管理者能力的小案例

1、管理者能的小案例办理者能力的小案例那么办理者如安在实战中培养级的办理能力呢？这两天遇到的两个小案例可供借鉴。案例一：ERP 中的流程设计路如何确定上周五（ 年 5 月 日个客户来电咨询关于 中的一个人力资源办理本能机 能的流程设计问题在详细解答其具体问题之后意就这类问题的思考方法和思路给了 他一点核心提示：ERP 系要求对流程固化是建立在一个重要假设基础之上的它设你固化到系统中 的这个流程是最优的（起码是当下最优的是，就目前人力资源办理本能机能履行时所 面临的复杂多样的静态特征和快速变化的动态特性来看是当下最优的流程也可能很快 变成次优或不优。并且，考虑到该客户所在的企业正处于从 事办理 ”

2、想 力资源办理 迈进的过程中不是领导还是能机能部门的专业人员都处在学习和摸索中此我建 议他在设定流程时把握一个原则流程的制“宜不宜”键是把握好这项工作开展 的几个关键控制点在些控制点上赋予控制通常是领导和办理者自主判断和相机 处置的权力这样就够为死流程注入活的生机能够为创建规范性和灵活性之间的 平衡找到一个可以依托的平台。而不至于自缚手脚，给领导和本身制造不必要的麻烦。 案例二：邮件该不该越级抄送？网友问题：我是一个中低层的主管，现在有一件事，大家邮件沟通一翻后，不能确定，只 有建议。因涉及到的系统较多也能做主，所以发邮件问几位相关的上级，同时抄送给 上级的上级，这样有无问题？我的答复：实际上

3、，真正能够回答你这个问题的最佳人选不是我们这局人，是是 你的直上级。且，建议你最好是用请教他的方式来征询他在这件事情上的意见、寻求 他的支持和帮忙。同时，还有一点必然要记得话听音”要真正听懂你的直接上级的真 实建议和想法。不要想当然或只听表面。以上两个案例其可以作为各办理者学习如何培养本身下属的案例来参考和借鉴 然考到很多企业的办理者本人并没有经过专门的办理训练和培事上几乎百分之 八十到九十的国内企业的办理者并不是因为办理能力而是因为业务能力被提拔到办理岗位 的此，学习如何做办理者、学习如何培养办理者，就成为办理者自身职业成长的一项 重要任务。必要的时候，还需要借助外部的力量来提升本身的能力。

4、通用办理能力之工作沟通 2015-11-01 | #2 案例一比来，红星公司的李总碰到了一个难题，工会主席代表全体工人向他呈上了一份申请书。 申请书的大意是要求公司增加员工的工资和提高福利待遇是公司规定半年进行一次绩 效考核按照规定员工的工资度应该有必然的上浮因为现在各个行业的工资平均增 长率都在上涨而公司却一直有兑现承诺起了员工的不满和抱怨员工还认为在这 半年来，每个人的工作量都是满负荷的，压力很大，但是员工的福利待遇并没有得到改善。 看完申请书后李很生气因虽然公司这半年的业绩呈上升趋势但是公司为了满足市 场的需求需扩大生产规模因此需要投入大量资金这样一来，员工的工资和福利待遇 就不能兼顾，

5、李总认为员工应该以公司发展为重能为一己私利随，他把公司所有 员工召集过来开会会他严肃评了工会和员工的做法这是在给公司添乱严词拒绝 了员工提出的解决方案双没达成任何合同接工会发动了罢工这使企业陷入了更加困难的局面，员工目前的工资和福利也难发下去了。知识点：l 谈结果l 谈方式特点l 组的利益相关者案例二有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两 个人吵来吵去终达成了一致意见一个孩子负责切橙子另个孩子选橙子果 这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。 另一个孩

6、子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶子皮留下来磨碎了面里烤蛋糕吃。 从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各 自得到的东西却未能物尽其用说明他们在事先并未做好沟通也就是两个孩子并没有 申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果， 双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。如果我们试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一种 情况就遵循上述情形，两个子想办法将皮和果肉分开个拿到果肉去喝汁，另一个 拿皮去做烤蛋糕而可经过沟通后是别的的情况有一个孩子即想要皮做蛋糕， 又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要

