知名地产集团项目成本管理流程

1、 项目成本管管理流程程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的确保开发项项目的成成本控制制在成本本目标之之内2.适用范范围适用于公司司所开发发项目的的全过程程成本控控制工作作3.定义无4职责4.1成本本管理部部4.1.11负责大大型新开开发项目目拓展及及论证阶阶段项目目成本预预控目标标（成本本估算）的的提出；4.1.22负责项项目定位位方案设设计阶段段建安成成本测算算；4.1.33负责汇汇总编制项目目初步目目标成本本；4.1.44.负责编编制扩初初限额要求及及成本建建议；4.1.55负责编编制/审核项项目建安安成本概概算；4.1.66负责编编制施工工图限额

2、额设计要要求及成成本建议议;4.1.77负责审审核项目目建安成成本预算算4.1.88负责组织编编制项目目正式目标标成本，作作为项目目实施内内控目标标；4.1.99.组织开开展项目目结算:4.1.110.现场成成本管理理员负责责现场的的设计变更管管理、签签证管理理、进度度款管理理4.2项目目发展部部4.2.11.负责提供土地地费用、前前期勘察察费用、报报批报建建费用。4.2.22.负责小小型项目目拓展及及论证阶阶段项目目成本预预控目标标（成本本估算）的的提出4.3设计计部4.3.11.负责提提交各阶阶段成本本测算需需要的设设计文件件（包括括电子文文裆）给给成本管管理部；4.3.22.负责围绕绕项

3、目成成本预控控目标展开开方案设设计；4.3.33负责按按限额设设计要求求及成本本控制要要求，完完成扩初初及施工工图设计计以及施施工阶段段的设计计管理。4.4营销销部4.4.11.负责提提出项目目定位和和项目规规划建议议4.4.22.负责提提供营销销费用测测算，并并根据目目标成本本进行归归口管理理。4.5.财财务部4.5.11.责提供供财务及及管理费费用测算算，并根根据目标标成本进进行归口口管理4.6.11.负责组组织开展展项目工工程供应应商釆购购工作；4.6.22负责组组织开展展项目材材料设供供应商釆釆购工作作；4.6.33.负责提提出工程程管埋费费、三通通一平费费、临时时设施费费用4.7成本

4、本分管副副总经理理4.7.11负责审核核拓展阶阶段项目目成本预预控目标；4.7.22负责审核目目初步目目标成本本；4.7.33负审核核施工图图设计后后建安成成本预算算和经调调整后的的正式目目标成本本.4.8总经经理4.8.11负责审审核拓展展阶段项项目成本本预控目目标；4.8.22.负责审审核项目目初步目目标成本本；4.8.33.负责审审核施工工图设计后后建安成成本预算算和经调调整后的的正式目目标成本本。4.9董事事会4.9.11负责审审批拓展展阶段项项目成本预预控目标标；4.9.22负责审审批项目目初步目目标成本本；4.9.33.负责审批施施工图设计后后建安成成本预算算和经调调整后的的正式目

5、目标成本本。5程序5.1项目目拓展阶阶段成本本估算项目成本预预控目标的确确定5.1.11.对公司司有意向向参与拍拍卖或合合作开发发的地块块，对于于大型新新开发项项目，成成本管理理部根据据以往数数据提出项项目整体体目标成成本参考考值：5.1.22.项目发发展部组组织营销销部根据土土地规划划指标及及相关土土地状况况资料、关关于项目初初步定位位的市市场调査査报告以以及竞争争楼盘清清单，提提供初步步规划建建议草案案，由设设计部与与项目发发展部、营营销部沟通通确定各各种形式式产品的的面积组组合，组组织成可可研阶段段项目概概念设计计文件；5.1.33.成本管管理部根根据项目目概念设设计文件件各种形形式产品

6、品(含基本本配套）的的成本数数据，进进行建安安成本估估算；5.1.44项目发发展部根根据成本本管理部部提交的的建安成成本估算算、营销销部提交交的营销销费用估估算、财财务部提提供的管管理和财财务费用用估算，参参考成本本管理部部根据以以往数据据提出项项目整体体目标成成本参考考值，进进行初步步经测算算；5.1.55对于小小型项目目，由项项目发展展部组织织提出各各成本估估算，进进行初步步经济测测算5.1.66.项目发发展部将将各相关关数据提提供给成成本管理理部备案案，形成成拓展阶阶段成本本估算项项目开发发成本测测算表；5.1.77.公司评评审通过过可行行性研究究报告后后，拓展展阶段项项目开发发成本测测

7、算表自自动成为为项目成成本预控控目标，同同时形成成项目建建安成本本预控目目标。5.2项目目方案设设计阶段段成本控控制项目初初步成本本目标的的确定5.2.11.成本管管理部依依据项目目建安成成本预控控目标，提提出项目目定位阶阶段设计计部进行行方案设设计的限限额要求求项目目设计限限额要求求及成本本控制建建议表；5.2.22.设计部部组织项项目发展展部、营营销部、成成本管理理部确定定项目目产品建建造标准准；5.2.33.成本管管理部根根据方案案设计文文件、项项目产建建造标准准、规规划指标标（项项目发展展部、营营销部组组织设计计部提供供）进行行项目建建安成本本修正估估算。5.2.44公司相相关部门门负

