施工项目成本控制方法探讨

1、施工项目成本控制方法探讨面对经济全全球化及及我国加加入WTO的新形形势，国国内市场场开放程程度进一一步加大大，企业业所处的的外部环环境更为为严峻，现现代企业业若想在在这种激激烈的市市场竞争争中求得得生存与与发展，必必须紧随随企业外外部环境境及内部部条件的的变化，不不断创新新成本管管理，取取得长期期竞争优优势，实实现企业业价值最最大化。下下面就企企业成本本管理创创新问题题作一探探讨。 一一、当前前我国企企业成本本管理存存在的问问题 随随着我国国社会主主义市场场经济体体制的逐逐步确立立，企业业越来越越强烈地地意识到到成本管管理工作作的重要要性，许许多企业业结合本本单位实实际情况况，采取取了诸多多行

2、之有有效的成成本管理理新举措措。例如如邯钢、包包钢、齐齐鲁石化化等在这这方面进进行了新新的探索索，并取取得了显显著成效效。但仍仍有部分分企业的的成本管管理水平平比较落落后，主主要体现现在以下下几个方方面。 1.成本管管理认识识不足。当当前部分分企业成成本管理理的目的的仍为降降低成本本，强调调的是控控制，降降低消耗耗、节约约费用成成了降低低成本的的基本手手段。但但从现代代成本管管理的角角度看，成成本降低低是有条条件和限限度的，在在某些情情况下控控制成本本费用，可可能会导导致产品品质量和和企业效效益的下下降，因因而这种种成本管管理是一一种消极极的而不不是积极极的成本本管理。尤尤其是在在科学技技术高

3、速速发达的的今天，企企业单纯纯依靠成成本的降降低来获获取优势势是不可可能的。 2.成本管管理与市市场脱节节。我国国许多企企业按照照成本习习性划分分和核算算产品成成本，通通过提高高产量降降低单位位产品分分担的固固定成本本，如此此，产量量越高，单单位产品品成本就就越低，在在销售量量不变的的情况下下，企业业的利润润也就越越高。这这种做法法导致企企业不管管市场对对产品的的需求如如何，片片面地通通过提高高产量来来降低产产品成本本，通过过存货的的积压，将将生产过过程发生生的成本本转移或或隐藏于于存货，提提高短期期利润。造造成这种种现象的的原因就就在于企企业成本本管理缺缺乏市场场观念，导导致成本本信息在在管

4、理决决策上出出现误区区，似乎乎产量越越大，成成本越低低，利润润越高。 3.成本管管理内容容不全。许许多企业业只注意意生产过过程中的的成本管管理，忽忽视供应应过程和和销售过过程的成成本管理理；只注注意投产产后的成成本管理理，忽视视投产前前产品设设计以及及生产要要素合理理组织的的成本管管理；只只注意物物质产品品成本，忽忽视非物物质产品品成本，如如人力资资源成本本、资本本成本、服服务成本本、产权权成本、环环境成本本等等1.一些企企业的事事前成本本管理薄薄弱，成成本预测测、成本本决策缺缺乏规范范性、制制度性，可可有可无无；成本本计划缺缺乏科学学性、严严肃性，可可增可减减，因此此，造成成事中、事事后成本

5、本管理的的盲目。在在成本的的具体核核算中，只只注重财财务成本本核算，缺缺少管理理成本核核算；注注重生产产成本的的核算，忽忽视产品品设计过过程中的的成本以以及销售售成本的的核算。 4.成本信信息的严严重失真真。一是是成本核核算仅注注重材料料、人工工、制造造费用，忽忽视了现现代企业业日趋增增大的产产品研究究开发、中中间试验验和小批批试制及及售后服服务上的的投入，使使产品的的相关成成本内容容不全，不不能正确确评价产产品在寿寿命周期期全过程程的经济济效益，不不利于企企业谋求求竞争优优势。二二是成本本核算方方法不当当造成失失真。在在机械化化程度比比较高的的现代制制造环境境下，直直接人工工成本比比例大幅幅