7、了。结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说： 如把这个橙 子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不消还”其实，他的牙齿被蛀得乌烟瘴气，父母上星 期就不让他吃糖了。另一个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准备买糖还债。这 次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙子汁呢。两个孩子的谈判思考过程实际上就是不竭沟通造价值的过程。双方都在寻求对本身最 大利益的方案的同时，也满足对方的最大利益的需要。商务谈判的过程实际上也是一样。好的谈判者并不是一味固守立场，追求寸步不让，而是 要与对方充分交流从方的最利益出发创造各种解决方案用相对较小的让步来换得 最大的利益

8、，而对方也是遵循相同的原则来取得交换条件。在满足双方最大利益的基础上， 如果还存在达成合同的障碍那就不妨站在对方的立场上对方着想帮扫清达成合 同的一切障碍。这样，最终的合同是不难达成的。知识点：l 谈的概念l 谈的目的l 谈类型l 博好的谈判结果l 谈中的利益案例三我是一个印刷公司的财务人员。正是阿谁最难对付的客户，让我学会了如何谈判。起初我 很怕跟他打交道 我道这个人脑子比我快眼儿多总在算计我每次办完业务之 后，我的感觉就又按他说的办了其实，我们之间的许多合作和订单都是重复以前的项目，可是他却非常认真，每次都要从 头重来，不厌其烦地一次次和我砍价，提出各种新的要求，比如预先看样修改以及尽 量

9、把交货日期提前。跟这人打交道的时间久了之后渐渐琢磨出一些窍门认他有很敏锐的市场感觉， 我的反应不如他快的本于谈判过程总是被他主导直跟随他的节奏和控制。 无论我是否同意按以前的风格是立即做出反应样讨论的步调就完全由他支配没 有了主动权，只能接受他的控制。当我认识到症结所在之后，决定放慢步调，不再立即反应。即使他提出的问题比力刁钻， 我也不会立即回绝而是采取必的技巧拖延或者转移至在不置可否的情形下抛出我的 方案有候我会故意装作喝茶上厕所等给本身思考的时间也使他明白我不同意他 的方案，这样待回到谈判过程中的时候，他往往不得不改变他的提议。结果我渐渐发现，同他打交道也并不难，我也完全能够起主导作用。我

10、们之间的合作更加 融洽许事情也不得不按照我身喜欢的方式来进行了重要的是这样的谈判往往能 够获得对我本身的公司更有利的结果可能不喜欢这种方式和风格是这种方式对我来 说，真是太有用了！知识点：l 谈中的技巧l 暂回应的好处l 谈过程案例四在某商店，一位顾客在某服装摊位前驻足，并对一个款式的风衣多看了几眼。这时，早已 将这一切看在眼里的摊主前来搭话说看得出你对这件衣服比力感兴趣，这是本冬最流行 的款式料是从韩国进口是否试试察觉到顾客无任何反对意见时继续说这 衣服标价 元你如果真有兴趣，就 580 元给你，怎么样”看到顾客仍旧没有表态，他 又说：这吧，我今天还没有开张，交个伴侣吧560 元你，怎么样顾

11、客此时会有些 犹豫，摊主又接着说好，不要对别人说，我就以 元给你这顾客往往会迫 在眉睫地说你刚才不是说卖 元吗？么又涨了此时，摊主通常会煞有介事地说： “是吗？我刚才说了这个价吗？，这个价我可没什么赚啦。”稍停顿，又说，“好，就 算是我错了，那我也讲个信用，除了你以外，不会再有这个价了，你也不要告诉别人 元，你拿去好了话到此，大多数顾客都会成交。这里，摊主假装口误将价涨了上去， 诱使顾客做出反应妙探测并验证了顾客的购买需求引蛇出洞的效果此之后， 摊主再将涨上来的价让出去，就会很容易地促成交易。知识点：l 谈中的技巧l 谈中的冲突解决l 谈的过程案例五：刘总准备在销售团队会议上颁发简短的演讲，演

