项目管理项目管理成功应用

1、项目管理项目管理成功应用5章 成功项目管理应用成功项目管理概述成功项目管理的可视化工作流程项目管理应用程序项目管理的应用 1 成功项目管理概述1.1 成功项目管理的特点项目管理与公司战略紧密结合加强对企业经营环境及市场需求分析加强风险预测和管理实行项目目标管理项目实施过程中强调沟通与协作采用灵活的组织形式从过分强调技术转移到人员的开发与培养有完善的项目管理过程文档灵活运用各种项目管理方法和工具1 成功项目管理概述1.2 判断项目是否成功的标准实现了既定的商业目标为业主提供了令之满意的收益满足了业主、用户和其他项目利益相关者的需求满足了既定的交付项目的需求项目产品的完成符合质量、成本、进度的要求

2、项目使项目团队成员、项目的支持者感到满意项目使承包方获得了利润1 成功项目管理概述1.3 成功项目管理的基本原理结构化分解注重结果通过分解结构对结果进行平衡协商合作协议，以此组织项目清晰、简单的报告结构1 成功项目管理概述1.4 项目管理系统2 成功项目管理的可视化工作流程 成功的项目管理离不开规范化的项目管理过程，成功的项目管理工作流程应该具有体系化、程序化、可视化和动态化的特点2 成功项目管理的可视化工作流程3 项目管理应用程序3.1 项目管理程序手册 对从事各种项目的企业而言，根据企业的实际项目工作经验，结合项目管理，编制一套适用于多数项目的多数项目的科学项目管理程序手册，是极为必要的。

3、编制目的编制原则3 项目管理应用程序3.2 编制结构第一层文件指导层：对手册的说明，项目的组织结构设计、项目岗位及界定、应用手册项目类型的界定，项目各阶段主要工作内容定义和项目管理各要素等内容。第二层文件执行层：主要以实际操作过程中的工作流为主线，结合项目管理工作，针对项目整个生命周期各项过程过程中的各项活动，编制相应的管理程序、管理流程和相应的管理规定。第三层文件保障层：主要是为了保障项目管理体系有效、正常地运行，包括：一个是企业高层领导对项目管理过程指导、监督和考核系统；另一个是项目过程中各项活动成果的说明，工作质量标准的界定，项目管理要素涉及的方法、工具中所用的图、表和参考数据等内容。3

4、 项目管理应用程序3.3 项目管理的错误概念：规范的项目管理技术只适合于大型项目！抵触变化项目管理=技术管理！授权不够要么完全是项目，要么完全就是运作项目范围管理只是一个概念，没有实质性的内容只要计划好，项目管理就好项目的质量、成本、时间目标达到了，项目就成功了错误观念3 项目管理应用程序3.4项目各阶段常见问题3.4.1 项目启动阶段常见问题项目计划与组织的商业计划不一致管理项目的程序没有定义项目的优先级在项目参与人员中没有很好地进行沟通项目各方没有共同的愿景目标3 项目管理应用程序3.4.2 项目计划阶段常见问题只在一个层面编制项目计划所用的编制计划的工具笨重、复杂且不友好3.4.3 项目

5、实施阶段的常见问题缺乏合作资源在需要时不能获得管理责任没有清晰定义无效的沟通3 项目管理应用程序3.4.4 项目控制中的常见问题项目成员不理解控制的意图没有对项目计划和进度报告进行综合管理一名优秀的项目管理人员，一定要注意项目管理中的各个细节，真正实现项目的科学管理。4 项目管理应用工程项目管理产品开发项目管理软件项目管理大型活动项目管理项目综合管理与计划 项目综合管理概述 项目计划制定 项目计划实施 变更控制项目综合管理概述 保证项目过程完全协调地进行 在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以满足项目干系人要求 项目计划制定 项目计划执行 综合变更控制计划计划是组织为实现一定目标而科学地预

6、测并确定未来的行动方案。 确定组织目标 确定达成目标的行动时序 确定行动所需资源项目计划项目计划是根据项目目标，对项目实施工作的各项活动做出的安排 What Who When How much项目计划的作用指导项目实施 将项目计划的假设形成文件 记录项目计划讨论好的有关任选事宜 增进项目干系人之间的交流沟通 规定主要管理评审的内容、范围与时间 规定进展量度与项目控制的基准制定项目计划的原则 目的性 系统性 动态性 相关性 职能性项目基准计划和项目基线 项目基准计划 项目在最初启动时订出的计划，即初始拟定的计划。项目基准计划一经确定是不变的 项目基线 特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标

