深圳市XX有限公司房地产行业管理

1、 PAGE 23深圳市XX有限公司房地产业管理暂行办法总则第一条根据据XX集团（以以下简称称“集团”）房地产业业发展战略略目标和和管理架架构体系系，为做到到专业化化管理，规规范运行行流程，提提升产业业品牌效效应和提升产产业经营营质量，结结合集团团产业整整合后的的实际运运行情况况，修订本暂暂行办法法。第二条本办办法旨在在明确现现阶段集集团房地地产行业业的管控控模式、组织架架构、管管理流程程、过程程风险控控制等，规规范内容容涵盖项项目立项项、设计计、工程程建设、成本控控制、营营销、竣竣工验收收、结算、入入伙办证证、质量量回访等等开发全全过程和和相关人事与考核核管理。第三条本办办法适用用于集团团房地

2、产产开发管理理中心直直接管理理的所有有项目部部（公司司）的房地产产开发业业务。其他各各单位、各各产业可可参照制制定相应应办法，重重点是提提升经营营管理质质量，增增加企业业经济效效益。管理机构、原原则及职职责第四条集团团对房地地产开发发产业实行行“三级管管理”体制，即即集团、房房地产开开发管理理中心和和项目部部（公司司）。其其中：集集团是房房地产业业的投资资决策和管理主体体；房地地产开发发管理中中心是集集团房地地产业的的专业化管理与督导主体体；项目目部（公公司）是是房地产产项目开开发全过过程的运运营与执行主体体。第五条 房地产产开发管理理中心体体现对房房地产业业实行专专业化管理与督导的职职能，设

3、设置房地地产管理理部、工工程技术术部、营销销管理部部等专业部部门，履履行专业业管理与与督导职责责。（取取消原房产开开发部设设置）第六条集团团房地产产业管理理的总体体原则：（一）以集集团法人人主体作作为房地产产业独一一投资和和管理主主体，充充分发挥挥集团国国家一级级房地产产综合开开发资源源优势和和规模与品牌优势势，实行行统一管管理与专专业化管管理相结结合的原原则；（二）根据据集团房房地产项目目法人注注册分散散的状态态，实行行产权管管理与经营权管管理相分离的原原则，房地产产开发管管理中心心为非实实体机构构，项目目部（对对项目投投资地设设项目法法人公司司，对内内分片区区或项目目设项目目部）为为集团事

4、事业部；（三）根据据集团作作为房产产项目投投资决策策和管理理主体的的基本架架构，实实行项目目开发建建设，资资金管理理，成本控控制相统统一的原原则；（四）根据据XX文件件规定实实行重要要事项集集团审议议制、一一般事项项房地产产开发管管理中心心会议评评审制和和执行团团队首长长负责制制的原则则。第七条XXX集团对房地产产业管理的的主要职职能：（一）通过过集团房房地产业业管理领领导小组组、集团团联席会会议或董董事会、股股东会行行使对项目主主体资格格的评审审核准职职能及确确认权；行使对对项目总总体开发发方案的的评审及确定项目目立项审审批、核核准权；行使对对房地产产开发管管理中心心依规定定需呈报报送审的的

5、资金筹筹划方案案、成本本控制方方案、招招投标方方案、机机构与中心中中高层人人员配置置方案等等的评审审、核准准权；根根据产权权管理的的法定程程序行使使对各项项目开发发的收益益权和处处置权；（二）通过过集团年年度综合合经营目目标督导导考核小小组对项项目开发发计划进度度、建造造与营销销成本、质质量与安全等等全过程中的各项项指标落落实情况况进行全过程督督导、考核、评审，对对房地产产开发管管理中心心、项目目部（公公司）年年度（或或项目）绩效的确认和奖惩；（三）根据据XX集团成本本控制、工程预结算管理的相关规定，由成本（投资）控制中心负责集团范围内的固定资产投资项目和房地产项目的成本控制目标的核准与督导。