12、讲的目的是寻求有效开拓产品市场的方 法总虑首先需要告诉参加议的人员比来公司产品销售方面的一些信息后出如 何开拓市场的问题供大家讨论后得到一些可行的推广方案会议开始后刘总首先对他 所演讲的内容做了一些介绍由没有把握好介绍的过程有点长下面的听众中有人就开 始窃窃私语，有的人则低下头想别的事情，这种情形让刘总很不高兴。为让大家提起精神， 他把事先准备好的资料散发下去后接着讲资料中所涉及到的问题而家越发不听他 讲了大分人埋头阅读资料还一些人互相讨论，大会中开起了小会总请一些人颁 发意见，大家推来推去场中乱糟糟的，没有人能提出真正有价值的建议。看来这次会议 的目标是没法达到了，刘总觉得非常难堪。知识点：

13、l 会沟通五要素l 会控制l 抓听众心理案例六：迪特尼 威斯公司，是一家拥有 12000 名员工的大公司，它早在 20 年就认识到员工 意见沟通的重要性并不竭地以实践现在公的员工意见沟通系统已经相当成熟和 完善，特别是 年代，在全球经济不景气的大环境下，这一系统对提高司劳动生产率发 挥了巨大的作用。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分 :一是每月举行的员工 协调会议，二是每年举办的主管报告请示和员工大会(一员工协调会议。早在 年， 迪特尼?包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行次的 公讨论 会。在会议中，办理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部

14、， 还是各部门各基层组织都举行调会议在会之前员可事先将建议或怨言反映给参 加会议的员工代表表们将在协调会议上把意见转达给办理部门理门也可以利用这 个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听此间进行广泛的讨论。同时，迪特尼 公司也鼓励员工通过投意见进行沟通司在四处安装了许多意见箱工可以随时将本身 的问题或意见投到意见箱里为合这一计划实行公司还特别制定了一些奖励规定是 员工意见经采纳后产生了显著效果的公司将给予优厚的奖励人慰的是司从意见箱 里获得了许多宝贵的建议二主管报告请特尼公司主管报告请示工会的性质， 和每年的董事会财务报告东会相类似司员工每人可以接到一份详细的公司年终报 告。这份报告包罗公司

15、发展情况、财务报表分析福改善公面临的挑战以及对协 调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到报告后，就开始召开员工大会三员 工大会。员工大会都是利用上班时间召开的次人数不超过 250 人时间大约 3 时，大 多在规模比力大的部门里召开总公司委派代表主持会议部门负责人参加会议先由 主席报告公司的财务状况和员工的薪金利分红等与员工有切身关系的问题然后便开 始问答式的讨论员工大会不同员工协调会议出来的问题必然要具有一般性客不雅 性只不是个人问题总司表一律尽可能予以迅速解答员工大会比力欢迎预先提出 问题的这种方式因为这样可以先充分准备外大会也接受临时性的提议迪特尼公司 每年在总部要先后举行 余的员

16、工大会，在各部门要行 100 次员工大会。正是由于 沟通，在 80 年全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以 10%以的速度递增。 公司员工的缺勤率低于 3%，流动率低于 ，在同行业中最低。知识点：l 沟对象l 报的形式l 沟形式l 沟系统的作用案例七：天天公司召开了一次季度绩效考评会议。在会上，营销部门的经理 A 说“比销售做得 不好我有必然责任但最要的责任不在我们。竞争对手纷纷推出新产品我的 产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结”发部门经理 B 说“我们比来推出 的新产品是少但我们也有困呀，我们的预算很少是得可怜的预算，也被财务削 减了！财务经理 C 说是，我是削减了你们的预

17、算，但是你们应该知道，公司的成本在 上升，我们没有多少钱。这，采购经理 D 跳了起来：我们的采购成本是上升了 ， 为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升大家仿 佛恍然大悟：哦，本来如此呀，这么说，我们大家都没有多少责任了。哈哈哈哈此时人力资源经理 E ：这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了”知识点：l 工报告l 会的意义l 会方式案例八：车间原有的食堂已经不能满足使用，必需尽快对食堂进行扩建司领导让新任车间副主 任小陶负责食堂扩建工作使他非常忙碌陶准备在本周四的下午召开车间人员的全 体会议就食堂扩建工作征询大的意见想取得良好的会议结果首先必需博得车间主 任老王的

