试论企业绩效管理体系存在的问题及对策

1、试论企业绩效管理体系存在的问题及对策试论企业绩效管理体系存在的问题及对策试论企业绩效管理体系存在的问题及对策资料仅供参考文件编号：2022年4月试论企业绩效管理体系存在的问题及对策版本号： A修改号： 1页 次： 1.0 审 核： 批 准: 发布日期： 中文摘要随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理机制所培育的独特竞争力。我国企业必须改革传统的人事管理制度，按照现代人力资源管理理论，建立绩效管理体系。当前我国企业绩效管理体系的运行存在诸多问题，要在正视和分析这些问题的基础上，采取措施，切实推动绩效管理水平的提高。本文主要结合企业绩效管理体系的内涵、企业绩效管理体系的现状及存在的问题进行

2、分析，并在此基础上提出相应对策，对企业发展具有现实意义。 关键词：我国企业 绩效管理 人力资源管理目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc9 1 企业绩效管理体系的内涵及特征 PAGEREF _Toc9 h 1 HYPERLINK l _Toc0 企业绩效管理体系的内涵 PAGEREF _Toc0 h 1 HYPERLINK l _Toc1 企业绩效管理体系的特征 PAGEREF _Toc1 h 2 HYPERLINK l _Toc2 2企业绩效管理体系的现状及存在的问题 PAGEREF _Toc2 h 2 HYPERLINK l _Toc3 企业绩效管理的现状

3、PAGEREF _Toc3 h 2 HYPERLINK l _Toc4 企业绩效管理中存在的问题 PAGEREF _Toc4 h 3 HYPERLINK l _Toc5 对绩效管理理解存在偏差 PAGEREF _Toc5 h 3 HYPERLINK l _Toc6 考核过程中缺乏科学性 PAGEREF _Toc6 h 4 HYPERLINK l _Toc7 绩效考核的目的误以为只利用于分配 PAGEREF _Toc7 h 5 HYPERLINK l _Toc8 缺乏良好的沟通管理机制 PAGEREF _Toc8 h 5 HYPERLINK l _Toc9 3 提高企业绩效管理体系有效性的对策分

4、析 PAGEREF _Toc9 h 6 HYPERLINK l _Toc0 建立以绩效为导向的企业文化 PAGEREF _Toc0 h 6 HYPERLINK l _Toc1 1 明确企业的战略目标 PAGEREF _Toc1 h 7 HYPERLINK l _Toc2 2 重视观念的培养 PAGEREF _Toc2 h 7 HYPERLINK l _Toc3 3 高层领导者积极推动 PAGEREF _Toc3 h 7 HYPERLINK l _Toc4 完善绩效考核管理 PAGEREF _Toc4 h 8 HYPERLINK l _Toc5 1 做好绩效考核沟通与反馈 PAGEREF _To

5、c5 h 8 HYPERLINK l _Toc6 2 完善激励体系 PAGEREF _Toc6 h 8 HYPERLINK l _Toc7 3 建立先进的绩效考核方法 PAGEREF _Toc7 h 9 HYPERLINK l _Toc8 4 加强绩效管理知识培训 PAGEREF _Toc8 h 9 HYPERLINK l _Toc9 确保绩效管理的有效运行 PAGEREF _Toc9 h 9 HYPERLINK l _Toc0 完善企业绩效反馈机制 PAGEREF _Toc0 h 10 HYPERLINK l _Toc1 结束语 PAGEREF _Toc1 h 12 HYPERLINK l

6、_Toc2 参考文献 PAGEREF _Toc2 h 131 企业绩效管理体系的内涵及特征企业绩效管理体系的内涵绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此，绩效管理是企业进行有效人力资源管

7、理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。从总体上看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效目标设定是绩效管理的起点，以企业目标为导向，把目标进行层层分解落实到各部门，直至分解到具体岗位。绩效管理过程，既是对员工，管理者的检验过程，又是对企业战略、管理体制的检验过程。绩效管理的根本目的是为

8、了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效。提高员工在工作执行中的能动性和有效性。绩效与绩效管理绩效是指过程的输出结果和从产品。服务中获得的结果它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果，绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪考核与反馈指导辅助，绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的，管理目的和改进目的的三个方面的目的。一个完善的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队，员工的目标成为分解压力落实公司战略目标的重要手段之一。