6、第八条房地地产开发发管理中中心的主主要职责责：（一）负责责集团下下达的年年度房地地产开发发综合经经营计划划目标和项项目专项项考核目目标的实实施与督督导，确确保计划划的完成成；（二）负责责房地产产项目拓拓展及其其前期工工作，具具体包括括项目信信息收集集、组织调调研初选选、编制项目目可行性性调研分析析报告、评审汇汇报、进行合同同洽谈等；（三）在项项目批准准立项后后，建立立技术与质质安、营营销、成成本等方方面业务务支撑平平台，负责管管理房地地产项目目开发经经营各阶阶段的相相关事务务，具体体包括：1、负责项项目总体体开发方方案的编编制与汇汇报工作作，并根根据集团团审定意意见与项项目部交交底，并并督导实

7、实施；2、评审或或核准项项目部报报送的项项目中介介服务单单位选择择方案、概概念性规划设计计方案、建建设性规划设计方案案、专项技技术设计计方案、营营销策划划方案及营营销执行行方案，并并督导项项目部执执行；3、审核项项目投资资估算、设设计概算算、工程程预结算算方案，并并依据市市场调研研分析的的预测价位位，及时时调整各各阶段设设计方案案、标准准，并督督导项目目部在控控制目标标成本下下实施；4、审核项项目资金金筹划方方案、项项目年度度及月度度现金收收支方案案，报集团团财务结结算中心心评审、协协调、筹筹划，并并根据集集团审定定意见督督导项目目部实施施；5、审核、批批准项目目部报送送的服务务、工程程、设备

8、备材料等等工作计计划方案案，并督督导实施施；6、审核项项目开发发年度进度度计划，并并根据集集团审定定的年度度计划目目标督导导项目部部具体执执行，对对项目开开发季度度计划、月月计划及及经营全全过程进进行监管管；7、配合集集团对房地产产开发管理理中心人员员的统一一调配、使使用和考考评；8、负责编编制统一一、规范范的设计计、营销销策划、广广告宣传传策划、设设备材料料采购、项目单项工程的招标书和合同书格式化范本，经集团法律审查，并经评审核准后备案。9、负责授授权范围围内的文文件、报报告、报报表的签签字；第九条项目目部（公公司）的的主要职职责：（一）项目目部（公公司）作作为房地地产开发发项目的的运营与执

9、执行主体体，负责责项目开发发经营各各阶段、环环节的具具体工作作；（二）根据据项目目总体开开发方案案原则则，负责责编制项目开开发执行行方案，并依依规定程程序报批批，经核核准后组组织实施施；（三）依据据经核准准的项项目开发发执行方方案，具具体负责责项目规规划（建筑）设计和和营销策策划，依依规定程程序报批批，经核核准后组组织实施施；（四）拟订订月、季季、年度度开发计计划和资资金收支支计划，并并按规定定程序报报批、核核准后实实施；（五）承担担项目建建造与营销销成本控控制目标标责任，接受目标责任专项考核奖惩；（六）负责责项目现场场管理和和组织协协调工作作，并对项目目的形象象进度、质量、安全、文明施工承担

10、相应管理责任；（七）负责责授权范范围内的的文件、合合同、协协议、财财务签字字；（八）按集集团规定定，负责责项目部部（公司司）人员员的具体体使用、考考勤、考考核和奖奖惩。项目开发各各阶段管管理流程程控制立项管理第十条集团团房地产产项目的的获取遵遵循低成成本进入入原则，综综合考虑虑拟投资资项目地地区域市市场、软软硬环境境、项目目开发周周期和综综合收益益、开发发模式和和资金筹筹划等因因素，由房地地产开发发管理中中心负责责调研并并编制项项目拓展展调研可行行性分析析报告和和项目总总体开发发方案，按规定程序履行立项。第十一条项项目拓展展调研可行行性分析析报告的编编制、评评审、批准准、立项、执执行：（一）房

11、地地产开发发管理中中心需对对意向项项目进行行细致的的市场调研研、分析析、论证证，必要要时可请请中介作作前期顾顾问策划划服务，在在此基础础上编制制项目目拓展调调研可行行性分析析报告和项目目总体开开发方案案。分析析报告和和总体开开发方案案的评审审、核准准依XXX文件规规定执行行。（二）项项目拓展展调研可可行性分分析报告告的编编制内容容：1、地块基基础资料料、周边边自然条条件及当当地市场场、法规规、政策策、经济济等环境境；2、投资方方背景、投投资（合合作）方方式及条条件；3、市场分分析、项项目分析析、项目目定位、产品定位、概念性规划设计方案；4、项目投投资效益益分析项目投投资估算算及效益益、风险险分