6、降低，而而制造费费用所占占比例却却大大上上升，但但有些企企业却仍仍采用人人工工时时或人工工工资比比例法分分配制造造费用，造造成了成成本信息息的严重重失真，从从而导致致企业错错误地选选择产品品经营方方向。三三是为达达到某一一目的人人为调节节成本数数字，造造成潜亏亏严重，企企业虚盈盈实亏。 5.成本费费用控制制不力。有有些企业业特别是是经营稳稳定的大大型工业业企业，所所耗的资资金与产产生的回回报之间间，能够够建立容容易把握握的函数数关系，其其成本控控制主要要采用标标准成本本系统、目目标成本本和费用用预算管管理。在在现代企企业中，虽虽然标准准成本、目目标成本本和费用用预算等等形式仍仍可利用用，但实实

7、际由于于其控制制过程中中的不确确定因素素太多，从从而对成成本动因因的分析析和对成成本费用用发生规规律的掌掌握更为为困难2. 二、企企业成本本管理存存在问题题的原因因分析 1.企业成成本管理理手段滞滞后。在在当前市市场经济济体制下下，市场场格局已已从卖方方市场转转向了买买方市场场，随着着技术的的不断进进步，产产品的质质量日趋趋接近，生生产性费费用日益益降低，但但流通性性成本的的比重却却不断上上升。而而我国许许多企业业的成本本管理仍仍过多地地局限于于生产领领域，以以降低直直接材料料、直接接人工费费和制造造费用作作为成本本管理的的主要手手段，忽忽视对产产品开发发、销售售和售后后服务等等过程发发生的成

8、成本费用用的控制制，这也也就无法法适应现现代成本本管理的的需要。电电子技术术的革命命是以计计算机的的普及运运用为主主要特征征，计算算机的运运用为现现代成本本管理提提供了方方便，使使一些原原本复杂杂但科学学合理的的成本核核算办法法变的简简单。而而我国有有些企业业的管理理者尚未未意识到到这些变变化，仍仍靠传统统的手工工操作，核核算办法法陈旧，此此方式已已难以适适应现代代化成本本管理的的要求。 2.企业管管理者的的市场意意识不强强。现代代企业要要以市场场为导向向，视顾顾客为上上帝，而而有些管管理者仍仍未适应应外部经经济环境境的变化化，树立立市场竞竞争观念念，没有有充分认认识到在在社会主主义市场场经济

9、体体制下，企企业之间间竞争的的实质是是企业成成本的较较量，仍仍然存在在着计划划经济条条件下的的“等、靠靠、要”思想，在在成本管管理上未未采取积积极有效效的措施施，如在在规模上上过多注注重外延延式扩大大再生产产，忽视视内涵式式扩大再再生产。甚甚至有的的企业领领导以权权谋私、吞吞占国家家财产，使使企业人人心涣散散，根本本无法达达到成本本管理创创新的目目的。 3.企业管管理者短短期行为为的制约约。由于于现在有有些企业业（特别别是国有有企业）管管理者的的流动性性较强，为为突出其其任职期期间的工工作业绩绩，很少少关心企企业的发发展后劲劲，在成成本费用用的划分分、成本本差异的的调整、计计提折旧旧、大修修以

10、及存存货的盘盘盈、盘盘亏、坏坏账损失失和待摊摊或计提提等方面面，出现现了该提提的不提提，该摊摊的不摊摊，人为为调整成成本，历历史遗留留问题严严重，这这样便给给后任的的管理者者改进成成本管理理带来了了困难。甚甚至在许许多情况况下，后后任的管管理者为为了完成成指标或或达到其其它目的的，只得得继续伪伪造成本本管理数数据以粉粉饰财务务报表3. 4.成本激激励约束束机制尚尚未健全全。企业业不能严严格执行行成本管管理制度度，缺乏乏应有的的成本管管理内部部牵制制制度。管管理者可可以任意意接触修修改成本本资料粉粉饰会计计报表，这这种做法法不仅使使企业无无法获得得准确的的成本资资料进行行管理，而而且会破破坏市场