9、绩效管理系统应贯穿目标分解沟通指导辅导考核，激励等多种管理措施使企业管理更加有效：绩效管理应立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。企业绩效管理体系的特征绩效管理的基本个特征是：第一，基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合；第二，基于战略的绩效管理强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通；第三，基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制；第四，基于战略的绩效管理强调协作配合，支持理解注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。基于战略人力资源管

10、理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。2企业绩效管理体系的现状及存在的问题企业绩效管理的现状改革开放以来，我国国有企业管理水平和管理效率都得到了极大的提高，以绩效管理为核心的企业人力资源管理纷纷得到企业的重视，许多先进管理思想与方法不断地融合到企业管理的实践中，一些优秀企业不断对绩效管理进行探究与实践，累积了一系列适合企业发展要求的绩效管理方法与工具。但由于受传统观念的影响，我国企业绩效管理在具体操作方法上始终难以超越过去，目前许多企业对员工

11、的绩效管理远远滞后于时代的要求，离理想的状况有着相当大的差距。所以我国企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难。企业绩效管理中存在的问题目前很多企也已经认识到绩效管理工作在企业经营管理实践中的重要作用，但由于对绩效管理目的和作用存在一些模糊认识，使绩效管理仵具体实施过程中产生这样或那样的问题不能完全达到管理者所期望的目标。企业经常出现的问题主要有以下几个：2.2.1对绩效管理理解存在偏差2.2.11 把绩效考核等同绩效管理我国的许多企业只是把绩效考核当作绩效管理，管理者认为只要将考核结果作为决定员工薪酬、奖金和升迁

12、或降职的依据，那企业就做好了绩效管理，而没有认识到绩效管理的重要性这势必会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。并且一些企业过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。2.2.1.2 认为考核就是对员工的惩罚我国一些企业管理者认为考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行

13、考核结果。2.2.1.3 认为绩效管理是人力资源部门的事事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门。各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略，发展目标有效地分解到每个部门和每个员工负责制定考核原则方针和政策组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工

14、进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。2.2.2 考核过程中缺乏科学性2.2.2.1 过度追求考核指标的量化。 在制定考核指标和标准时，管理者经常苦于一个问题“考核指标无法量化”。过分突出考核指标中数量的作用，以体现考核的可行性和针对性。管理者刻意追求考核的量化分数，忽视了考核的目的是为改善绩效，错过了真正有意义的指标，或者指标单纯用数字加以代表，片面地用分数高低来反应员工的绩效表现，只关注了结果，忽略员工工作过程中的表现，结果往往无法真实反映绩效情况，更不能改善绩效。2.2.2.2 考核方法和周期

15、选择不当。 有些考核过渡追求技术化的方法，忽略了考核的可行性和有效性，以及考核带来的成本。有些组织，对普通的一线员工，采用过于复杂的考核方法，反而增加了考核的成本。对于技术性较强的工作职位，不容易通过观察来判断绩效，需要通过比较全面的考核来支持。另外，有些组织的考核周期设置也不合理，考核过于频繁，过于形式，管理者和员工不重视，浮于形式，无法取得考核预期的效果；反之，考核间隔时间过长，管理者和员工会忽视绩效工作的长期性和持续性，容易把绩效考核片面的理解成为绩效管理和阶段性的工作，同样不能及时了解组织的绩效情况。2.2.2.3 考核目的不明确。绩效考核的目的是为了更好实现企业发展战略，提高利润，帮

16、助员工改进工作，进而使员工得到更好发展。一些企业的管理层认为考核即是管理，管理即是考核。把考核当作指挥棒要求员工去工作，强调管理的约束力强调威慑与服从。一些企业把绩效考核与员工的薪酬直接挂钩，导致员工误认为企业是为了“薪酬”进行绩效管理，使绩效管理误入歧途。一些企业在考核中重结果轻过程帮助员工分析存在的问题、改进工作不够，对员工的职业发展缺乏兴趣。2.2.2.4 绩效考核流于形式。 缋效考核是绩效管理中的核心环节，这个环节工作好坏，直接影响考评结果的客观公正性，直接影响被考员工的工作积极性。不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，把绩效考核分数从高到底按比例确定优秀、良好

