QC老七法系列二

1、QC七大手法系列二因果图 树图 关联图 水平对比 简易图表1因果图（特征要要因图、鱼刺图图、石川川图）表达和分分析因果果关系，利于找找到问题题的症结结的原因因。2因果图的三种种类型整理问题型因果图各要素与特征值间不存在因果关系，而是结构构成关系。原因型因果图鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写。对策型因果图鱼头在左，特征值通常以“如何提高/改善”来写。因果图举例整理问题题型因果果图因果图举例原因型因果图因果图举例原因型因果图因果图举例对策型因果图控制火源清除燃烧介质增加防火设施完善管理降低火灾没有草做农民工作不烧荒老天开恩加大巡护 依法惩治 奖励举报烧荒季节加大巡护阻燃绿肥除草剂防火带维护 小

2、班造林规划开防火警除草剂禁火标牌简陋固定设定巡护标准提高巡护频率考核达标率责任心奖励制度化定期防火会议固化加大宣传和谐关系因果图制作步步骤制作鱼骨骨图分两两个步骤骤：分析析问题原原因/结构、绘绘制鱼骨骨图。1、分析问问题原因因/结构。A、针对问问题点，选择层层别方法法（如人人、机、料、法法、环等等）。B、按头脑脑风暴分分别对各各层别类类别找出出所有可可能原因因（因素素）。C、将找出出的各要要素进行行归类、整理，明确其其从属关关系。D、分析选选取重要要因素。E、检查各各要素的的描述方方法，确确保语法法简明、意思明明确。因果图制作步步骤制作鱼骨骨图分两两个步骤骤：分析析问题原原因/结构、绘绘制鱼骨

3、骨图。1、分析问问题原因因/结构。分析要点点：确定大要因（大骨）时，现现场作业业一般从从“人、机、料料、法、环”着着手，管管理类问问题一般般从“人人、事、时、地地、物”层别，应视具具体情况况决定；大要因必须用用中性词词描述（不说明明好坏），中、小要因因必须使使用价值值判断（如不良）；中要因跟特特性值、小要因因跟中要要因间有有直接的的原因-问题关系系，小要要因应分分析至可可以直接接下对策策；如果某种原因因可同时时归属于于两种或或两种以以上因素素，请以以关联性性最强者者为准（必要时时考虑三三现主义义：即现现时到现现场看现现物，通通过相对对条件的的比较，找出相相关性最最强的要要因归类类）；选取重要原

4、因因时，不不要超过过7项，且应应标识在在最末端端原因。因果图制作步步骤制作鱼骨骨图分两两个步骤骤：分析析问题原原因/结构、绘绘制鱼骨骨图。2、鱼骨图图绘图过过程填写鱼头（特性性值）（按为什么么不好的的方式描描述），画出主主骨；画出大骨，填写大要因；画出中骨、小骨骨，填填写中小小要因；用特殊符号号标识重重要因素素。要点：绘图时，应保证证大骨与与主骨成成60度夹角，中骨与与主骨平平行。杂草覆盖盖因果图案例因果图案例为什么树图（系统图图）树图是数据树树的图形形表示形形式，以以父子层层次结构构来组织织对象。13树图例子子宝塔型树树图侧向型树树图组成要素素子要素主要类别别主题组成要素素子要素主要类别别主

5、题树图:表示某个个质量问问题与其其组成要要素之间间的关系系，从而而明确问问题的重重点。树图绘制制树图例子子素树图例子子关联图（关系图图）用于逻辑辑关系复复杂、因因素之间间又相互互关联的的原因与与结果（目的与与手段）之间图图示技术术。19关联图对原因结果，目目的手段等复杂而相相互纠缠缠的问题，在逻辑辑上用箭箭头把各各要素之之间的因因果关系系连接起起来，从从而找出出主要因因素和项项目的方方法。关联图适适用于分分析整理理各种复复杂因素素交织在在一起的的问题。经多次次修改、绘制，可以明明确解决决问题的的关键，准确抓抓住重点点。问题AabcBdeCfg转化因果图与与因素展展开型树树图的转转换局限性：只能

6、完成成单一目目的分析析只能处理理简单的因因素之间间的关系系（因素素与因素素之间只只能“单单线”纵纵向联系系，层间间、分支支间不允允许有横横向关系系）。1关联图的主要要用途制订质量量管理方方针与计计划的制制定、分分解和落落实；分析生产过程程中的不不良品的的原因、尤其是是潜在的的原因的的分析；提出解决市场场投诉的的措施；制定工序序管理上上的故障障对策；用于制定定QC小组活动动规划与与目标的的展开；改进各职能管管理工作作的质量量。2关联图的特点容易掌握关连连关系，而有效效的掌握握重点。组员的共识容容易形成成，并增增长见闻闻。对要因复杂杂的比其其他手法法，更易易处理要要因关连连关系。表现形式不受受拘束

