建设项目管理模式

1、建设项目管理模式第一页，共59页。当前工程(计划)管理中存在的问题为了检查或中标而做施组，形式重于内容缺乏系统性的安排与现场脱节现象比较严重编制过程中重技术、轻管理风险因素考虑不足缺乏有效的信息化手段，资源供应与消耗无法协调统一动态控制认识不足评价、考核指标不足第二页，共59页。建设项目管理模式建设项目的动态控制项目经理的素质与能力工程施工进度控制工程施工组织设计施工项目风险管理主 要 内 容第三页，共59页。1 建设项目管理模式1.1 传统的项目管理模式1.2 工程总承包项目管理模式1.3 项目管理的专业化模式1.4 公共设施及服务私营化模式1.5 发包模式优劣研究 1.6 项目管理模式的选

2、择1.7 工程项目管理的发展趋势第四页，共59页。引 子工程概况：2009年2月10日，中铁建与沙特阿拉伯王国城乡事业部签署了沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同，项目采用“EPC+O&M”的总承包模式，项目总金额约17.7亿美元。根据合同，中铁建将负责该轻轨项目的设计、采购、施工、系统(包括车辆)安装调试，以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。合同要求2010年11月13日开通运营，达到35%的运能，2011年5月完成所有调试，达到100%的运能。中国铁建公告：2010年10月25日晚，中国铁建发布公告称，公司承建的沙特麦加轻轨项目预计将发生巨额亏损。按9月底的汇率计算，总亏损额约为41

3、.53亿元人民币。亏损原因：中铁建董秘的解释，沙特轻轨项目亏损的原因在于工程采用议标方式，而非投标方式，即指定由中铁建进行承建。项目签约时只有概念设计，此后业主提出了新的功能需求及工程量增加。EPC 意味着中铁建拥有项目设计权、采购权、施工权，设备采购都应由中铁建进行调度。而据中铁建上述管理层介绍，在实际执行过程中，尤其是在工程分包过程中，设计是由国外公司负责的。第五页，共59页。建设工程项目管理模式工程项目管理模式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及合同关系，在某种情况下，还包括项目完成后的运行方式。 如：BOT模式、EPC总承包模式、交钥匙总承包模式

4、、CM模式、设计和施工总承包模式（D+B模式）等等第六页，共59页。建设工程项目管理模式 工程项目的管理模式确定了工程项目管理的总体框架以及项目参与各方的职责、义务和风险分担，因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和造价。因此，选择什么样的项目管理模式是进行成功建设管理的基石。 第七页，共59页。1.1 传统的项目管理模式DBB模式 传统的项目管理模式即“设计招投标建造”（designbidbuild，DBB）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主工程师承包商”。适用条件：各类大型工程或复杂工程施工；业主负责大部分设计工作；工程师监理施工；单价

5、合同，风险分担均衡；第八页，共59页。DBB模式的各方关系图咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主贷款方业主代表监理工程师工程承包商设备承包商材料供应商分包商分包商分包商分包商合同关系协调关系第九页，共59页。DBB模式的优点基于业主的视角由于这种模式长期地、广泛地在世界各地被采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉；业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；可自由选择监理人员监理工程；可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”红皮书），有利于合同管理和风险管理。第十页，共59页。DBB模式的缺点基于业主的视角项目设计招投标建造的周期较

6、长，监理工程师对项目的工期不易控制；管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而导致较多的索赔；出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推卸责任。第十一页，共59页。1.2 工程总承包项目管理模式工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。设计采购施工（EPC）交钥匙总承包）工程总承包的具体方式、工作内容和责任等内容由业主与工程总承包企业在合同

7、中约定。主要类型：设计施工总承包（design-build）设计管理总承包（design-manage）设计施工运营模式（design-build-operate，DBO）第十二页，共59页。1.2.1 EPC/交钥匙总承包模式设计采购施工总承包(Engineering Procurement Construction，EPC) 交钥匙( Turnkey)总承包 指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程。代表性合同条件：FIDIC的设计采购施工交钥匙工程合同条件（Conditions