7、，以及人员和其他资源使用指标。项目基线随着项目进展而变化。项目计划内容 项目章程。 项目管理方法或策略的说明。 范围说明 工作分解结构（WBS） 成本估算，计划开始和完成日期 技术范围、进度和成本的绩效量度基准 主要的里程碑及其目标日期 关键的或必需的人员 风险管理计划 从属的管理计划 未解决的问题和未作出的决策项目计划的形式 概念性计划 详细计划 滚动计划1.概念性计划：top-down。确定初步的工作分解结构WBS，进行估计，汇总出最高层的项目划。概念性计划制定了项目的战略导向和战略重点。2.详细计划：bottom-up。制定详细的工作分解结构，详细到每一项具体任务，由下而上汇总估计，详细

8、计划提供了项目的详细范围。滚动计划本期5月计划（） 1月 2月 3月 4月 5月 很细 细 较细 较粗 粗1月实际完成指标计划与实际差异计划修正因素（差异分析、环境变化、方针变化）修订计划本期5月计划（） 2月 3月 4月 5月 6月 很细 细 较细 较粗 粗项目计划步骤1.定义产品2.确定任务3.建立逻辑关系图4.为任务分配时间5.确定项目组成员可支配的时间6.为任务分配资源并平衡7.确定管理支持性任务8.重复上述过程直到完成9.准备计划汇总制定项目计划项目计划方法学 项目干系人的技能与知识 项目管理信息系统（PMIS）项目计划工具 工作分解结构 线性责任图 项目行动计划表工作分解结构（WB

9、S)将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图线性责任图 将工作分解结构与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任，并形成了线性责任图（LRC)。项目行动计划表 项目行动计划表的基本要素项目行动计划表是为了实现项目目标，而将有关的一系列活动或任务进行细分，并按内在的层次关系把所需的资源、前项任务、持续时间等，加以记录所形成的表格。项目行动计划表递送： 关键约束条件和假设：完成措施：任务：估计资源：前项任务：估计持续时间：分配给：项目计划过程 定义项目目标 将项目范围细分为主要“块”或工作包，定义完成项目目标需要执行的活动细节（WBS、RAM）

10、列出主要里程碑 用网络图描绘这些活动的次序和依赖关系 为每个活动估计时间，同时决定每个活动需要的资源 为每个活动估计成本 计算项目进度表和预算，责任分派矩阵主要里程碑 日 期 描 述1979.9.95 公司和产品部都准备项目1979.9.26 公司和产品部都准备了报告和控制系统1979.10.5 提交组织影响分析报告1979.10.7 基本项目计划和控制研讨会完成1980.1.7 报告和控制系统实施完成1980.3.24 批准最终程序手册1980.5.19 技术研讨会完成，计算机支持系统调查完成1980.6.30 提出最终影响评价报告网络图 ADM 箭线图，表示活动先后次序和依赖关系 逻辑关系

11、只能是结束-开始型甘特图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系里程碑。项目计划执行 项目实际的进展与计划相比较 保持活动的记记录- 哪些活动开始和/或结束- 什么时间开始和/或结束- 花了多少成本或计划了多少 如果实际进程落后于计划进度、超过预算、或没有得到技术指标，必须采取矫正行动使项目回到预定的轨道上来 增加总体资源 启用备用预算 减少其他花费 改变设计，增加并行活动 严格拒绝增加、改变范围 鼓舞队员重新振作，提高士气 缩减范围 更多地加班 不再支付加班费 换低成本资源 增加关键路径资源 改进流程 重新检查所有活动的依存性 检查受限于时间的活动 调换人力、资源矫正

12、行动项目执行的工具与技术通用管理技能 产品技能和知识 工作核准系统 状态碰头会 项目管理信息系统 组织程序项目执行的结果 工作结果 工作结果指为完成项目而进行的各项活动的结果。 变更请求综合变更控制 对造成变更的因素施加影响，以保证各方均同意变更 确认变更已经发生 在实际变更出现时对其同步进行管理变更控制要求 维护绩效度量基准的健全性。 确保产品范围的变更反映在项目范围的定义中 协调跨知识领域的变更。例如，一项提议的进度变更，往往会影响到成本、风险、质量，以及人员配备工具与技术 变更控制系统 配置管理 绩效量度 补充规划 项目管理信息系统变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，它定义了正式项目文档变更的步骤，包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次，还包括一个控制小组，负责批准或否决项目变更请求。控制小组称为变更控制委员会（Chang Control Board, CCB）。变更控制过程变更控制的结果 项目计划的更新 必要时通知项目干系人 纠正行动 取的教训练习题目： 为适应公司发展和市场需要,提高公司的经营规模和市场竞争力，改善员工的办公条件,A公司新购入办公楼1层，共1000平米，为框架式结构，现任命一名项目经理负责完成对办公环境的装修。请给出该项目计划书，工期要求不超过4个月，项目总预算小于150万元。说明: A该公司主要进行计算机系统集成及软件项目的开发与服务。公