11、场经济的的正常运运行。同同时，对对成本管管理较好好、经济济效益有有所提高高的企业业、车间间、班组组缺乏有有效的激激励机制制，无法法调动管管理者和和广大职职工的积积极性。 5.技术创创新动力力不足。技技术水平平的高低低对降低低成本有有着直接接影响。在在一定时时期，一一定技术术水平条条件下，加加强管理理可以降降低成本本，但降降低幅度度是有限限的。因因此，企企业管理理者为了了降低产产品成本本，就需需不断提提高技术术水平。但但由于一一些企业业领导对对技术创创新的兴兴趣不高高，究其其原因在在于经理理的任期期一般短短于技术术创新的的收益期期，技术术开发往往往会减减少本期期利润，但但不一定定能增加加经理任任

12、期内的的利润，期期望经理理接受一一种减少少其任期期内的利利润但增增加其继继任者业业绩的技技术创新新方案是是不现实实的3. 6.忽视人人的智能能在成本本管理中中的积极极作用。在在市场竞竞争日益益激烈的的条件下下，企业业成本管管理的创创新、经经济效益益的提高高越来越越依赖于于人的素素质的提提高，越越来越需需要大量量掌握先先进科学学技术知知识的人人才。而而现在有有些企业业漠视人人才、任任人唯亲亲，职工工培训可可有可无无，高素素质人才才招聘力力度不够够，导致致人才流流失严重重，人员员素质不不高，创创新能力力不强，严严重制约约了企业业成本的的降低和和效益的的提高。 三三、现代代企业成成本管理理创新的的具

13、体措措施 1.树立成成本管理理战略观观，拓宽宽“降本”新视野野。传统统的成本本管理仅仅是一种种站在企企业自身身的角度度，注重重于短期期内部生生产过程程的成本本管理。为为使我国国企业产产品在价价格上能能与国外外大公司司抗衡，企企业成本本管理必必须适应应战略管管理的需需要，实实现由传传统成本本管理向向战略成成本管理理的转变变。在成成本管理理上必须须能做到到：第一一全局性性。成本本管理要要以企业业全局为为对象，从从企业所所处的竞竞争环境境出发，综综合分析析包括企企业内部部、竞争争对手及及行业在在内的整整个价值值链，以以期知彼彼知己，洞洞察全局局。第二二长期性性。成本本管理应应注重于于长远的的降低成成

14、本，取取得长期期持久的的竞争优优势，从从而有利利于长期期的生存存、发展展以至获获利，因因此对于于近期投投资较大大但以后后获利更更大的项项目，应应舍得投投资，不不要追求求短期效效益。第第三外向向性。成成本管理理应着眼眼于外部部环境，涉涉及到产产品开发发、设计计、生产产、销售售及售后后服务各各个环节节，应重重视与上上游供应应商、下下游客户户及经销销商的联联系。第第四竞争争性。要要将成本本管理的的重点放放在发展展企业可可持续竞竞争优势势上，帮帮助企业业主动适适应市场场，实现现低成本本领先战战略。2.正确认认识成本本，扩大大成本控控制新范范围。就就现行成成本核算算而言，产产品成本本仅包括括生产过过程中

15、实实际消耗耗的直接接材料、直直接人工工和制造造费用。但但从整个个企业而而言，作作为与价价格对比比并计算算利润的的依据成本，绝绝不能仅仅看其制制造成本本，还要要看其负负担的期期间费用用多少。也也就是说说，要把把构成企企业利润润的全部部减项都都纳入成成本分析析和控制制的范围围之内。 制制定目标标成本。首首先，必必须坚持持全面的的分析成成本。企企业各级级管理部部门负责责组织进进行近年年来产品品成本及及费用支支出情况况的分析析，收集集、查找找国内外外同行业业先进水水平及本本企业的的历史最最好水平平，按照照产品成成本及费费用项目目的构成成进行纵纵、横对对比，找找出存在在的问题题，分析析产生的的原因。其其