12、析，包包括地价价及地价价利息、前前期工作作费用、建建造费用用、营销销费用、管管理费、财财务费、税税务等综综合投资资成本和和销售收收入、税税费、利利润以及及投资效效益指标标分析；5、项目投投资资金金筹措计划划和现金金收支计计划；6、投资风风险评估估及其对策；7、项目综综合评价价意见。（三）拟投投资项目目在立项项评审同同时，还还应提交交项目目总体开开发（初步）方案，具具体见XXX号文文规定。（四）拟投投资项目目依规定定程序被被核准后后，由集集团成本本控制中中心审议议项目经经济效益益分析和和拟投资资估算测测算表，提提出初审审成本考考核目标标意见，通通过后，由由集团综综合经营营目标考考核小组组确认，由

13、由集团公公司行文文下达项项目立项项通知书书并附项项目投资资效益分分析测算算一览表表。（五）项目目立项后后，由房房地产开开发管理理中心组组建项目目部或划划归至现现有项目目部（公公司）管管理，并并拟定项目目团队人人员方案案，事前报集集团备案案，拟定定方案中中涉及员员工岗位位级别确确认的，按集团有关规定办理。并由房地产开发管理中心向其项目部（公司）做全面事务交接和项目总体开发方案交底。第十二条项项目立项项后，如如果投资资（合作作）条件件或招标标条件等等发生重重大变化化，可能能对项目目实施构构成影响响，房地地产开发发管理中中心应及及时向集集团书面面报告，并由集团团专业领领导小组组评审提出出后续实实施建

14、议议，提交交联席会会议决定定。规划（建筑筑）设计计管理第十三条规规划（建建筑）设设计方案案遵循项目目在满足足功能需需要的前前提下，充充分考虑虑节能减减排、生生态环保保等因素素，进行行经济分分析，运运用限额额设计、价价值工程程等方法法进行设设计比选选，实现现建设项项目全生生命周期期成本最最优的原原则。由由房地产产开发管管理中心心根据集集团立项项批复文文件明确确的项目目预售均均价和单单位综合合成本控制指标标，组织织规划（建建筑）设设计单位位和前期顾顾问策划划单位共共同实施施，相关关方案及及概算按按规定程序序呈报评审、核准。第十四条规规划（建建筑）设设计单位位招标原则则：规划（建筑筑）设计计单位的的

15、选择应应由项目目部（公公司）负负责，通通过招标标评选方方式择优优确定，并并在其设设计招标标书中明明确限额额、限价价经济指指标，作作为评标标的重要要条件之之一。项目方方案设计计单位的的选择由房房地产开开发管理理中心负负责，原原则是概概规方案案选择深深圳等一一线发达达地区的的，施工工图设计计单位原原则选择择当地的的。第十五条项项目规划划（建筑筑）设计计方案和和设计概概算书的编制制与初审审：项目规划（建建筑）设设计方案案要求由由设计单单位根据据项目的的经济控控制指标标、市场场与项目目分析、项项目定位位、产品品定位等等进行细化化设计，打打造符合合市场需需要的适适销对路路的产品品，同时时要求设设计单位位

16、提交方方案设计计概算书书，一并提提交规划划（建筑筑）设计计方案评评审会议议。方案案由项目部部初审、房地产开发管理中心专业小组复核后报房地产开发中心。第十六条规规划（建建筑）设设计方案案（含扩扩初设计计）的复审、确认认：集团房地产产开发管理理中心专专业会议议对项目目规划（建建筑）设设计方案案和设计计概算书书进行评评审，形形成评审审意见，通过后提交房地产开发管理中心全会初审。中心全会初审通过后提交当地政府审核与核准。政府部门提出的重大修改，应提交中心全会复审。设计概算应小于项目投资估算，若高于估算时，应提交集团成本控制中心评审后呈报集团年度综合经营目标考核领导小组审核确认，或调整设计方案。第十七条

