工程XX项目风险管理

1、第十一章项目风险管理11.1风险管理归纳工程项目是一种一次性、独到性和不确定性较高的工作，存在着很大的风险性，所以必定睁开项目风险管理。工程项目的实现是一个存在着很大不确定性的过程，由于这一过程是一个复杂的、一次性的、创新的，并涉及到好多关系与变数的过程。工程项目的这些特色造成了在项目的实现过程中存在着各样各样的风险，若是不能够很好地管理这些风险将会造成项目的损失，甚至以致项目目标不能够实现。项目风险管理的主要任务是对工程项目实现的过程中的不确定性细风险性事件或问题的管理。风险看法：是指由于但是者不能预示的因素，使得最后结果与但是者的希望城市较大背叛，并存在使当事者承受损失的可能性。项目风险的

2、看法：是指由于项目所处的环境和条件自己的不确定性，和项目业主/顾客、项目组织或项目的某个当事者主观上不能够正确预示或控制的因素影响，使项目的最后结果与当事者的希望产生背叛，并存在给当事者带来损失的可能性。11.2项目风险管理角色描述工程项目风险管理贯穿于工程项目实现的全过程，对于工程项目的承包方，从准备招标开始直到保修期结束。在整个过程中，因各阶段存在的风险峻素不同样，风险产生的原因不同样，管理的主要责任者、管理方法手段也会有所差异，在项目经理承接该项目从前，风险管理的责任主要集中于企业管理层，并主若是从项目宏观进步行风险管理，而工程项目一旦交由项目经理负责后，项目风险管理的主要责任就落实到项

3、目经理以及项目经理所组建的项目团队。但无论谁是项目风险管理的主要责任人，对于项目整体，都要贯彻全员风险管理意识。11.3项目风险管理流程（见附图11.1）11.4风险管理规划（隶属于项目管理计划）项目风险管理规划的依照事业环境因素、组织过程财富、项目范围说明书、项目管理计划书项目风险管理规划的方法规划会议：1、参会人员：由项目经理、项目团队成员、厉害相关方和其他人员参加。2、会议议题：A、确定风险管理活动的基本计划；、分配风险职责；C、确定风险管理所需花销和开支的时间以及花销的分配；D、形成详尽项目风险管理的文件。3、会议时间：项目中标后动工前、项目推行过程中的其他时间项目风险管理计划的成就风

4、险管理计划（隶属于项目管理计划）应包括的内容：1）推行项目风险管理可使用的方法、工具和数据本源。2）推行项目风险管理活动团队、团队成员的职责。3）项目风险管理所需的花销4）风险分解结构（RB）5）风险概率及其影响1项目范围说明项风险管理规项目管理计划拟定项目管理计划书目定义经验、教训等赞同的改正请管理制度风险管理计划求政策、流程、赞同的纠正措历史资料施商业数据等风险鉴别赞同的改正请求风险登记册定性风险分风险登记册（更新）花销管理计划进度管理计划拟定项目管理计划定量风险分风险登记册（更新）项目管理计划（更新）风险对付计绩效报告绩效报告风险登记册（更新）与风险相关的合同协议指导与管理项目介绍的预防

5、措施风险登记册介绍的纠正措施经验教训央求的改正项目收尾风险监控风险登记册（更新）整体改正控项目管理计划（更新）项目风险管理流程图11.5风险鉴别风险识其他依照项目范围说明书项目产出物的描述（包括数量、质量、时间和技术特色等方面的描述）项目计划信息（支持信息、对象方面的信息）历史资料（历史项目的原始纪录、商业性历史项目的信息资料、历史项目团队成员的经验）风险识其他方法风险识其他流程：（见附图11.2）文件审查、信息收集技术、核对表解析、假设解析、图解技术2开发建立项目风险管理信息系统追踪、收集办理、生成风险信息项目可否存在风险的解析、判断项目人员的风险鉴别与项目风险胸襟经验分类和描述文件存在风险

6、吗？否结束风险分类解析，给出风险分类风险概率及分布解析与确定风险原因解析，给出原因风险结果解析，给出风险结果严重性风险发展进度解析，给出风险发展时间进度展望风险鉴别依照风险概率、结果和发展进度给出风险报告胸襟、风险控制的有限序列和相关文件是结束否项目过程结束？图11.2风险鉴别流程图3风险识其他成就风险登记（鉴别出的项目风险、潜藏的项目风险、项目风险的朕兆）册附表11.1项目风险登记册序号风险种类风险性质预控制措施更新1更新21234567891011、6项目风险的胸襟项目风险胸襟即对项目风险的影响和结果进行议论和预计，旨在检查项目风险对项目目标（如花销、工期、质量等）的潜藏影响。项目风险胸襟

7、的依照风险登记册、风险管理计划、项目花销管理计划、历史资料风险胸襟的方法1、定性风险胸襟方法定性风险评估能够从以下几个方面下手：发生概率和影响程度的评估：选择对项目风险种类比较熟悉的人员（能够是项目团队成员、组织内的其他人员或组织外面的专业人员），采用召开会议或进行访谈的方式对风险进行评估，最后要确定每一种一识其他项目风险的发生概率和影响等级。项目风险进行优先排序：可采用概率和影响矩阵进行排序概率和影响矩阵概率威胁机遇0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040

8、.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.020.040.080.080.040.020.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05对目标的影响（比率标度）（如花销、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评定级别。矩阵中所示组织规定的低风险，中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分，表中：蓝色为高风险区（或高风险机遇区），需要采用重点控制措施。灰色为低风险区（或地风险机遇

