基层管理人员工作方法(第五天)课件

1、基层管理人员精益才能建设工作方法研究与改善精益学院团队第五天第一节工作群组设计的安定化与A3解决问题2工作研究与工作改善的全过程类序号工作研究与工作改善的全过程工作设计1选定产品，进行工作分解明晰化2识别浪费，实施初期优化精实化3调整布局，流水作业设计流线化4固化作业布局、工序、节拍时间标准化工作改善5质量内建，追求零缺陷防错化6打破瓶颈，均衡生产提高效率平衡化7建立机制，暴露问题持续改善安定化8拉式生产，满足客户需求弹性化、柔性化3我们应该怎么做宇通的理念是：停止空谈，动手去做！因为我们认为：只有去做才有机会发现更多的问题、只有不断发现新问题才有不断改进的机会当问题发生/发现之后启动改善循环

2、进入安定化阶段5乱源潜伏紧急应变收拾善后防止蔓延事后管理救火为主向后管理关水龙头源流管理=向前管理=关水龙头=脱离救火漩涡剥离垃圾流程爆发更多的垃圾流程衍生并繁殖出面对问题的最佳策略：关水龙头从根源解决问题6安定化就是要关闭这些水龙头方法/作业因规定不明/没说/没教过程冗长/步骤繁琐要技巧/靠感觉要小心/要集中精神时间紧迫/工作量大/劳动强度太强物料/材料因品种/数量太多形状类似质量不良设备/工装因操作困难精度劣化/基准偏移安全威胁人员因误解/忘记不知/不觉错觉/误判遗漏/颠倒疲惫/失神松懈/麻痹疏忽/大意心情/情绪错误产生漏序/漏件错序/错件误拿/误用错数/错量错时/延误错地/错人偏离/变异

3、环境因高温/高湿/噪声混乱/拥挤昏暗/难识测量因难辨/难测难发现开始救火追踪/围堵返工/纠错应变/善后衍生后果退货/索赔灾难/灾害7面对问题的两种时机与方式问题潜伏时问题发生时(主动)挖掘(被动)暴露课题研究问题解决5S现场(5M5W2H)目视化作业标准化方法目视化X-Y指标结果目视化侦错醒错(安灯/呼叫/求援)除错手法挑战更高目标/境界扩大目的运用FMEA等工具/方法主动侦搜/质疑/研究/挖掘定期带队巡场挖掘/搜罗定期实施滚动式KAIZEN活动随机/呼救响应解决法各人提案/分案解决法团队提案/分案解决法5Why现场QCC问题解决O7A3各人提案/分案解决法团队提案/分案解决法问题解决N7A3

4、报告8当错误/问题出现/发现时,我们应该：基层管理人员应该：顶岗、帮一把、纠偏、求救编制事件反馈路径清单，定义事件内容，确定反馈流程（期限、责任人）真因查找，进入问题解决流程标准作业书修订、训练作业员应该：生产问题：申请帮助、求救、反馈质量问题：安灯、报告10安灯失效，一时无法解决的开展A3项目： 解决问题： 客户的抱怨，质量、产能、物流 提出方案：公司未来方向 简报项目的进度12强化思维的逻辑强化作决定的过程 提供一个标准的沟通方式集中注意于解决问题的过程消除浪费，让你自然而然的问:为什么我们要这么作?这么作合理吗?会改善作业流程吗?会解决问题的根本吗?为什么使用A3？1414问题解决流程1

5、234567123456712345671.搬运太多，每天搬运要走4000mPAC把握现状设定目标分析要因制定对策D巩固纠偏确认效果计划实施15现状把握现状把握：现象：描述现状问题点：问题范围严重性：量化1.搬运太多，每天搬运要走4000m16现状把握从问题中找问题点例:工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫例:工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大17现状把握从“统述问题”到“分述问题”（现象+影响）例：每天出入库都有托盘被损坏，严重点的通常都丢掉，浪费了不少钱，也不利于节约资源和环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了 分述：1）有部分

6、损坏的托盘全部废弃，耗费资源；2）每天约废弃18块，甚至造成环境污染，不利于环保；3）整个托盘大部分完好未再利用，浪费公司资金：4）木托盘有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉184M问题点人员Man是否严格执行作业标准是否有明显作业过失是否有问题意识工作热情是否高涨工作能力是否充分发挥出来工作技能及经验是否丰富是否习惯遵守5S与其他人员的沟通是否良好20204M问题点设备Machine是否满足生产要求运行效率是否正常调校工作是否规范自主保全和专业保全体系是否建立注油是否制度化安全性能是否良好设备的组合、排列是否合理是否存在着设备不足或过剩情况214M问题点物料Material品质是否能得

