CMM实施手记之以项目形式管理SPIv1.2

1、PAGE PAGE 13CMM实施手记之以项目形式管理SPI北京SPIIN 雅行行(本文曾于于20002年7月刊载载于计计算机世世界周周报第225期F5、F6版)国外的一项项有关SSPI的的调查表表明，没没有很好好的对过过程改进进进行管管理造成成了至少少70%以上的的改进失失败或挫挫折！当当我们问问自己如如下问题题的时候候，能否否迅速给给出满意意的答案案SPI强调调管理，自自身是如如何管理理的？SPI提供供方法论论，自己己的方法法论如何何？SPI说做做事要有有计划性性，自身身计划性性如何？SPI倡导导风险管管理，自自身的风风险被很很好的识识别了吗吗？本文试图给给出一种种对SPPI自身身进行管管

2、理的方方法：“以项目目形式管管理SPPI”。以项目形式式管理SSPI通通常分为为如下五五步骤：第一步 体体系诊断断第二步 方方案设计计第三步 项项目策划划第四步 过过程管理理第五步 项项目验收收总结第一步 体系诊诊断诊断是一切切过程改改进和管管理咨询询的前奏奏，对于于不以取取证为目目的的软软件过程程改进来来说，这这一步尤尤其重要要。我们常讲“理论联联系实际际”，诊断断就是实实现此种种联系的的必要步步骤。“过程诊断断”和“过程审审计”有着某某种程度度的相似似性，通通常的方方式为面面谈、文文档查阅阅、检查查表填写写等形式式。典型的基于于CMMM的检查查表举例例如下：等级二 可可重复级级提问单单软件

3、项目跟跟踪和监监督序号 问问题 回回答是否不适用不知道1是否所有预预定的监监控点上上都将软软件项目目的实际际结果（例例如：进进度、软软件工作作产品的的规模和和成本）与与估计值值进行了了比较？注释：2当实际结果果明显偏偏离项目目软件计计划时是是否采取取了措施施？注释：3受影响的组组和个人人是否都都认可对对软件约约定的更更动？注释：4项目是否遵遵循一个个文档化化的、由由组织制制定的方方针来跟跟踪和监监督项目目的软件件开发活活动？注释：5项目是否有有跟踪和和监督软软件工作作产品和和活动的的负责人人？注释：。典型的SPPI诊断断开销大大约为22-3人人日，这这和组织织的成熟熟度，组组织的历历史长短短，

4、管理理和业务务的复杂杂度都有有关系。 对对诊断过过程的漠漠视是自自顶向下下改进策策略的最最大弊端端。第二步 方案设设计在了解了组组织、项项目的实实际状态态以后，就就可以有有针对性性的提出出解决方方案了，这这一步骤骤称为方方案设计计。面向中小企企业解决决方案范范例之一一：在以上方案案中，我我们可以以看到主主要的元元素来自自于CMMM、SSEBOOK（软软件工程程）、ggoodd prractticee (最最佳实践践)。这这种结果果是与该该企业的的如下现现状相适适应的：首先，该企企业没有有形成基基本的软软件工程程流程；其次，项目目没有生生命周期期的概念念，无明明确启动动和验收收点，正正如其项项目

5、经理理所言“我们的的项目结结束点要要等到下下一起项项目已经经开始，本本期项目目不得不不结束了了，才会会出现”；再次，该企企业整体体管理基基础薄弱弱，资源源提供不不充分，这这种情况况下，在在大企业业顺理成成章的事事情可能能在这里里都是问问题，所所以需要要大量的的变通和和折衷策策略，这这些都被被归纳在在GOOOD PPRACCTICCE 中中。诸如此类的的方案设设计，存存在两个个裁减特特征，一一是横向向裁减，可可以在打打破现有有知识体体系的基基础上，创创造性的的构建新新体系；其二是是纵向裁裁减，比比如对于于CMMM的具体体KPAA，也可可以分两两步或更更多步来来达到要要求。所所有这些些裁减都都会带