17、施施工图设设计：（一）在项项目建筑筑方案（含含扩初）设计及及其概算算表符合经济济控制指指标要求求的前提提下，方可要求求设计单位位进行施施工图设设计，同同时要提提交施工工图预算算书（可可由项目部部委托中中介编制制），经房地产产开发管理理中心初初核后，提交集集团成本本（投资资）控制制中心审审核，并进行项目目综合成本本控制指标标核算，通通过后提提交集团团综合经经营目标标考核小小组审核核、批准准。（二）项目目成本考考核指标标调控的基本本原则是是：经济济指标的的控制原原则是项项目投资资估算设计概概算施工图预算。如如经济控制制指标超超过项目目立项批批准时确确认的指指标5%以上时时，应要要求设计计单位作作设

18、计修修改调整整。第十八条设设计监理理（咨询询）：（一）施工工图设计计完成后后，项目目部可委托有有实力及及政府认认可的设设计监理理（咨询询）单位位对设计计图的技技术性和和经济性性进行审审查，并并提出设设计监理理（咨询询）意见见书。（二）根据据设计监监理（咨咨询）意意见书，项目部应组织工程技术、合同预算人员会同设计人员、营销策划人员、监理人员或施工人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、经济性等进行交底会审，提出书面评审意见（房地产开发管理中心专业小组成员参加），督促设计单位进行设计调整和优化，避免设计失误和设计浪费。施工合约管管理第十九条工工程项目目施工作作业单位位的选择择原则上应应采取招标

19、标方式确确定。其其中，主主体施工工单位的的选择必必须采取取公开或或邀请招招标方式式进行，其其招标方方案由项项目部（公公司）编编制，事事前报房房地产开开发管理理中心和和集团招招投标管管理小组组备案。第二十条施施工合同同造价不不得暂定定，必须是是先定合合同价（特特殊情况况下经批批准后可可先谈定定定价和付款及结结算原则则），和签订施施工合同同后，施工工单位方方可进场场开工。施施工图标标准预算算（总价或单位单价价）经集团成成本（投投资）控控制中心心评审确确认后，提供给项目部部（公司司）作为为造价参参考（可可为合同同价上限限）。具体由由项目部部（公司司）根据据项目所所在地的的市场行情、施工工条件、合同工

20、工期、付付款条件件、竣工工结算等等条件进行行合同条条件谈判判，包括括确定合合同价。合同价价根据施施工条件件，可采采用总价价或单价价包干方方式确定定。第二十一条条为提高高办事效率和和规范操操作，房房地产开开发管理理中心组组织编制制单项、零零星工程程施工合合同格式式化范本本，编制制设计、中中介服务务的招标标书、合合同书格格式化范范本。格格式化范范本经房房管中心心审议后后报集团团监察室室及合同同评审小组组审核批批准，并并备案。所有各项目部一律采用格式化范本招标书和合同书。第二十二条条 合同签签订与审审批。合合同签订订前，项项目部要要组织内内部评审审，合同同条款必必须概念念清晰，明明确任务务范围、工工

21、期、合合同造价价、承包包方式、结结算与付款方方式、人人工费与与材料差价调整原原则、造造价降点点系数、大大宗设备备、材料料采供范范围及方方式和工工期、质质量、安全奖罚等。施施工合同同授权项项目部（公公司）产产权代表表人签字字并负责责。凡集团团提出合合同条款款修改意意见的，项项目部必必须修改改，合同生生效前备备案。施工过程管管理第二十三条条项目开开工前，项项目部（公公司）必必须要求求施工单单位提交交大型工工程施施工组织织设计，小型工程施工方案，经项目部（公司）、监理方审核批准后实施。大型工程施工组织设计应满足项目部（公司）的项目开发执行方案要求。第二十四条条项目工工期一经经确认，原原则上不不得延后

22、后，并纳入集集团对项项目形象象进度的的考核。若因施工组织、甲供材料、设备采购、重大设计修改、地质变化、自然灾害等不可预见的客观原因造成工期无法按计划执行的，项目部必须及时调整工期计划、界定责任。同时报告房地产开发管理中心，房管中心审核后报告集团年度综合经营目标考核领导小组专业评审后，经集团主要领导批准后调整。第二十五条条施工中设设计变更更和现场场签证由由项目部部确定，必须列清事由、工程实物量及其造价变化量。现场签证单由房地产开发管理中心统一设计印制。现场签证签字确认人员除监理外，项目部必须经工程技术、预结算部门和领导层共同签认有效。第二十六条条现场签签证必须须遵循及时时、会签签的原则则，在事事