16、次，结结合实际际，制定定目标。根根据问题题产生的的原因，发发动群众众，献计计献策，制制定有针针对性的的改进措措施，制制定近期期和远期期目标成成本。 实实现目标标成本。其其一，必必须坚持持全员成成本控制制4.对于制制定的目目标成本本可按管管理层次次、管理理职能、产产品结构构、产品品形成过过程、成成本的经经济内容容进行分分解，最最终落实实到部门门和个人人，并将将成本与与全员的的利益挂挂钩。其其二，坚坚持全方方位、全全过程成成本控制制。影响响成本的的因素是是多方面面的，如如产品设设计、基基本建设设、技术术改造、财财务管理理以及生生产过程程的供应应、生产产、销售售三个主主要环节节等。其其中产品品设计是

17、是确定产产品成本本的首要要环节，若若设计不不当，则则必然造造成成本本的先天天性提高高。降低低采购成成本是控控制直接接材料成成本项目目的重要要环节，实实行货比比三家，加加大招标标工作力力度，建建立相应应机制，堵堵塞漏洞洞，对降降低采购购成本有有一定成成效。多多渠道分分流富裕裕人员，控控制工资资增长幅幅度，减减少计划划外用工工是降低低直接人人工成本本项目的的有效措措施。加加强能源源管理，特特别对生生活用能能及早由由福利收收费改为为市场收收费，职职工用能能变暗补补为明补补，减少少能源浪浪费。在在生产过过程中，除除做到产产前、产产中、产产后控制制外，还还要特别别注意以以下两点点：一是是加强生生产装置置

18、及设备备的管理理，确保保装置的的安、稳稳、长、满满、优运运行。二二是通过过加强设设备日常常维护、延延长检修修周期、尽尽量缩短短检修时时间、对对装置检检修进行行计划管管理、降降低检修修材料费费用等措措施，严严格控制制检修制制造费用用。对于于企业管管理费用用的控制制，一是是应当精精简机构构，通过过提前退退养、竞竞争上岗岗，压缩缩、优化化管理人人员，实实现管理理组织的的扁平化化。二是是按费用用项目的的性质与与发生地地点确定定责任单单位，结结合以往往该项费费用的使使用情况况及目前前状况制制定费用用标准，并并按节约约（超支支）的一一定比例例确定奖奖（惩）。如如果超出出金额所所占标准准在12%左右时时，可

19、认认为该点点为该项项费用支支出的比比较理想想点，若若无重大大变化，可可按此标标准加以以控制。对于销售费用总额可按销售收入的一定比例加以控制，并进行分解，实行全面控制。至于财务费用的控制关键在于做到资金的收支平衡，尽量避免增加过多债务，加大财务风险。因此我们在资金管理上，要尽量做到：一是集中管理资金，杜绝多头开户。统一筹措资金，降低筹资成本；统一提留折旧，安排基建、大修和科研基金等支出，减少借款。二是采用最佳信用政策及收帐政策，达到既增加销售，又加快收款的目的。三是降低物资库存，减少资金占用，提高存货周转率。四是统一成本费用开支范围和标准，统一职工工资、福利、奖励标准。 3.注重成本效益观，树立

20、“降本”新理念。在市场经济体制下，经济效益始终是企业管理追求的目标。企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。譬如，企业为了推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的效益；引进新设备要增加开支，但因此可节省维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为开发新产品及改进产品质量而发生的有关费用，虽然会使近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生

21、的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念，可以说是“花钱是为了省钱”。因此我们必须清楚：产出一定，投入最少；投入不变，产出最多；投入增加，产出增加，但前者增幅小于后者增幅，这都意味着企业有较为合理的投入产出比，成本较低效率较高。 4.扩产量降投资，创出企业新效益。面对国外大公司的市场之争，国内企业对于自身具有一定技术优势、有市场需求的产品，必须尽快达到规模经济。其一，通过新建和扩建方式。这里必须通过控制投资、控制质量、控制工期三项措施，达到从整体上降低项目的投资成本。其二，通过技术改造方式。技术改造因是在原来的地方进行，又有