8、of Contract EPC Turnkey Projects，又称“银皮书”）第十三页，共59页。EPC/交钥匙模式各方关系图业主EPC/交钥匙总承包商业主代表咨询设计分包商合同关系协调关系设备供应商材料供应商分包商分包商第十四页，共59页。1.2.1 EPC/交钥匙总承包模式EPC模式的重要特点：充分发挥市场机制的作用，不仅是业主，同时也包括承包商、设计师等均把工程项目作为投资项目实施，通常仅规定技术标准规范、技术要求和其他基本要求，以使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。EPC的竣工验收：在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严

9、格检查与验收.EPC模式主要适用项目：化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。第十五页，共59页。1.2.2 设计施工总承包(Design-Build)模式设计施工总承包（ Design-Build DB模式）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。适用的合同条件：FIDIC 1999年版设备和设计建造合同条件（Conditions of Contract for Plant and Design-Build）“黄皮书”。第十六页，共59页。1.2.2 设计施工总承包(Design-Bui

10、ld)模式适用条件：机电设备项目、其他基础设施项目；业主只编制项目纲要和永久性设备性能要求；承包商负责大部分设计和全部施工安装工作，工程师监督设备制造、安装和施工；总价合同，里程碑式付款，风险分担均衡。第十七页，共59页。1.2.2 设计施工总承包(Design-Build)模式DB模式的优点（基于业主而言）：只与一家承包商有合同关系,合同管理相对简单;设计由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。缺点：如果业主提出变更，则代价非常大。第十八页，共59页。1.2.3 设计管理总承包(Design-Manage)模式设计管理（Desi

11、gn-Manage DM）模式 通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。第十九页，共59页。1.2.3 设计管理总承包(Design-Manage)模式形式一：是业主与设计管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目实施进行管理。业主施工总承包商咨询工程师(规划与预算)合同关系协调关系供应商分包商设计管理公司供应商分包商单项关系第二十页，共59页。1.2.3 设计管理总承包(Design-Manage)模式形式二：是业主仅与设计管理公司签订合同，再由该公司分别与各个单独的分包商和供应商签订分包合同，由他们负责施工和供货。业主咨询工程师(规划与预算)合

12、同关系协调关系供应商分包商设计管理公司供应商分包商单项关系第二十一页，共59页。1.2.3 设计管理总承包(Design-Manage)模式特点：通常以设计单位为主，可对总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度；设计管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的强项。但是设计管理公司往往施工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。第二十二页，共59页。1.2.4 设计施工运营模式（DBO）设计施工运营模式（Design-Build-Operate， DBO）是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施（通常为525年），满足在工程使用期间公共部门的运作要求

13、。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交回给公共部门。应用：该模式通常应用于污水处理领域适用合同条件： FIDIC于2008年发行了设计施工运营合同条件（“金皮书”）第二十三页，共59页。DBO模式各方关系图业主业主代表供应商分包商DBO总承包商供应商分包商第二十四页，共59页。1.2.4 设计施工运营模式（DBO）特点：DBO模式不涉及融资；责任主体比较单一、明确，风险全部转移给DBO的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成；DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本；可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；可以保证项

14、目质量长期可靠；仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障；责任范围的界定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司介入；具备设计、建造和运营服务能力的公司是很少的，因此承担DBO项目的公司通常是一个联营体或联合企业。第二十五页，共59页。1.3 项目管理的专业化模式项目管理（PM）模式项目管理承包（PMC ）模式建筑工程管理（CM）模式“代建制”模式第二十六页，共59页。1.3.1 项目管理（PM）模式项目管理模式（project management，PM）是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。第二十

15、七页，共59页。PM模式的合同关系与协调关系图业主建 筑 师咨询工程师结构工程师设备工程师项目管理承包商施工承包商设备租赁商分包商供应商施工承包商设备租赁商分包商供应商设备承包商设备租赁商分包商供应商第二十八页，共59页。1.3.1 项目管理（PM）模式项目管理公司的工作：决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业按合同约定承担相应的管理责