23、后七个工作日内内办理完完毕，严严禁事后后补签。每个项目的签证实行统一编号，并由项目部（公司）按季编制动态成本控制表，附相关设计变更及签证资料和成本变动原因分析报告，报房地产开发管理中心备案（须经工程技术、成本口审核）。以上备案资料作为竣工时的结算依据，但事后的补签证和涂改后的签证及复印件不得作为竣工结算依据。第二十七条条凡实行行总价包干干的工程程项目，在在施工过过程中不不得办理理任何签签证；实实行单价价包干的的项目，结结算时不不调整单单价。第二十八条条因业主主要求或或设计不不当，确确实需要要变更设设计的，经项目部（公司）与设计单位、监理公司商议后办理，事前报房地产开发管理中心作技术备案（每事项

24、增加投资5万元以上）。第二十九条条项目工工程正式式开工后后，房地地产开发发管理中中心工程程技术部部门，建建立和执执行对工工程重点点部位和和不定期期的技术术、质量量、进度度、安全全、文明明施工的的督查、考考评制度度，全中心心通报。第三十条 项目工程程款的支付实行行计划审审批制，具体审批批程序执执行财务务管理有有关制度度。项目的会计、工工程、合合约部门门应建立立项目工工程款支付台帐帐，及时时沟通，防防止错漏漏。大宗材料及及设备采采购管理理第三十一条条项目部部（公司司）应在在施工合合同中列列明甲方方对大宗宗材料及及设备的的采供范范围及供供货方式式。可采采用甲供供或甲定定乙供。第三十二条条项目工工程合

25、同同中明确确甲供或或甲定乙乙供的大大宗材料料及设备备，依据据不同额额度实行行分级或或授权采采购招标标程序。即即：预计计单项采购购额在200万元以以下的，由由项目部部（公司司）组织织招投标标，房地地产开发发管理中中心核准准，事后后向集团团备案；单项采购购额预计计在2000万元及及以上的的由项目目部（公公司）筹筹备招标标资料，经房地产开发管理中心审核后报集团，由集团成本（投资）控制中心组织招标并核准，或提供指导价标准后，授权招标，事后备案。授权事宜在招标计划申报表的批复中明确。第三十三条条采购设设备材料料定价方方法。在在协议定定标条件件下，由由项目部部（公司司），在在设定条条件下，根根据集团团成控

26、中中心提供供的参考考指导价价，依市市场法则则谈判定定价，事事后备案案；在公公开招标标条件下下，依照照集团招招标管理理办法规规定执行行。第三十四条条项目部部（公司司）应按按实际工工程进度度适度提提前安排排甲供或或甲定乙乙供材料料、设备备的招标标订货和和具体进进货时间间，防止止窝工或或压库。属甲供的材料、设备的的到场数量量、质量量、规格，甲甲方应组组织监理理方、施施工方、供供货方当当场检查查，检验验质量和和清点数数量并当场办理理验收手手续，书面移交交施工方方保管。对不符符合要求求的应及及时退货货并通知知财务部部门停止止付款。第三十五条条项目部部（公司司）须对对集中招招标采购购的机电电设备定定期进行

27、行质量回回访，建建立回访访记录，作作为维修修保障和和鉴定维维修期的的依据。第三十六条条属甲定定乙供材材料、设设备，项项目部（公公司）必必须按规规定的质质量、技技术标准准及厂家抽样样、封样样，并要要求乙方方在预算算控制的的价格范范围内采采购。在材料料、设备进进场时要要组织监监理方、施施工方、供供货方当当场进行行样品比比对，质质量检验验。营销策划管管理第三十七条条营销策策划服务务单位的的选择原原则上采采取招标标方式确确定。可可采取公公开或邀邀请招标标方式进进行。第三十八条条项目立立项过程程可聘请前期期策划顾问问单位作作专业服服务，要求提项项目前期期策划建议议书，从而而为项目目立项决决策提供供较专业