22、现成的技术力量作依靠，所以具有投资少、工期短、见效快的特点。大量事实证明，现有企业通过技术改造而新增的生产能力，一般比新建同样规模的企业，投资可以节省2/3，材料设备可节省60%，建设周期可缩短一半以上5.因此，对于一些规模不足的项目，企业可通过此种方式，达到扩大再生产的目的。其三，在政府的支持下，可进行破产兼并。通过实施兼并，不仅达到了低成本扩张的要求，有效解决了由专业化引起的生产流程的分离，而且还可获得稳定的原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。兼并将多个工厂置于同一企业领导之下，可带来一定规模优势，表现为节省管理费用、节省销售费用、集中研究费用、增强企业抵御风险的能力等，从而产生经

23、营上的协同效应。埃克森-美孚、英荷壳牌集团、BP-阿莫科-阿科、道达尔-菲纳等通过兼并联合，具备了雄厚的资产和油气储量，其炼油能力、销售能力位居世界前列，达到了降低成本、提高效益的目的。但是企业对于兼并的对象，必须从整体效益上进行认真考虑，如运输条件、原有基础、距顾客距离远近等，绝不能搞行政命令的“拉郎配”。通过兼并方式降低投资成本的关键在于投资决策的正确性，谨防营运风险、信息风险、融资风险、体制风险等。 5.改进成本核算办法，加大成本控制新力度。基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，大幅度降低成本，必须结合实际，采取行之有效的成本核算办法。如齐鲁石化公司采用的

24、新的成本核算办法基层成本货币化核算，该办法使车间由对生产过程物料流统计向价值流统计转变；由原来仅对产品主要消耗成本核算向产品全部成本核算转变；由厂部每月成本核算向基层每日、每班成本核算转变；由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。这样，车间工人可通过自己每天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况，使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果，增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。 6.加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力。科学技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。一是企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的

25、智慧，为技术革新献计献策。据日本研究，工人教育水平每提高一个年级，技术革新者的比例平均增加6%；工人提出技术革新建议一般能降低成本5%，而科技人员的建议一般能降低成本1015%，特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术，可降低成本高达30%以上6.二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降本增效， 通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。 7.开发并应用新技术，实现成本新突破。技术开发应用，是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段，也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此，一方

26、面企业可在经费有限的情况下，选择一些影响重大的项目进行重点管理，分解目标、责任到人，组织技术攻关，力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统，实施生产成本的全天候监控，实现节能降耗和信息流的科学管理，为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。当前我国的的市场经经济体制制已经逐逐步建立立起来并并且正在在迅速发发展，大大中型国国企正面面临转换换机制，把把企业推推向市场场，其目目的在于于增强企企业活力力，增强强企业自自主经营营、自负负盈亏、自自我发展展和自我我约束的的能力。同同样，作作为建筑筑施工企企业也面面临着更更加激烈烈的市场场竞争，建建筑企业

27、业能否在在市场竞竞争中立立于不败败之地，关关键在于于能否为为社会提提供质量量优、工工期短、成成本低的的产品，而而企业能能否获得得一定的的经济效效益，关关键在于于有无低低廉的成成本。下下面就施施工项目目成本控控制的原原则和有有效途径径谈点粗粗浅的认认识。 1、 施工工项目成成本控制制的原则则 施工项目成成本控制制就是在在项目成成本形成成过程中中，对工工程施工工中所消消耗的各各种资源源和费用用开支，进进行指导导、监督督、调节节和限制制，及时时纠正可可能发生生的偏差差，把各各项费用用的实际际发生额额控制在在计划成成本的范范围之内内，以保保证降低低成本目目标的实实现。其其目的是是合理使使用人力力、物力

28、力、财力力，降低低成本，增增加收入入，提高高对工程程项目成成本的管管理水平平，创造造较好的的经济效效益。为为此，我我认为在在项目成成本控制制中要遵遵循以下下原则。 1.1 全全面控制制原则 全面控制包包括全员员和全过过程控制制。 （1）全员员控制：施工项项目成本本是考核核施工项项目经济济效益的的综合性性指标，它它涉及到到与施工工项目形形成有关关的各部部门、各各单位和和班级，也也与每个个职工切切身利益益有关，因因此，施施工项目目成本的的控制需需要大家家共同关关心。同同时，有有关的各各部门、各各单位和和个人都都要肩负负成本责责任，把把成本目目标落实实到每个个部门乃乃至个人人，真正正树立起起全员控控