8、责其其他分项项成本测测算，其其中1)财部负负责项目目的管理理费和财财务费用用测算；2)营销部部负责项项目的营营销费用用的测算算；3)设计部部负责项项目设计计费用的的测算；4)项目发发展部负负责土地地成本的的测算、前前期勘察察费用、报报批报建建费用；5)工程部部负责工工程管理理费、三三通一平平、临时时设施费费的测算算。5.2.55.测算结结果在方方案设计计审批后后一周内内提交公公司营销销部；5.2.66.营销部部根据上上述数据据进行经经济测算算；5.3.经经济测算算符合要要求并得得到批准准后，各各部门将将测算结结果包括括明细及及相关依依据提交交成本管管理部，由由成本管管理部将将各部提提交的分分项

9、成本本汇编形形成项项目开发发成本测测算表，作作为项目目初步目目标成本本，并提提交公司司管理层层审批：下列资料可可作为附附件同时时提交：1)项目目公摊成成本及期期间费用用成本表表2)项目目主体建建安成本本表3)项目目产品建建造标准准表4) 其他他各类费费用测算算表，包包括营销销费用、财财务管理理费用及及土地费费用、前前期费用用等5.3.11. 公司司可采用用听证会会的形式式对项项目开成成本测算算表进进行评审审；5.3.22. 公司司听证会会由公司司成本管管理部组组织，公公司各部部门负责责人参加加会议。5.3.33. 评审审会后三三个工作作日，各各部门根根据会议议决定，调调整其负负责的分分项成本本

10、，提交交成本管管理部。成成本管理理部汇编编成项项目初步步成本目目标，交交管理层层审批。5.3.44.项目目初步成成本目标标经管管理层审审批后，作作为该项项目的初初步成本本控制目目标，并并由成本本管理部部将有关关成本控控制目标标传达给给各成本本责任部门门，并作作为项目目后续各各阶段、各各分期成成本控制制的目标标5.4.设设计阶段段的成本本控制5.4.11扩初设设计阶段段：5.4.11.1成本本管理部部在扩初初设计开开始前，提提出扩初初设计限限额要求求项目设计计限额要求及及成本控控制建议议表作为扩扩初设计计阶段的的成本控控制依据，由由设计部部具体落落实、实实施。5.4.11.2.成本管管理部在在接

11、到扩扩初设计计文件后后.需按计划组织织完成项项目扩初初阶段建建安成本本概算编编制/审核，作作为评审审设计部部扩初设设计成本本控制质质量的依依据。5.4.22.施工图图设计阶阶段.5.4.22.1成本本管理部部在施工工图设计计开始前前，提出出施工图图设计限限额要求求；5.4.22.2建安安成本目目标限额额设计成成本控制制建议可可以按专专业具体体提出以以下几点点：1）土方及及挡土工工程：该该工程成成本容易易流失，建建议土方方综合考考虑场内内平衡、挡挡土墙多多方案经经济比选选，土方主主要控制挖挖运总量量、挡土土支护依依掘方案案提出成成本限额指标标；2)桩基工工程；不不同的桩桩基形式式对成本本及工期期

12、影响较大，且且成本容容易流失失，重点点建议桩桩基选型型多方案案比选，优化设设计，据不不同的桩桩基形式式提出相相应限额额指标值值或分项项成本目目标;3)结构工工程:该部分分约占建建安成本本比重较较大，且且对销售售没有直直接的影影响，这部部分是成成本控制制的重点点，在满满足设计计规范的的最低要要求下，尽尽可能的的降低成成本，主主要对钢钢筋、混混凝土技术含含量提出出技术指指标数值值；4)建筑、装装修工程程：其质质量及效效果对售售楼影响较大，占占建安成成本比重重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；5)安装工工程：主主要控制制安装工工程

13、的设设备及材材料选型型，对电电梯、机机房设备备等建议议采用国国产或中中外合资资优质产产品，管管材选用用合适的的中档材材料:6)景观工工程：景景观工程程成本波波动性、弹弹性较大大，设计计质量、材材料的选选型是该部分分成本控控制的重重点5.4.22.3施工工图设计限限额要求求及成本本控制建建议可作作为施工工图设计计任务书书附件，成成为施工工图设计计阶段的的成本控控制依据据，由设计计部具体体落实、实实施；5.4.22.4公司司施工图图评审结结束后如如需进行图纸修改改，成本本管理部部在图纸纸确定后后两周内内组织编编制/审核施施工图建建安成本本预算；5.4.22.5施工工图建安成成本预算算批准准后，公公

14、司成本本管理部部对原项项目初步步成本目目标进进行修订订并确定定项目目正式目目标成本本，经经分管副副总、总总经理审审核，董董事会批批准后正正式下发发执行，作作项目实实施过程程中的各各项成本本的内控控目标，同时也作为对成本责任部考核的依据。5.5.施施工/销售阶段段动态成成本控制制5.5.11工程成成本按有有关项项目动态态成本管管理流程程执行行。工程部部负责工工程供应商商、材料料设备供供应商采采购控制制，设计计部负责责设计变变更控制制，项目目部负责设计计变更管管理、现现场签管管理、进进度款支支付审核核，营销销部负责营销销费用的的控制，并并按各自自相关流流程执行行5.5.22项目结结算项目工程结结束后，由由成本管管理部按按有关工工程结算算编制及及审核作作业指引执执行5.6项目目后评估估5.6.11.项目结结束，成本管管理部负负责项目目开发成成本评估估（主要要为建安安成本），按按项目后期期评估作作业指引引执行行。5.6.22项目总总体成本本，包括括土地、销销、财务务、管理理等方面面的用由由财务部部负责评估估。6.支持性性文件6.1设设计变更更管理流流程5.2工工程现场场签证管管理流程程6.3项项目动态态成本管管理流程程6.4项项目实施施/验收阶阶段工程程管理流流程6.5目目标成本本编制作业指指引6.6工工程预结结算编制制及审核核作业指引6.7.项目成本本后期评评估作业业指引7相关