28、业的市场场分析、项目定位位、产品品定位、开开发建议议、营销销策划、经济效效益分析析等建议议。并介介入项目目概念性性规划、建设性性规划方案设设计。第三十九条条项目部部（公司司）应招招标选择择、确定定营销代理理服务单单位，在在充分市市场调研研分析的的基础上上提供项项目营销销策划方方案，对项目的入市时机、预售价位、销售前提条件、形象包装、宣传推广、营销控制及营销费用等事项做出详细安排。方案须依规定进行初审与评审。第四十条项项目预售售前，项目目部（公公司）应应组织营营销服务务代理单单位制订订营销执行行方案。内容主要包括：具体销售战略、销售实施流程、销售价格策略及相关法律文件等。营销执行方案由房地产开发

29、管理中心专业会议评审、中心全会通过视为核准。第四十一条条项目部部应对项项目销售售进度适时掌控控，及时时调整销销售策略略和销售售价格，做到畅销不倾销、不滞销，确保开发资金顺利回笼，确保项目预期利润最大化。销售信息应及时通报房地产开发管理中心副主任以上领导。第四十二条条营销代理理服务费费、销售售费、广广告宣传传费及策策划服务务费等费费用由项项目部（公公司）依依据评审审、核准准的方案案编制预预算、并并提交预预算报告告，经房地产产开发管理理中心审审核、集集团成本本（投资资）控制制中心及及综合经营营目标考核核领导小小组评审审确定综综合系数数，经批批准后由由项目部部（公司司）包干干使用。第四十三条条营销策

30、策划服务务合同签签订原则则。（一）要明明确服务务范围、内内容，要要求从一一而终，否否则分段段分不同同标准计计费结算算。（二）明确确甲方有有权销售售10%左右数数量的物物业，乙方不不计费。（三）合同同要明确确各个销销售时段段的去化化量，结结算计费费标准，即即收费与与去化量量挂钩，高高服务费费放在尾尾盘上。（四）尾盘盘转介，只只能是在在原中介介退场结算后后进行。转介方方案报房房产中心心批准后后实施。第四十四条条项目售楼楼处的建建设原则则利用项目中中的永久久建筑作作售楼处处，样板房房数量及及装饰标标准应视项目目规模和和产品品品种及市场营营销环境境，综合合考虑，在营销执行行方案中一并提出出，并列列入营

31、销销成本。工程竣工验验收及交付付管理第四十五条条项目部部（公司司）按规定程序序和规范范要求早早作计划划，并组组织实施施项目的的各个专业业的分项预预检、核验验和项目目竣工综合合核验工作作，发现现问题及及时组织织处理。核验完成后，及时、完整的取得项目竣工核验备案证明文件和项目规划验收证明文件。第四十六条条项目工工程竣工工验收合格后后，项目目部（公公司）应应及时将将项目中中规划规规定的公公共配套套项目和和专业项项目，逐逐一向规规定的相相关接收收单位办办理移交交并完善善移交手手续。依依规定做做好有偿偿或无偿偿移交工工作。第四十七条条项目部部（公司司）应根据获取项目竣工工核验备案案证明文文件、项目规规划

32、验收收证明文文件的时间，策策划好入入伙时间间和给业业主产权权办证的的最后期期限，严严防出现现法律风风险。第四十八条条单项工工程和项项目竣工工必须符符合项目目所在地政政府规定定的核验验事项及及条件。工程交付前项目部（公司）应组织施工单位、物管服务单位进行逐户点验，发现问题，明确责任并及时组织处理。维修费经过预算后，在三方认可的基础上，可委托物管方以包干价承担保修任务，开发方和施工方按责任划分承担。第四十九条条工程交交付时，项目目部（公公司）应应按施工工合同有有关条款款和物管管条例与施工单单位签订订保修修协议书书或在在施工合合同中列列明保修修条款，以以明确施施工单位位的保修修范围、时间、保修责任，

33、留足保修费及拖延维修的处罚措施等。第五十条工工程交付付时，项目目开发产产权单位位依照物物管条例例与物管服务单位位签订首首期物业业委托管管理服务务协议书书，明确确委托范范围、数数量、时时间、收收费标准准及其责责任等，采采用清单单方式进进行移交交。工程竣工结结算和审审计管理理第五十一条条工程竣工工结算须在在项目获获得项目目竣工核核验备案案证明文文件之日起六六个月内内完成，最最长不得得超过十十二个月月。由项项目部（公司司）提交交项目竣竣工结算算申请报告告，由房地产产开发管理理中心审审核后，报集团成本本（投资资）控制制中心审审计、评审通通过，按有关关程序由集集团批复复确认。项目工程竣工结算具体流程遵循