9、区），只需放入待观察风险清单或分配应急储备金，不需采用特其他控制措施。附表11.2概率和影响矩阵4风险数据质量评估：包括检查人对风险的理解程度、风险数据的精确性、质量、可靠性和完满性。风险分类：包括以下分类方法：依照风险本源分类使用风险分解矩阵；依照受影响的项目地域分类使用工作分解结构依照项目阶段分类风险分类的目的在于确定手不确性定影响较大的项目地域，找到有效的风险对付措施。风险紧迫性评估：紧迫性评估可选择推行风险对付措施所需时间、风险征兆、警告细风险登记等作为确定风险评估指标。2、定量风险胸襟定量风险胸襟是对这些风险事件的影响进行胸襟，并就风险分配一个数值。定量风险解析一般在定性风险胸襟此后

10、进行，目的是对定性风险胸襟过程中作为对项目血球存在潜藏重要影响而排序在先的风险进行解析，它是拟定风险对付措施的一个重要依照。定量风险胸襟方法包括：决策树和蒙特卡洛模拟。风险胸襟的成就风险登记册（新）11.7风险对付计划风险对付计划的依照项目风险登记册、项目组织的抗风险能力、可供选择的风险对付措施风险对付计划的方法1、消极风险对付措施回避：指改变项目计划，以消除项目风险或条件，也许保护项目目标，使其不受影响，或对碰到威胁的一些目标放松要求。项目上常用的风险回避措施包括：延长项目进度、减少项目范围、停止某项活动或改变活动性质、放弃不能熟工艺、澄清要求、改进沟通等对于早期出现的某些风险时间能够经过澄

11、清要求、获取信息、改进沟通或获取技术专长而获取解决转嫁：指想法将风险的结果连同对付的责任转移到第三方。项目上常有的风险转嫁措施包括：各样形式的保险、履约担保书、担保书、保证书、销售、分包、开拓责任合同、免责约定、积极风险对付措施总承包商能够经过分包合同将部分风险转嫁给分包商。若是设计牢固的，承包商能够利用固定总价合同把风险转嫁给发包方。减少：指把不利的风险事件的概率或结果降低到一个能够接受的临界值。对于能够降低发生概率的风险可采用的措施：推行更多的检测、采用更可靠的施工技术、选择更可靠的发包方、拟定并推行预防措施、经常性的风险意识培养等。对于不能够降低发生概率的风险：应想法减少风险的影响，着眼

12、点应在决定风险影响的严重程度的因素上。项目上大多数风险都是无法转嫁或回避的，只能相对地减少风险发生的概率或其影响程度，能够采用的风险减少措施因项目详尽情况和详尽风险峻素而不同样，项目管理团队除了借鉴历史经验外，应更多地主动研究减少风险的详尽措施。2、积极风险对付措施积极风险指对项目目标存在积极影响的风险开拓：指在保证项目目标实现基础上，积极除掉与保证明现项目目标而采用的积极措施相关的不确定性。5常用的开拓措施：为项目分配更多的有能力的资源（包括人力资源、设备、资本、技术等）分享：指将风险的责任分配给最能为项目之利益获取机遇的第三方。常用的分享措施：建立分享合作关系，建立特地的机遇管理团队、选择

13、合作企业、建立拥有特别目的的项目企业等提高：指经过提高积极风险的概率火器影响，鉴别并最大程度地发挥这些积极风险的驱动因素，致力于改变“机遇”的大小。3、威胁对付措施接受：指项目团队不打算为办理某项风险而改变项目计划，也许项目团队无法找到任何其他对付策略时接受该风险的存在和发生。主动接受措施：拟定应急方案、预留风险储备金等被动接受措施：待风险发生后再做相机办理项目村在风险很难完满除掉，并且也没有必要完满除掉，有些风险发生的概率很小，或发生后的影响很小，但要除掉该风险却需要大量的成本，这亿风险就可以采用接受的策略。4、应急对付措施项目上有些风险只在发生特定事件后才发生（比方确实的中间里程碑或获取供

14、应商更高的重视等。），相应的对付措施也只在必然条件县才推行，项目团队可供应充分的预警，并追踪风险触发因素，即可防范该风险。风险对付计划的成就风险登记册（新）、项目管理计划书（新）11.8风险控制风险控制的依照风险管理计划书、风险登记册、赞同的改正央求、工作绩效信息、绩效报告风险控制的方法及步骤（见图11.3项目风险控制犯法流程图）1、建立风险控制系统在项目开始从前，依照项目鉴别和胸襟报告，拟定出项目风险控制的目标、风险控制程序、风险控制的管理制度（风险控制管理制度应包括：项目风险责任制度、项目风险信息报告制度、项目风险控制决策制度、项目风险控制的沟通程序等）2、确定要控制的详尽项目风险依照项目

15、风险鉴别和胸襟报告中所认定的项目详尽风险的结果严重程度和发生概率的大小，以及项目组织的风险控制资源情况，确定那些项目风陡峭进行控制，那些项目风险能够容忍并放弃对他们的控制。3、确定项目风险控制责任所有需要控制的风险都必定落实负责控制的详尽人员，同时规定他们所负的详尽责任，原则上项目风险的控制应由专人负责。4、确定项目风险控制的详尽时间依照工程项目的进度计划和管理计划确定项目风险控制的时间安排和规定解决项目风险问题的时间表及时间限制。5、拟定各详尽项目风险的控制方案由负责项目风险控制的人员依照项目不同样阶段的风险事件的特色拟定相应的控制方案，控制方案要求进行可行性研究，最后确定的方案要确实可行。6、推行项目风险控制方案依照项目风险控制方案，推行项目风险控制活动，注意对起初拟定的项目风险控制方案进行合时校正。7、追踪项目风险的控制结果6这一步贯穿于项目风险管理的全过程，目的是收集项目风险控制适用性的信息。8、判断项目风险可否已经除掉若是判断项目某项风险已经清除，则该控制结束；若是判断