16、任。第二十九页，共59页。1.3.1 项目管理（PM）模式PM模式的优缺点（基于业主视角）：优点：使用PM模式能够利用专业项目管理单位的管理经验，使咨询单位全心全意地做专业咨询工作，有利于缩短项目工期，对总成本、进度和质量控制比传统的施工合同更有效。缺点：增加了业主的额外费用；而且，业主与设计单位之间通过项目管理单位进行沟通，不利于提高沟通质量；同时，项目管理单位的职责不易明确。适用性：PM模式主要用于大型项目或大型复杂项目，特别是在业主的管理能力不强的情况下使用。第三十页，共59页。1.3.2 项目管理承包（PMC ）模式项目管理承包（project management contracti

17、ng，PMC ）是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理（PM）模式的全部工作内容外，还负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。项目管理承包企业一般按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。第三十一页，共59页。PMC模式的合同关系与协调关系图业主设备承包商施工总承包商材料供应商建筑师造价工程师结构工程师设备工程师项目管理公司分 包 商设备租赁商合同关系协调关系第三十二页，共59页。1.3.2 项目管理承包（PMC ）模式PMC模式的特点（基于业主视角）：可充分发挥管理承包商的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，有利于减少矛盾；管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段

18、，有利于减少设计变更；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；管理承包商的风险较低，有利于激励PMC在项目管理中的积极性和主观能动性；业主与施工承包商没有合同关系,控制施工难度大;与传统模式相比，增加了一笔管理费。第三十三页，共59页。1.3.2 项目管理承包（PMC 模式）PMC模式适用条件： PMC模式常用于国际性的大型项目，运用该模式的项目通常具备下述条件：项目融资超过10亿美元,且有大量复杂的技术含量,业主方包括许多公司，甚至有政府部门介入；需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；业主不以原有资产进行担保；业主意图完成项目,但内部资源短缺,而难以实现。第三十四页，共59页。1.3.3

19、建筑管理（CM）模式 CM模式（construction management，CM）又称阶段发包方式或快速轨道方式(fast track method). 该模式是由业主委托CM经理与工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在进行项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资；在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。第三十五页，共59页。1.3.3 建筑管理（CM）模式 CM模式的特点：CM模式可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，减少投资风险，较早地取得收益；CM经理早期

20、即介入设计管理，可以预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，也可运用价值工程改进设计；分项招标可能导致承包费用较高。第三十六页，共59页。代理型CM模式的关系图业主工程师施工承包商供应商代理型CM经理合同关系协调关系供应商分包商分包商业主或咨询工程师（规划或预算）第三十七页，共59页。1.3.3 建筑管理（CM）模式 代理型CM模式的特点：CM经理作为业主的咨询和代理人,按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费方式；业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同；业主可自由选定建筑师或工程师进行设计；在施工招标前可确定完整的工作范围和项目原则;有完善的管理与技术支持。在明

21、确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高,业主投资风险很大；CM经理不可能对进度和成本作出保证。第三十八页，共59页。1.3.3 建筑管理（CM）模式 风险型CM模式： CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，而在施工阶段担任总承包商的角色；通常业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP）以保证业主的投资控制。最后结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿;结算低于GMP, 节约的投资归业主,但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。 GMP=工程的预算总成本+CM经理的酬金 GMP不包括业主的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。

22、第三十九页，共59页。风险型CM模式的关系图业主工程师风险型CM经理供应商合同关系协调关系供应商分包商分包商业主或咨询工程师（规划或预算）第四十页，共59页。1.3.4 代建制“代建制”是指投资方经过规定的程序，委托具备相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”除代理项目管理的内容外，还包括项目策划、立项报批,办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续，以及选择施工承包商和监理服务单位等内容。第四十一页，共59页。4 公共设施及服务私营化模式建造运营移交（BOT） （build-operate-transfer