34、XX集团开发（投资）项目工程预结算管理暂行办法的规定。第五十二条条项目竣竣工结算算完成后后，由项项目部提提交项项目成本本、利润润目标指指标完成成报告，由房地产开发管理中心审核后报告集团，集团安排审计部进行专项审计，提出专项审计报告。最后由集团综合经营目标考核小组，组织对项目执行结果综合考核评审专题会，并形成纪要，以此作为对项目部（公司）和房地产开发管理中心的考核、奖惩依据。第五十三条条项目审审计分为为工程预预算结算算审计核核准和项项目管理理程序审审计及项项目投资资效果审审计、项项目建造造与营销销成本审审计。（一）工程程预算结算算审计核核准范围围包括项项目前期期工程、零零星工程程和正式式工程的的

35、工程预预算结算算。结算总价价确定原原则为合同定定价、政策性人工和材料调调差、工程建设设中变化化增减之和。（二）项目目管理程程序审计计重点是是项目管理理是否按按照项目总总体开发发方案和和项目目开发执执行方案案执行行及执行行效果，重重点审计计有无违违规操作作、有无违违纪违法法行为和和专项费费用超支等。（三）项目目投资效效果审计计是指对对项目进进行专项项财务审审计并结结合确认认的项目目立项审审批经济济指标进进行分析析，作出项项目投资资效果的的评价结结论。特特别是对对项目建建造和营营销成本本进行审审计确认认。（四）项目目管理程程序和投投资效果果审计，由由集团专专业领导导小组和和职能部部门组织织实施，原

36、原则上在在项目工工程竣工工结算书书生效的的三个月月内完成成。目标考核与与奖惩管管理第五十四条条集团年度度综合经经营目标标考核领领导小组组负责对对房地产产项目实实行全过过程专项项考核。第五十五条条对房地地产项目目的考核核，主要是是根据集集团年度度房地产产业执行计计划的开开发项目目的经济济指标和和形象进进度控制制节点，对对项目产产权责任任人和项项目经理理进行年年度绩效效考核。项目竣竣工并经经决算审审计后，再再进行项项目综合合考核评评审。第五十六条条对房地地产项目目考核内内容的设设置根据据开发周周期及开开发阶段段的不同同，按照照前期、中中期、后后期分别别设置。前期重重点考核核项目立立项、规规划设计计

37、、项目目总体开开发方案案编制、报报批，概算及及综合成成本等经经济指标标测算等相关关核准、审审批程序序的执行行情况。核心是是确定项项目部（公公司）项项目建造造与营销销成本考考核目标标，建立立目标成成本控制制责任制制；中期期重点是是过程控控制，主主要是工工程形象象进度及及质量、安全、文文明施工工、销售售形象进进度等，同同时体现现过程的的成本监监管与执执行状况况；后期期主要是是竣工验验收、移交交、入伙伙、办证证及结算算审核与与成本、利利润目标标分析，落落实奖罚罚。第五十七条条项目部部（公司司）项目目建造与与营销成成本目标标责任考核核规则：（一）当施施工图完完成后，项项目部（公公司）测测算编制制项目综

38、综合成本本测算表表，报送送房地产产开发管管理中心心审核通通过后，提提交集团团成本（投资）控制中心心及目标标考核小小组共同同评审，经经集团公公司领导导批准后，由集集团向房房管中心心下达项项目综合合成本指指标书，并并与项目目部签订订项目目建造与与营销成成本目标标责任书书。（二）成本本目标考考核规则则以责任书书上的指标为基基数，指指标节约约部分计计算提成成奖，同时与与综合考考核挂钩钩，集团团与项目目部的提提成比例例为4:6；指标超额部分计计算处罚罚，按超超额部分分的40%处罚。分分配原则则：项目目部以岗岗位职责责大小，分别不同同系数承承担奖与与罚。集集团明确确项目产产权代表表系数为1，总经理理系数为