17、、达标或不达标等不同等次，由于考核等次的确定要与职务升降、合同续订、培训、绩效改进计划、薪酬工资高低挂钩，因此员工都会非常关注，这也给各级管理人员带来一定负担。有些管理人员怕伤和气、得罪员工，考核结果进行内部调控，导致考核流于形式，做做样子，出现了“优秀轮流当，合格年年过，好坏一个样，大家皆欢喜”的现象。在实践中，如果考核方式方法不科学，也会导致考核流于形式，有这样一个企业，设置绩效指标是包罗万象，采取全体管理者和员工一起共同打分的方式来确定员工绩效好坏，由于某些指标员工之间相互不了解，这样就出现了要么把分数打得很高，要么打缛很低的现象，在统计晟终分数结果时，个别工作好的员工考核结果不如工作表

18、现差的员工，其分析原因主要是有的员工凭人情影响打分，有的不了解情况随意打分。2.2.3 绩效考核的目的误以为只利用于分配传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种”立足现在看过去“的考核方法。在这种观念支配下绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用片面理解使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来甚至诱发矛盾冲突。而且由于只将注意力集中在利益分配上从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是”立足现在霜将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的

19、要求进行比较，找出差距进一步改进工作不断提升绩效。2.2.4 缺乏良好的沟通管理机制由于企业内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直接领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。另外，员工在实施绩效计划的过程中，直接领导对过程的监控较少，员工只凭自己的理解进行工作。绩效考核结束时，缺少绩效反馈的环节，员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值，不知道今后的绩效如何改进，与下一个绩效周期的工作开展缺少连贯性，绩效信息无法得到及时反馈，员工工作积极性无法全面调动，员工与企业绩效螺旋式上升的良性循环难以形成。企业的考核结果不公开，不与员工进行沟

20、通，员工无法获悉自己的工作表现，也无法改善工作方法，对于考核中可能存在的偏差或不公正现象也无法得到申诉。同时，结果的不公正，还会严重影响到员工在未来一段时期的绩效表现，甚至会引发优秀员工的流失。目前我国企业存在的最大的问题是，很多时候企业管理者并不能与员工实现有效的沟通员工不了解企业的愿景是什么，目标什么。也不知道企业对自己的期望是什么，不了解企业希望自己达到的目标是什么。在具体工作中管理者也不能及时地了解员工的需求、员工所面临的问题和困难，不能对员工给予有效的帮助。考评结果出来后，不能及时将结果反馈给员工本人，即使反馈，员工也没有就结果所反映的问题给出自己的理由和解释的权利和机会，有的企业管

21、理者只是把结果告诉本人不能与员工一起分析其存在问题的原因，也不会与员工一起制定改进计划所有这些沟通上的不是，容易使员工对企业绩效管理产生厌倦和抵触情绪，使绩效管理的效果大打折扣。3 提高企业绩效管理体系有效性的对策分析绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，与员工的切身利益息息相关。企业在绩效管理工作中应建立完善的绩效管理体系，并积极展开培训教育工作强化员工的正确行为，克服低效行为并不断改进，为绩效管理体系健康、持续、有效地运行奠定基础。建立以绩效为导向的企业文化一个企业的绩效至少取决于对三个因素的相互作用：资本、技术和企业文化。企业文化对绩效影响的实现模式是，企业文化影响员工的态度

22、，态度决定行为，行为决定绩效。所以说，企业文化决定组织的经营绩效，要使经营业绩能够持续稳定地增长，建立高绩效导向的企业文化是必由之路。1 明确企业的战略目标绩效管理是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业战略制定的，因此组织应该有很明确的战略定位。再者，绩效考核的指标来自于组织的战略，组织通过绩效指标的设计而明确了组织对员工的绩效期望。如果战略不清，考核指标就会模糊不清或偏离正确的方向。绩效指标具有非常鲜明的导向性，一旦确定，绩效指标所覆盖的工作内容就成为所有部门和员工所关注的焦点，其它的工作往往会被忽视。2 重视观念的培养高绩效文化首先取决对于观念的培养。公司必须注意在员工中树立起一

