国有企业生产经营计划管理制度模版

1、生产经营计划管理制度第一章 总 则第一条 为了规范投资集团有限公司（以下简称“集团公司”）生产经营计划的编制，确保生产经营计划决策的科学性、规范性、合理性，结合集团公司实际，特制定本制度。第二条 本制度适用于集团经营类全资、控股子公司，参股公司可参照本制度执行。第三条 管理职责（一）经营管理部是集团公司生产经营计划管理工作的归口部门。各经营类子公司应根据生产经营计划管理工作，设立与集团公司经营管理部对口的机构，配备专职人员，明确工作负责人。（二）集团公司经营管理部负责各经营类子公司生产经营计划安排；制订生产经营计划管理制度；建立健全生产经营计划报表体系；进行生产经营信息的下达、统计、审核与管理

2、等工作。（三）各经营类子公司接到集团公司经营管理部下达的企业生产经营计划编制通知后，生产计划管理部门应迅速组织供应、生产、财务和销售等相关部门收集资料，进行年度生产经营计划报表的编制、审核与上报工作。（四）各经营类子公司对编制完毕的生产经营计划认真审核后，由本单位负责人、生产经营计划负责人及编表人签名并加盖公章后，报送集团公司经营管理部。第二章 生产经营计划的编制和下达第四条 年度生产经营计划是制订年度经营管理目标责任书和开展经济活动分析的主要依据，其编制要符合国家法律法规、产业政策的有关要求及规定。集团公司于每年11月下达年度生产经营计划编制通知。各子公司在对历年生产经营计划完成情况和本年目

3、标完成情况预测的基础上，结合市场供求变化及其发展趋势，认真分析研究，提出下一年度的生产经营目标。各经营类子公司的生产经营计划必须符合集团公司整体生产经营工作的安排，同时要树立行业对标意识，使计划既有先进性，又有合理性。第五条季度和月度生产经营计划的制订要以年度生产经营计划为基准。根据公司发展战略、经营目标和季度及月度生产销售计划，把年度生产经营计划进行层层分解，确保人人头上有指标，个个肩上有担子。第六条编制与下达（一）各子公司要依据公司的发展战略及国家、行业整体发展趋势搜集相关材料，对各部门提供的相关资料进行汇总分析，编制年度生产经营计划草案。生产经营计划报表应与所提交集团公司财务部门的财务预

4、算报表相关数据保持一致。子公司对编制好的年度生产经营计划草案充分讨论后，经公司董事会通过后报送集团公司。（二）集团公司经营管理部负责对各经营类子公司所提交的生产经营计划进行初核，通过后报集团公司管理层审核；然后经集团公司董事会研究确定后，批复下达年度生产经营计划。第三章 生产经营计划的执行第七条 各子公司要做好生产经营计划的协调、调度等工作，按生产经营计划合理安排生产，并对生产经营计划的执行情况进行检查与监督。第八条 各经营类子公司要在每月定期召开工作会议，总结生产经营计划完成情况，分析问题并提出改进措施，再合理布置下月计划。第四章 生产经营计划的调整第九条年度生产经营计划的调整。年度经营管理

5、目标责任书执行期间，子公司遇到重大投融资和资产重组、重大并购、重大诉讼、重大经济损失；突发性大修、技改项目；一般事故等级（含）以上安全生产责任事故和质量事故及影响经营业绩考核目标完成的其他重大事项或重大不可抗力事件时，应及时将有关情况的原因、经过、结果及处理意见、对经营业绩考核目标的影响等情况及时书面报告集团公司经营管理部。上述因素影响责任书正常执行，需变更、解除或终止目标责任书的，于9月底前向集团公司经营管理部书面提出责任书调整申请，并说明理由，经营管理部核实认定后，呈报集团公司董事会批准，方可按调整后的计划执行。第十条 月度生产经营计划的调整。由各经营类子公司执行部门提出调整意见，经本单位

6、总经理审批后，按调整后的计划组织生产运营。第五章 生产经营计划报送要求第十一条各经营类子公司要高度重视生产经营计划管理工作，明确责任人和职能部门，建立健全生产经营计划管理制度，确保生产经营计划管理工作有序进行。第十二条各经营类子公司要实事求是、细致深入地开展生产经营计划完成情况的月度分析工作，若生产销售量与营业收入的实际完成情况同月度计划相比增减在10%以上，需在月度统计报表中对此做书面分析并上报集团公司经营管理部。第十三条 各经营类子公司大修、技改计划，必须列入年度生产经营计划中。如出现突发性事件或需要实施计划外的大修、技改项目时，必须于事中或事前上报集团公司经营管理部，经集团公司审核批准后，方可进行。第十四条 各经营类子公司出现生产流程变更、工艺变更、计量方法和产品品种变更等重大生产模式变更情况时，必须上报集团公司经营管理部进行备案。第十五条 各经营类子公司凡涉及土地购买转让、厂房扩建、除险加固、大型固定资产更新、增减分支机构（子分公司）等涉及金额在10万元（含）以上的项目，必须事先将项目实施方案上报集团公司经营管理部进行论证评价，经集团公司组织专家评审通过后，再报本单位董事会批准并实施。第