39、为0.885，副副总为0.7，总监监为0.55，以以下岗位位人员系数数由项目目部（公公司）自自行确定定。具体体执行方方案报集集团考核核小组及及集团领领导审核核同意后后执行并并备案。会计核算与与资金管管理第五十八条条根据集集团财务务会计管管理暂行行规定，集集团对房房地产开开发管理理中心及及各项目目部（公公司）的的财务会会计实行行统一管管理、分分级核算算的管理理原则，具体管管理规则则按XX集团房地地产业财财务会计计管理暂暂行规定定执行行。其中中：（一）根据据产业管管理的特特性及阶阶段管理理的要求求，房地地产开发发管理中中心只设设置财务务负责人人岗位，不不设置独独立财务务会计机机构；各各项目部部（公

40、司司）直接接设置独独立财务务会计机机构，其其中财务务负责人人由集团团会计部部委派、出纳由集团财务部委派，财务核算和资金管理执行集团统一的财务会计政策及相关规定。（二）各项项目部（公公司）的的财务负负责人，直接在集团财务总监及会计与财务部部长的领导下开展工作，同时要对项目部（公司）负责人负责。第五十九条条房地产产开发管理理中心及及所属各各项目部部（公司司）的资资金收支支管理，由由集团财财务结算算中心实实施统筹筹和调配管管理，并并实行项项目部（公公司）、房地产产开发管管理中心心、财务务结算中中心、集集团总经经理、董董事长四四级管理理的原则则。即项项目部（公公司）月月度申报报，房地产产开发管管理中心

41、心审核，财务结结算中心心签署资资金调配配意见，集团总经经理（董事长长）核准。具具体按XX集团房地地产业财财务会计计管理暂暂行规定定新修订订的“资金管管理”章节执行行。第六十条税税务策划划由集团团成立的的房地产产业税务务筹划管管理领导导小组负负责，主主要是对对项目成成本核算算提出要要求，指指导各项项目部（公公司）财财会执行，搞搞好综合合成本预预测，依依据税法法规定，提提出项目目税务策策划方案案，经房房地产开开发管理理中心主主任会议议审议通通过后执执行。人事与考核核管理第六十一条条房地产产开发管理理中心和和专业部部及各项项目部（公公司）岗岗位设置置及用工工和薪酬酬管理的的总体原原则，执执行集团团及

42、总部部相关管管理规定定，具体体办法依照照房地产产业及开开发项目目的特点点可专项项约定。第六十二条条岗位设设置及任任职基本本原则（一）房地地产管理理中心设设主任1人、常常务副主主任1人、副副主任若若干人；同时根根据职能能管理需需要，设置房地地产管理理部、工工程技术术部、营销销管理部部等专业业部门。以以上专业业部门设设正职负负责人，享享受集团团总部部部门正职职待遇。同同时根据据业务工工作需要要，配置置相关专专业人员员及调整整专业小小组（项目拓拓展、计计划、技技术、营营销、财财务、成成本）人员。（二）项目目部（公公司）设设产权代代表1人、总经经理1人、副副总经理理2-3人，开开发规模模较大的的项目部

43、部（公司司）可配配置技术术总监。根据项项目开发发不同阶阶段的需需要配置置相关专专业的业业务经理理和业务务员若干干人，也可及及时调度度相关岗岗位人员员。第六十三条条岗位设设置及任任职审批批权限（一）房地地产开发发管理中中心的岗岗位设置置、任职与与解聘由由集团常常务会议议提议，联联席会议议审定；（二）各项项目部（公公司）总总监及以上岗岗位的设设置、任职与与解聘，由房地产开开发管理理中心提提出建议议方案，集集团常务务会议审审议，联联席会议议审定；（三）各项项目部（公公司）业业务员及及以上管管理岗位位的设置置、任职与与解聘，由房房地产管管理中心心会同各各项目部部（公司司）拟定定方案、并并召开管管理中心心及项目目部负责责人会议议审定、事事前报集集团人力力资源部部备案；（四）各项项目部（公公司）其其他岗位位的设置置、任职与与解聘，由由房地产产开发管理理中心会会同各项项目部（公公司）拟拟定方案案，管理理中心直直接核准准