7、到有效控制库存是否适量出入库检查是否合理规范进出库方法是否科学是否使用了更加便宜的材料来代替高价值的材料23分析要因分析要因：定义：问题分解，分类寻因， 量化影响工具：5W2H，IE工具，QC手法5W2H：WHAT/WHY/WHERE/WHEN /WHO/HOW/HOW MUCHIE工具：实物流图、联合作业分析、动作研究QC手法：O7、N71.搬运太多，每天搬运要走4000m2424区分5W2H内容对策顺序WHEN1、在什么时候发生问题的？2、为什么在这个时候发生？3、别的时间会不会发生？4、什么时候做才不会发生？改变作业顺序后再重新加以组合人WHO1、问题究竟出在谁身上？2、为什么会发生在他

8、身上？3、是否别人可以代替？4、应该让谁来做才不会出问题合理安排作业2626区分5W2H内容对策方法HOW1、为什么会变成这个样子？2、难道没有其他的方法吗？3、应该怎样来做才好？寻找出更佳的作业方法经费HOWMUCH1、这样做的话要花费多少钱？2、为什么要花费那些钱？3、如果进行改善的话，要花费多少？4、会不会白白浪费掉？选择最经济的方法2727老QC七手法（O7）新QC七手法（N7）检查表收集、整理资料关联图理清复杂因素间的关系排列图确定主导因素系统图系统地寻求实现目标的手段散布图展示变量之间的线性关系亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息因果图寻找引发结果的原因矩阵图多角度考察存在的问题,变量

9、关系分层法从不同角度层面发现问题PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果直方图展示过程的分布情况箭条图合理制定进度计划控制图识别波动的来源矩阵资料解析法多变数转化少变数资料分析差异理性面、大量数据资料、问题发生后的改善差异感性面、大量语言资料、问题发生前的计划构想2828制定对策运用构思检查单、头脑风暴等激发思维的方法开展研讨研讨出几种备选方案选择目前最现实的实施方案制定行动计划和完成期限制定对策：依据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，行成书面的实行报告，同相关人员一起评估其现实可行性。12345671.搬运太多，每天搬运要走4000m3030计划实施必须获得上级的支持对执行方案进行

10、试行和修正通过传达会动员相关人员将责任落实到每一个人现场管理者跟踪改善日程进度及时处理改善过程中的意外情况计划实施：计划实施通常先确定重点的工作项目及其完成时间，再明确责任分工，制定出推行进度图进行管理。12345671.搬运太多，每天搬运要走4000m3131确认效果效果确认的方法以改善目标值为评价基准改善前后效果的量化对照有形效果外，关注无形效果得失反省，不佳效果再改善确认效果：所谓效果确认就是对改善实施陈果进行评价，看是否达到了改善的预期目标123456712345671.搬运太多，每天搬运要走4000m3232巩固纠偏效果巩固的方法作业方法的标准化技术规格的标准化改进内容的装置化改善过

11、程的交流和教育进一步的改进巩固纠偏：持续改进1234567123456712345671.搬运太多，每天搬运要走4000m3333小结：现状把握时是否有细致之心要因分析时是否有斟酌之心设定目标时是否有挑战之心对策研究时是否有创新之心实施计划时是否有务实之心效果确认时是否有客观之心效果巩固时是否有反省之心3434休息10分钟我们再回来！3535行动吧 ！最终改善后：标准作业表作业组合表团队改善总结报告3636第五天第二节安定化实作3737第五天第三节课程回顾与总结38五日课程改善总结报告39工作流程计划产出效果+效率最终产出(产品/服务)产品A产品B任务接收基层主管流程分工如何PDCA这些被分配

12、到的工作？计划整备过程控制40七大管理使命41资源管理人员管理技能/纪律心态/情绪设备管理设备/配件工装模治具物料管理数量/时机领/发/收/转环境管理布局/5S工作管理制程/流程管理工艺/标准流程/分工布线/物流计划/任务管理产能/负荷排程/派活执行/监控管理改善/变革管理纠偏/治标对策/治本目标管理质量管理控制/验证防措/纠错成本管理人员/工时库存/料率交期管理缩短周期控制进度环安卫管理士气管理基层管理人员的三大管理领域4242不知知道做到做好做巧工作方法工作绩效使命/权责/任务/目标/基准流程/方法/计划/行动/作为工作方法的设计和改善日常工作的教导/督导/领导工作结果的评价和反馈承上启下