29、制的观观念。 （2）全过过程控制制：施工工项目成成本的发发生涉及及到项目目整个周周期。因因此，项项目成本本形成的的全过程程（从投投标开始始至中标标后的实实施及竣竣工验交交）都要要有成本本控制的的意识。在在投标阶阶段，做做好成本本的预测测，签好好合同；在中标标后的施施工过程程中，要要制订好好成本计计划和成成本目标标，并采采取技术术和经济济相结合合的有效效手段，控控制好事事中成本本；在竣竣工验收收阶段，要要办理工工程结算算及追加加的合同同价款，做做好成本本的核算算和分析析，使施施工自始始至终处处于有效效控制之之下。 1.2 开开源与节节流相结结合的原原则 成本控制的的目的是是提高经经济效益益，其途

30、途径包括括降低成成本支出出和增加加预算收收入两个个方面。这这就需要要在成本本形成过过程中，一一方面“以收定定支”，定期期进行成成本核算算和分析析，以便便及时发发现成本本节、超超的原因因；另一一方面，加加强合同同管理，及及时办理理合同外外价款的的结算，以以提高项项目成本本的管理理水平。 1.3 目目标管理理原则 目标管理是是进行任任何一项项管理工工作的基基本方法法和手段段，成本本控制也也应遵循循这一原原则。即即目标设设定、分分解目标的的责任到到位和执执行检查目目标的执执行结果果评价和和修正目目标，从从而形成成目标管管理的计计划、实实施、检检查、处处理循环环。在实实施目标标管理过过程中，目目标的设

31、设定应切切实可行行，越具具体越好好，要落落实到各各部门、班班组甚至至个人；目标的的责任应应全面，既既有工作作责任，更更要有成成本责任任。如技技术人员员在选择择施工方方法时，要要做到技技术上切切实可行行，即工工作责任任的要求求，同时时经济上上要合理理，即成成本责任任的要求求；目标标的检查查应及时时全面，发发现问题题，及时时采取纠纠正措施施；评价价应公正正、合理理。只有有将成本本控制置置于这样样一个良良性循环环之中，成成本目标标才得以以实现。 1.4 责责、权、利利相结合合的原则则 这是成本控控制得以以实现的的重要保保证。在在成本控控制过程程中，项项目经理理及各专专业管理理人员都都负有一一定的成成

32、本责任任，从而而形成了了整个项项目成本本控制的的责任网网络。要要使成本本责任得得以落实实，责任任人应享享有一定定的权限限，即在在规定的的权力范范围内可可以决定定某项费费用能否否开支、如如何开支支和开支支多少，以以行使对对项目成成本的实实质控制制。如物物资采购购人员在在采购材材料时，应应享有选选择供应应商的权权力，以以确保材材料成本本相对最最低。最最后，企企业领导导对项目目经理，项项目经理理对各部部门在成成本控制制中的业业绩要进进行定期期检查和和考评，要要与工资资、奖金金挂钩，做做到奖罚罚分明。实实践证明明，只有有责、权权、利相相结合，才才能使成成本控制制真正落落到实处处。 1.5 节节约原则则

33、 节约人力、物物力、财财力是提提高经济济效益的的核心，也也是成本本控制的的一项最最重要的的基本原原则。应应作好三三方面的的工作：一是严严格执行行成本开开支范围围、费用用开支标标准和有有关财务务制度，对对各项成成本费用用的支出出进行限限制和监监督；二二是提高高施工项项目科学学管理水水平，优优化施工工方案，提提高生产产效率；三是采采取预防防成本失失控的技技术组织织措施，制制止可能能发生的的浪费。真真正做到到向管理理要效益益，向技技术要效效率，确确保成本本目标的的实现。 2、施工项项目成本本控制的的有效途途径 施工项目成成本控制制的方法法较多，其其有效的的途径可可以从降降价成本本，增加加收入两两方面