6、来来更多的的灵活性性。SPI方案案的编制制需要涵涵盖如下下内容：本组织软软件过程程改进的的历史过程诊断断 诊断方方法 诊断结结果和差差距分析析改进方案案 总体目目标 总体工工程化管管理系统统设计详细改进措措施 资源需需求预测测 计划进进度概要要前提和承诺诺资源需求预预测风险 里里程碑附录：过程程诊断提提问单和和原始数数据第三步 项目目策划方案得到认认可后，可可启动项项目策划划。SPPI的项项目策划划要求与与其它项项目的策策划要求求并无多多少差异异，主要要是编制制一份项项目计划划，有如如下内容容：项目目标标 整体体目标 本阶阶段目标标假定和约约束 项目组组织组织结构接口关系报告关系责任矩阵项目进

7、度度跟踪方方式项目里程程碑交付物 文文档编制制 人人员培训训风险管理理项目激励励项目验收收值得一提的的SPII风险管管理，SSPI典典型风险险及化解解策略如如下：风险化解策略高层领导不不能持续续支持及早利益分分析，注注意过程程改进的的平稳性性部门领导抵抵触利益分析，协协助部门门切实解解决问题题项目经理抵抵触精心选择试试点项目目组，给给予良好好培训，仔仔细处理理人际关关系项目经理的的时间压压力大，没没有足够够时间关关注管理理问题项目的经理理分解其其技术方方面的工工作量，应应该把至至少300%的时时间用于于项目管管理项目组的进进度压力力下牺牲牲了过程程改进对于试点项项目给予予特殊政政策：过过程遵守

8、守的优先先级高于于项目进进度所制定体系系的可实实施性差差对SPI项项目的考考核以“得到实实施”为主要要准则组织文化阻阻力培训、领导导带头、内内刊、网网站等舆舆论工具具的使用用、奖励励惩罚权权运用公司基础管管理的瓶瓶颈作用用影响公司高高层，实实施提升升基础管管理的措措施计划进度则则使用诸诸如MSSP之类类的工具具进行计计划和跟跟踪：第四步、过过程管理理 计计划制定定好以后后，还要要对 SSPI的的的实施施过程进进行定期期和不定定期的过过程跟踪踪，才能能确保及及时纠正正和预防防计划执执行中的的偏差，最最终达成成项目的的成功。一般可通过过“周”和“里程碑碑”两种周周期进行行跟踪，周周跟踪的的内容为为

9、进度、完完成量、问问题、风风险，通通过周报报和周会会的形式式进行；里程碑碑跟踪的的内容为为进度、工工作量、人人力开销销、风险险等，还还要对项项目管理理的经验验和教训训进行总总结，里里程碑也也是识别别典型案案例和收收集最佳佳实践的的良好时时机。里里程碑跟跟踪活动动通常包包括“里程碑碑总结报报告编制制”和“里程碑碑总结会会”两种形形式。第五步、项项目验收收总结对于自底向向上的软软件过程程改进，并并没有标标准的验验收准则则可利用用，这要要求组织织根据自自身裁减减的体系系编制自自己的验验收准则则，验收收准则有有定性和和定量的的不同形形式，定定量适合合于有一一定管理理基础的的组织，需需要有足足够的、可可

10、信的、可可比的历历史数据据。但多多数中小小软件企企业可能能在起步步阶段只只能选择择定性验验收的方方式，这这种定性性验收方方式常常常是“先僵化化、在固固化、后后优化”理念的的一种体体现。定性的检查查表可能能会由如如下问题题组成：项目是否有有明确的的启动点点？项目启动后后是否对对项目进进行了策策划？项目计划是是否被周周期性维维护？是否在策划划阶段识识别了项项目的配配置项？集成测试通通过后是是否对代代码进行行了标定定？修订后的配配置项是是否被重重新审核核？SQA是否否按照规规定的周周期对项项目组进进行过程程审计？等等项目验收后后，进行行SPII项目的的最后一一项活动动项目目总结，需需要提交交书面报报告并召召开总结结会，项项目总结结中要统统计汇总总SPII本身数数据、进进度、开开销、偏偏差及分分析，还还要识别别和共享享经验教教训。这这一阶段段的工作作将为以以后的SSPI持持续改进进打下良良好的基基础。SSPI将将进入下下一个改改进循环环。 总总