23、些重要的观念与意识：首先是竞争意识。绩效文化是一种竞争文化，通过建设合适的机制与氛围鼓励良性竞争，促进员工潜力的最大发挥，利用有限的人力为公司获取最大的效益。其次要培育考核观。通过科学、公平、公正的岗位评价方式，对员工的工作绩效进行评价，并与薪酬挂钩。再者，要强调分配差距。绩效差距体现为考核的差距，考核的差距最终落实到收入分配上。通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训方式，为企业培养当前和未来所需要的各级各类合格人员，在提高公司整体管理、技术水平的同时，整合公司的核心竞争力。同时，通过员工绩效考评体系的运行，可以为组织提供了总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据

24、，为组织的未来发展制定公司人力资源规划。另外，在公司内部要广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，为绩效管理的实施奠定扎实的群众思想基础。3 高层领导者积极推动绩效管理不可能在没有高层领导的大力支持下顺利启动并得到实施。高层领导者应该认识到，绩效管理的导入是个系统工程，它绝不仅仅是人力资源部的工作，而是涉及到公司各个部门与管理的各个环节，任何一个部门的阻碍、任何一个环节的缺失都有可能导致整个计划的失败，所以公司领导的支持与参与非常重要。公司领导应该积极介入绩效管理的所有环节，如制定战略规划，制定各个部门的目标和绩效指标，设计考核制度，参与对下属的考核并进

25、行绩效辅导与反馈等等。高层领导高度参与、身体力行，是在向员工传递一个信号，即绩效管理绝不是企业可有可无的事，大家必须认真对待。所有制度的遵守和执行，必须有高层领导的率先垂范，这样才能形成广大员工遵守制度的习惯。完善绩效考核管理1 做好绩效考核沟通与反馈绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。公司在绩效考核沟通上应立足于营造良好的沟通氛

26、围，良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。对于平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。员工绩效考核反馈是一项十分慎重、严肃的工作，为了能够使这项工作有条不紊的开展，提高反馈的效果，很有必要制定反馈规范，如态度规范、语言规范、时间和场合的规范等。绩效考核应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。2 完善激励体系完善绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩。绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层

27、级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理的及有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。3 建立先进的绩效考核方法各国学者和企业管理人员早已开发出了多种业绩考核方法，如员工比较评价法、行为对照法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等。企业应该根据自身的特点，选择适合自己的绩效管理方法。深入理解并有机整合各种先进的绩效管理方法，应当做到融会贯通，博采众长为己所用。在考核的时候应该结合部

28、门和个人双方面的绩效成绩，并给以不同的权重。在部门考核方面应当以公司战略为出发点，激励部门工作，体现部门价值，个人考核方面则侧重工作能力、工作表现和工作业绩，以业绩考核为主。4 加强绩效管理知识培训我国企业的绩效管理会出现前面所陈述的各种问题，其中一个最主要的原因就是各级管理人员和员工的观念、技巧与技能跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象应当包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员和普通员工。培训的内容应当包括绩效管理的理念与技能、方法和工具。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过对各级人员培训，提高对绩效管理的认识，增强自觉参与意识，激

29、发各级人员积极性和创造性，并且通过参与深化整个企业的绩效意识，提升整个企业的绩效管理水平。 确保绩效管理的有效运行企业在实施绩效管理体系之前，从企业管理者到普通员工都必须对绩效管理的目的进行再认识，并且形成共识，企业在绩效目标标设定和绩效管理实施过程中，每个环节的上作都要为这一目标服务。对于企业来讲，绩效管理的目的和作用除了对员工行为进行监督和约束以外，更重要、更长远的意义还在于通过绩效管理体系的实施。使员工的工作绩效得到持续的改进和提升。使员工个人素质和能力得到不断提高从而既保证企业整体绩效目标的顺利实现，也促进员工个人目标的实现。我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题其中一个最丰

30、要的原因就是各级人员的观念技能与技巧踉不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员，人力资源部门中层管理人员甚至普通员工。培训的内容应该包捂绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识增强员工的自觉参与意识激发他们的积极创造 性让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化企业的绩效意识。 绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环

31、节这个环节的有效实施将为本轮绩效管理循环画上一介圆满句号并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此绩效评估后必须认真安排精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况包括所取得的成绩与存在的不足。同时也将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。 完善企业绩效反馈机制绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的。在绩效管理的过程中，充分的沟通与反馈是十分重要的。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：绩效计划阶段是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求，达成对工作任务的一致认识。绩效实施阶段是绩效管