18、支持王任主任的时间非常长车从来都是说一不贰此要认可了， 其他人即使有不同的意见，也好商量。在以前的报告请示中，老王一直强调车间预算有限、 经费比力紧张但他也承认食扩建是必要的键是怎样能够利用现有的资源在尽量 节约的前提下办事老如果不持这个食堂扩建项目就不成能获得成功管目前还 没有明确表示支持，但是老王从来不是一个固执的人。只要有能够说明问题的相关的数据、 有来自广大群众的呼声得他支持还是比力容易的得群众支持也是比力容易的因 为食堂扩建直接关系到他们的切身利益们受其苦果说扩建食堂可能会影响到他们 的泊车问题，估计他们也会做出选择和取舍竟饭是更重要的事但，也必需告诉他 们泊车场的问题也在车间的考虑

19、傍边，在不远的将来必然会得到解决。知识点：l 会沟通五要素l 沟技巧l 会工作案例九：孙翔是移动某市分公司网络运维部员工，他工作积极认真，一次偶然的机会，得到了省公 司企业发展部王总的赏识年王总将孙翔从其所在市公司借调到省公司工作翔工作 十分努力仅用了一年时间就向公司提交了多篇电信企业竞争环境的分析报告作获得 了很大的成绩。孙翔的直接主管胡经理是一位精通业务的技术骨干，但对下级工作十分挑剔，经常刚愎自 用，听不进下属的建议常不分场合地批评属下员工以至于他找员工沟通时大都不 肯意和他进行交流怕一不小心被他训斥然孙翔等多名下属对胡经理苛刻的工作作风 多有抱怨，但是大家对这位顶头上司也只能沉默屈从，

20、孙翔本人更是谨小慎微、如履薄冰。 当孙翔借调期满一年时省司行中层领导的竞聘上岗。在省公司本能机能部门任职多 年的王总要到分公司去竞聘老总经理也要参加部门主管的公开竞聘翔处于职业发 展何去何从的选择中身定年的借调期目前已过半然工作业绩与个人能力受到王 总的赏识但是王总如果到地市公司竞聘成功翔直接面对苛刻严厉的领胡经 理孙很难预料本身留在省公司的发展前途果此时孙翔以两地分居为由向王总申请 缩短借调期，回到原单位继续本职工作作车熟路既受老领导器重又以与家人团 圆然如此一来孙在省公企业发展部的工作成绩握的关于企业发展战略方面的 知识与技能便失去了意义他觉得通过参与公司战略规划项目够站在企业最前沿了解

21、最新的技术动向、市场动向，这些是本身在网络部技术岗位所接触不到的。孙翔现在很矛盾，究竟是回市公司网络部去发展，还是坚持留在省公司呢？知识点：l 设自我目标的方法l 团沟通l 沟障碍案例十：情形一：某市场火车票售票处，一位女售票员正在忙碌地工作着，窗外排着长长的购票队 伍。她在接待两位外地男旅客他介绍车次因而放慢了售票的速度后一位女旅客 等得不耐烦了就挤到售票口训这位女售票员你是在售票还是在谈情说爱后的旅 客也不分清红皂白地起哄。面对这种情景，这位女售票员不是针锋相对，也不是反唇相讥， 而是谦和地说非常抱愧，让你久等了接着她还简要地向这位旅客解释了放慢售票速度 的原因。这一说，女旅客平心静气地回

22、到本身的位置上，售票工作又正常地进行了。 情形二：比来我的工作让我非常郁闷。事情起源于我们部门下半年的任务安-在任务指 标上我和经理的意见相差甚远提的指标我们部门绝对不成能完成反地向她解释 理由，但是经理丝毫不考虑我的意见。最后百般无奈之下我只能违心地表示同意因为她的态度非常坚决我不能在这里继续 干下去，就取决于我能否承担这些额外的任务。此后，我对她的看法有了改变，部门中的使 我不跟她交流，也不向她寻求帮忙和支持。糟糕的事还没完，部门里的人都因为这些过重的工作任务而抱怨我，导致我的工作根本不 能正常开展这件事对我的上下关系和职业前景都产生了很大影响我非常苦恼我正 在考虑是否离开这家公司。知识点