13、基层管理人员承上启下的五大环节43工作设计与工作改善的全过程类序号工作研究与工作改善的全过程工作设计1选定产品，进行工作分解明晰化2识别浪费，实施初期优化精实化3调整布局，流水作业设计流线化4固化作业布局、工序、节拍时间标准化工作改善5质量内建，追求零缺陷防错化6打破瓶颈，均衡生产提高效率平衡化7建立机制，暴露问题持续改善安定化8拉式生产，满足客户需求弹性化、柔性化441、明晰化选择改善对象进行工作分解工作分解：将工作流程根据作业位置、方法、工具等因素分解成若干个要素的过程。工作分解的目的是：了解其各项作业细节，完整正确的实际状况。便于对作业要素的时间和动作进行研究。发现改善的必要点或浪费的动

14、作。可以将每一细目，按顺序毫无遗漏地加以调查。45识别作业要素的原则位置产品分组分组装选取材料、工具质量检查步行等待、停滞462、精实化识别浪费/挖掘改善机会七大浪费: 过量生产 库存 搬运 等待 不良品 加工 动作流程的平稳性 赶工&等待 生产很多，然后又不生产投料的不均衡 人&机器 身体&精神压力浪费超负荷不均衡473、流线化集结离散式作业1234561011131819ECRS，集结流线化1247368591310111215141620171918投单生产产品交付(A车间)(B车间)(C车间)(D车间)48要领一：按工艺流程布置机器设备工作群组设计的九要领要领四：设备廉价化、小型化要领

15、三：生产线U型化 要领七：站立作业是流动的根本 要领二：单件生产、单件流动 要领五：配合节拍时间来生产要领六：训练多能工按一人多工程操作要领八：确保按标准作业操作 要领九：人机分离49494、标准化5050手工操作时间和增值、必要非增值时间关系图手工操作时间增值必要非增值节拍时间（T/T）手工操作时间=增值+必要非增值5151周期时间和手工操作时间关系图周期时间（C/T）手工操作时间步行时间节拍时间（T/T）周期时间=手工操作时间+步行时间5252T/T和C/T关系图周期时间（C/T）等待时间节拍时间（T/T）T/T= C/T+等待时间53535、防错化定标标示定位定量定容定色定味定声定时能够

16、看到：显露感应查觉辨识侦测检查预警提示告知能够知道：挑出消灭剔除导正改正修补纠正更换能够除掉：代劳引导隔断转嫁缓冲限制围堵停止简化能够防止：错误(Errors)缺陷/不良(Defects)返工/救火退货/索赔耗损/灾害原因结果后果产生导致546、平衡化1234561011131819作业时间31”47”28”40”55”38”34”49”40”删除(多余步骤)44”简化(工装治具)25”重组(重排工序)20”20”20”合并(少人化)降低节拍时间，提高制程总效率55计划开班时间理论工作时间实际工作时间合格产品时间调整、失效性能损失:停工、减慢运转废料、返工上班时间计划停机质量率性能率可利用率可

17、利用率 x 性能率 x 质量率 = 总体设备效率Availability Performance Quality OEE性能率 =理论工作时间实际工作时间计划开班时间理论工作时间可利用率=加工数量加工数量 不良品数量质量率 =567、安定化就执行过程所暴露的内外部波动/变异等问题进行改善方法的安定化：IE作业/工装的完善程度人员的安定化：作业标准化、技能熟练化/多能工化、工作安全化、人员安定化机器的安定化：全员保全零故障、保障设备的可动率、自主保养、防呆措施物料的安定化：(内外部)供应管理管理的安定化：工艺纪律的维持、目视管理(定置管理、颜色管理、KB管理)质量的安定化：追求零不良、三不政策、

18、根源分析、持续改进、过程控制578、弹性化、柔性化人数弹性化忙月：九个人(一带二，临时工来自人才派遣公司)每分钟一个产品淡季：三个多能工每三分钟一个产品入口出口R入口出口YS58品种柔性化进程3：进程1：进程2： D A B A C A B A D A B A C A B A 400A 200B 100C 100D A A A A B B C D A A A A B B C D丰田目前的平准化排程方式！当月中的每天都一样59这么做的目的都是为了排除这七大浪费过量生产库存搬运等待不良品加工动作生产现场的七种浪费：我们用了哪些方法来排除这些浪费？60过量生产的对策顾客为中心的弹性生产系统单件流动看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产注意：生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员对策：61消除库存浪费的对策对策：注意：库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存“怕出问题”的心态62搬运的浪费的对策对策：注意：U型设备配置单件流生产方式站立作业避免重新堆积、重