34、着着手，确确保项目目成本目目标的实实现。 2.1 按按照“量、价”分离原原则，控控制工程程直接成成本 工程直接成成本主要要是指在在施工项项目成本本形成过过程中直直接构成成工程实实体和有有助于工工程形成成的人工工费、材材料费、机机械使用用费及其其他直接接费、按按照“量、价”分离原原则，应应从以下下几个方方面着手手进行有有效控制制。 2.1.11 材料成成本控制制 包括材料用用量控制制和材料料价格控控制两方方面。 材料用量的的控制包包括：坚持按按定额确确定的材材料消费费量，实实行限额额领料制制度，各各班组只只能在规规定限额额内分期期分批领领用，如如超出限限额领料料，要分分析原因因，及时时采取纠纠正

35、措施施；改进施施工技术术，推广广使用降降低料耗耗的各种种新技术术、新工工艺、新新材料；在对工工程进行行功能分分析、对对材料进进行性能能分析的的基础上上，力求求用价格格低的材材料代替替价格高高的材料料；认真计计量验收收。坚持持余料回回收，降降低料耗耗水平；加强现现场管理理，合理理堆放，减减少搬运运，降低低堆放、仓仓储损耗耗。 材料价格控控制包括括：买价控控制。通通过市行行情的调调查研究究，在保保质保量量的前提提下，货货比三家家，择优优购料；运费控控制。合合理组织织运输，就就近购料料，选用用最经济济的运输输方法，以以降低运运输成本本；考虑资资金、时时间价值值，减少少资金占占用，合合理确定定进货批批

36、量和批批次，尽尽可能降降低材料料储备。 2.1.22 人工费费控制 主要从用工工数量方方面进行行控制。 第一，根据据劳动定定额计算算出定额额用工量量，并将将安全生生产、文文明施工工及零星星用工按按一定比比例（一一般为5%10%）一起起包给领领工员或或班组，进进行包干干控制；第二，要要提高生生产工人人的技术术水平和和班组的的组织管管理水平平，合理理进行劳劳动组织织，减少少和避免免无效劳劳动，提提高劳动动效率，精精减人员员；第三三，对于于技术含含量较低低的单位位工程，可可分包给给分包商商，采取取包干控控制，降降低工费费。 2.1.33 机械费费控制 充分利用现现有机械械设备、内内部合理理调度，力力

37、求提高高主要机机械的利利用率，在在设备选选型配套套中，注注意一机机多用，减减少设备备维修养养护人员员的数量量和设备备零星配配件的费费用。 2.2 精精简项目目机构、合合理配置置项目部部成员、降降低间接接成本 项目机构的的设置要要根据工工程规模模大小和和工程难难易程度度等因素素，按照照组织设设计原则则，因事事设职，因因职选人人，各司司其职，各各负其责责。选配配一专多多能的复复合型人人才，降降低管理理人员的的费用。当当前，特特别应控控制的是是项目部部的招待待费，要要根据工工作制定定出招待待标准，从从内部做做起，严严格控制制。 2.3 加加强质量量管理，控控制质量量成本 质量成本是是指项目目为保证证

38、和提高高产品质质量而支支出的一一切费用用，以及及未达到到质量标标准而产产生的一一切损失失费用之之和。它它包括两两个主要要方面：控制成成本和故故障成本本。控制制成本包包括预防防成本和和鉴定成成本，属属于质量量保证费费用，与与质量水水平成正正比关系系；故障障成本包包括内部部故障成成本和外外部故障障成本，属属于损失失性费用用，与质质量水平平成反比比关系，如如图1所示。 从图1中可可见质量量成本分分为3个区：质量改改进区是是故障成成本占主主导地位位的区域域，它是是影响达达到最佳佳质量成成本的主主导因素素。质量量管理工工作的重重点在于于加强质质量预防防措施，加加强质量量检验，提提高质量量水平，降降低质量量总成本本；质量至至善区，表表明控制制成本占占主导地地位，它它是影响响质量总总成本达达到最佳佳值的主主要因素素。质量量管理的的重点在在于分析析现有的的质量标标准，减减少检验验程序和和提高工工作效率率，使质质量总成成本降至至较低水水平；质量适适用区，质质量成本本最低，说说明质量量标准比比较适宜宜，是合