23、：l 沟方式l 有谈判的实现案例十一迪斯尼公司的企业员工意见沟通制度迪斯尼 包斯司，是一家拥有余员工的大公司，它早在年前就认识到 员工意见沟通的重要性并不地加以实践现在公司的员工意见沟通系统已经相当成 熟和完善特是在年代面临全球性的经济不景气一系统对提高公司劳动生产率 发挥了巨大的作用。迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议是 每年举办的主管报告请示和员工大会。员工协调会议早在年前，迪斯尼 威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会 议是每月举行一次的公开讨论会会议中办理人员和员工共聚一堂讨一些彼此关心 的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会

24、议。这看起来像法院结构， 从地方到中央逐反映上去以司总部的首席代表协会会议为最高机构工调会议 是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议 上把意见转达给办理部门理门也可以利用这个机会时将公司政策和计划讲解给代 表们听，彼此之间进行广泛的讨论。要将迪斯尼多名职工的意见充分沟通，就必需将协调会议分成若干层次际 上公内共有多个这类组织果有问题在基层协调会议上不能解决逐级反映上 去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策然要在首席代表会议上才能决定。总 部高级办理人员认为意见可行立即采取行动认意见不成行也得把不成行的理由向 大家解释员协调会

25、议的开会间没有硬性规定般都是一周前在布告牌上通知为包 管员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。同时斯公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通在四处安装了许多意见箱， 员工可以随时将本身的问题或意见投到意见箱里了合这一计划实行公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令 人欣慰的是司这些意见箱获得了许多宝贵的建议果员工对这种间接的意见沟通 方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和办理人员交换意见。员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过人，时间大约小时，大多在 规模比力大的部门里召开由总公司委派代表主持会议部门负责人参加会议先

26、由主席 报告公司的财力状况和员工的薪金利分红等与员工有切身关系的问题后开始问 答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的员大会不同于员工协调会议，提出来的问题必然要具 有一般性客雅性，只要不是人的问题公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大 会比力欢迎预先提出问题的这种方式为这样可以事先充分准备外会也接受临时性 的提议。迪斯尼公司每年在总部要先后举行余次的员工大会各部门要举行多次员工 大会代全球经济衰退尼司的生产率每年平均以以上的速度递增。 公司员工的缺勤率低于，流动率低于，在同行业最低。知识点：l 工沟通的要点l 员意见沟通l 沟的重要性案例十二许先生刚为一家大石油公司做完一个工程师离职率的原因

27、调查项目告和最后建议下星 期可以完成。许先生很满意，他认为项目的成功在于办理层同意向员工公开报告和建议书。 员工们将这看成办理层正花大力气来解决他们所面临的问题而许先生合作无懈当 许先生向该公司负责人事的副总裁陈方报告请示提交报告的日期和向员工分发报告的事宜 时，陈方说不能按计划公开报告，只能公开两页的概要。许先生感到不安，因为他已经告诉员工报告将公开，他提醒陈方以前的诺言并询问改变决 定的原因是什么陈方说这个项的花费已经大大超出了预算该节约经费不必要复印 这么多的报告。许先生不知如何回答，只好中止了谈话，答应以后再联系。许先生思考了一下他的选择方案他以设法说服陈方不顾预算成本而公开报告，但知

28、道 这不太可能也以不顾陈方禁止而直接把报告交给员工也虑找公司中另一个比 陈方职位高的人让这个人同意开报告许先生向本身公司的主管通报了情况管让他 把这件事带到明天的业务会议上来解决告诉他公司目前正在同这个石油公司谈另一项 咨询业务，让许先生考虑一下在与陈方相处的这种情况下是否该接这一业务。知识点：l 沟的要点l 沟中的障碍l 沟的技巧案例十三吕艳年获得法学学士学位。毕业后就加入了事务所。作为律师，她和许多律师共 事过并他们建立了亲密的合关系而她还是发现部门里两位合伙人中的那位大她 六岁的公司税收专家吴刚不好相处，吕艳认为他总是喜欢把持一切。“ 面上吴刚很合群，从不对人发火。但实际上他总为本身正确，很难相处。我刚来时 和他共事过一段他让我研究一问题结我到图书馆写了七页的备