23、，BOT）私人主导融资（PFI） （Private Finance Initiative，PFI）公私伙伴关系（PPP） （Public-Private-Partnership，PPP）第四十二页，共59页。1.4.1 BOT模式 BOT有时也称为特许经营权方式，它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权，然后由此类发起人联合其他各方组建股份制的项目公司，负责整个项目的融资、设计、建造和运营。 项目公司以运营和经营所得利润偿还债务以及向股东分红。在特许期届满时，整个项目由项目公司无偿或以极低的名义价格移交给东道国地方政府。 BOT方式

24、中参与方还包括地方政府、各类金融机构、运营公司、保险公司等第四十三页，共59页。BOT典型结构框架项目发起人政府项目公司保险公司总承包商(设计建造)咨询设计公司分包商供应商顾问机构（法律、财务等）工程监理公司经营开发公司(运营)各综合开发公司用户各种基金债 券出口信贷商业银行各种投资者各种金融机构项目股东（股本金）各债权人（贷款）(收费)（移交）特许权协议第四十四页，共59页。1.4.1 BOT模式BOT是一种有限追索权的项目融资方式，贷款人只承担有限的责任和义务，债权人只能对项目发起人（项目公司）在规定的范围、时间和金额上实现追索，即只能以项目自身的资产和运行时的现金流作为偿还贷款的来源，而

25、不能追索到项目以外或相关担保以外的资产，如项目发起人所在的母公司的资产。第四十五页，共59页。1.4.1 BOT模式BOT引申的方式建造拥有运营移交（build-own-operate-transfer，BOOT）建造拥有运营（build-own-operate，BOO）建造租赁移交(build-lease-transfer，BLT)建造移交（build-transfer，BT）第四十六页，共59页。1.4.2 PFI/PPP PFI/PPP指利用私人或私营企业资金、人员、技术和管理优势，向社会提供长期优质的公共产品和服务。 PFI/PPP不同于私有化，公共部门作为服务的主要购买者，或作为项目

26、实施的法定控制者，扮演着重要角色，以保证公共利益的最终实现；PFI/PPP也有别于买断经营，买断经营方式中私人部门受政府的制约很少，是比较完全的市场行为；与公共项目传统的发包承包相比，PFI/PPP中私营部门还要负责融资和经营。第四十七页，共59页。1.4.2 PFI/PPP BOT、PFI、PPP三者在本质上是一致的，都是采取由私营企业来负责或承担大部分项目融资的方式，实现了资源在项目全生命周期的优化配置。 政府一般提供政策支持，但不直接参与或少量参与该类项目的管理工作。 BOT一般适用于营利性公共设施项目，以便通过运营期的收费来偿还债务资金，而PFI/PPP为私营资本进入非营利性公共设施项

27、目开辟了更广阔的途径，政府通过长期租用协议或建成后使用期的补贴等方式予以有力的支持。第四十八页，共59页。1.5 发包模式优劣研究 美国宾夕法尼亚州立大学的Konehar博士和Sanvido教授，受美国建筑业学会委托，对设计建造模式、传统模式、风险型CM模式三种类型从费用、工期、质量三方面进行了系统的对比研究。 调查过程持续6年, 调查378个房建项目, 其中, 23%为风险型CM模式，33为Design/Bid/Build传统模式，44%为设计建造模式。 第四十九页，共59页。1.5 发包模式优劣研究 三种承建方式单位成本比较（美元/平房英尺）CM方式DB方式DBB方式10680120第五十页，共59页。1.5 发包模式优劣研究 三种承建方式承建速度比较（平方英尺/月）DB方式CM方式DBB方式471268423250第五十一页，共59页。1.5 发包模式优劣研究 不同承建方式平均质量得分质量评分标准CMDBDBB新开工7.437.505.96返 工8.077.947.04运营和维修成本6.697.676.88包装、屋顶结构和地基5.565.714.95内部空间和规划6.28