标，从而减少数据收集日勺工作 量。需要注意OHW ,精简指标可以根据企业日勺发展状况进行调节，然而其 在进行业绩评价时，仍然需要关注四大维度，从而保障企业日勺长远发展。其次，对现有数据不断整合日勺同时，企业应尽可能收集更多新鲜数据，不断丰富平衡计分卡日勺每一个指标日勺信息。 同时，完善现有H勺信息系统，丰 富信息收集日勺方法，提高办公自动化，打打提高信息传递日勺效率和准确度， 使绩效考核信息更加简明，更加便于分析和使用。同时，也可以提高绩效考核 日勺频率，比如每个季度出一次平衡计分卡日勺报告。第五章结束语任何一个零售企业要实现它日勺战略目标， 都不能仅仅依靠财务方面H勺业 绩，而更应该同时关注财务和非财务因素。 要想实现战略管理，对业绩全面进行 评价，则要从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个方面来衡量。本文根据 平衡计分卡日 勺基本原理，主要介绍了两大零售大企业运用平衡计分卡情况， 同 时指出我国目前对平衡计分卡使用存在O日勺问题以及解决措施。虽然平衡计分卡对企业业绩评价有着非常积极H勺意义，但是 一些问题使得平衡计分卡在会计师事务所中日勺运用具有一定困难。 零售企业要想更