7、，图形可可自由书书写。不同成员图形形呈现不不同面貌貌，但结结论应很很相近。多目的型型 （两两个以上上目的）单目的型型 （单单一目的的）问题132456问题问题123456问题3关联图分类中央集中中型（向向外扩散散）单向汇集集型（单单向顺延延）132456问题7891110123456问题应用型（与系统统图、矩矩阵图等等联用）4关联图绘绘制步骤骤决定问题题用圈圈起；小组组成成集合有关部门门人员组成小组组；资料收集集运用脑力力激荡，寻找原因因；将各要素素或问题题归纳成成简明通俗俗的短句，并用圈圈起。根据因果果关系，用箭头头连接短短句。箭头绘制制原则：原因结果，手段目的。对图形进行行整理，尽量减少或

8、消消除交叉叉箭头。小组成员员确认一一致后定定稿。将图中“末端因素素”用标记记注明。符号不一一定，但但所有层层次要区区分标注注5问题和主主因判别方法法:箭头只进不出出是问题；箭头只出不进进是主因（末端因因素）；箭头有进有出出是中间因因素；箭头出多于进的中间因素素是关键中间间因素；主要因素中间因素问题6注意事项要针对复杂的因果关关系；原因查找从人、机、料、法法、环、测等方面考虑；针对找到的原原因排序序时适当当调换位置置；中间关键因素素也要作为为主因对对待；7实例一某车间照照明耗电电量大,QCC小组针对对此情况况运用关关联图进进行原因因分析。照明耗电大管理不严乱 盖 房乱 接 灯用一亮八灯 头 多光

9、 线 暗厂 房 低开关集中控制检 查 差节电意识差长 明 灯缺乏节电教育责任不明实例二XX公司发现现报表发发出到结结案的时时间太长长，往往往延误处处理问题题的时效效，造成成作业上上的困扰扰，请用用关联图图法寻找找原因。以“报表作业业时间长长”为题目目。报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失 未签收追查表不明确实例三实例四某公司对对产品的的焊缝质质量不良良的两个个问题外观质量量差和气气孔进行行原因分分析的关关联图水平对比比（标杆管管理）将过程、产品和和服务质质量同公公认的领领先地位位竞争者者的过程程

10、、产品品和服务务质量进进行比较较，以寻寻找自身身质量改改进的机机会34水平对比比法的模式内部水平对比比竞争性水平对比比功能性水平对比比一般性水平对比比应用程序序1.确定对比比的项目目与目标标2.确定对比比的对象象3.收集信息息4.数据分析析对比5.实施改进进标杆环：对标、立标、达标、创标示例：岗位“满满意度”创标你能衡量的的，才是是你能管管理的；如果你你不能测测量，你你就不可可能控制制它、管管理它！不可衡量的标准可衡量的服务标准快速接听电话铃响三声内接听电话及时回复24小时内回复对待用户要热情用户走近3秒内作出反应，3米微笑示例：减少食堂堂排队时时间就餐者满满意减少食堂堂排队时时间年底前降降低

11、为平平均3分钟合理安排排MPAO类人员就就餐时间不增加人人的情况况下增加加队列员工自己己归集用用过的餐餐具错峰创新排列列两队共一一汤饭队列员工指引引自助服务务个人目标提高效率率个人目标标分段就餐餐个人目标企业目标标科室目标食堂目标标杆管理理（水平对对比）的的一个基基础工作作是“模仿”即寻找和和学习最最佳的管管理案例例和运行行方法。对外对内谁在同类类产品中中销售量量最大？服务标准准化建设设谁最好好？谁的新举举措最适适应市场场？谁的后援援服务水水平最高高？了解行业业领袖怎怎么做的的，就找到了了改革的的路径；模范人物物怎么做做的？模范团队队怎么做做的？我们为什什么没做做到？向员工显显示学习习对象已已取得的的成就，就能能激励朝朝着目标标努力。他们的关关键成功功因素是是什么？发现模模仿调调整创创新简易图表表（柱状图图、折线线图、饼饼分图、雷达图图）39柱状图用长方形形的高低低来表示示数据大大小，并并对数据据进行比比较分析析。一般般用来表表示同时时间内的的并