企业战略管理教学辅导

1、企业战略管理教学辅导（四）2005第八章 战略评价与选择学习重点： 1，市场场增长率率相对市市场占有有率矩阵阵2，行业业吸引力力竞争能能力矩阵阵3，行业业生命周周期企业竞竞争地位位矩阵学学习难点点：1，市场场增长率率相对市市场占有有率的局局限性22，行业业吸引力力竞争能能力矩阵阵的局限限性3，生命命周期分分析法矩矩阵的局局限性第一节 市场增增长率相对市市场占有有率矩阵阵是20世纪纪60年代代后期由由美国波波士顿咨咨询集团团提出的的。一、市市场增长长率相对市市场占有有率矩阵阵的基本本结构市市场增长长率 =（本期销销售总额额上期销销售总额额）/上期销销售总额额相对市市场占有有率=本公司某某项业务务

2、本期销销售额/最强的的竞争对对手该项项业务本本期销售售额二、市场增增长率相对市市场占有有率矩阵阵的战略略意义11，问号号类：具具有较高高的市场场增长率率和较低低的相对对市场占占有率：大量的的负资金金流2，明星星类：具具有较高高的市场场增长率率和较高高的相对对市场占占有率：适量的的正或负负资金流流3，金牛牛类：具具有较低低的市场场增长率率和较高高的相对对市场占占有率：大量的的正资金金流4，瘦狗狗类：具具有较低低的市场场增长率率和较低低的相对对市场占占有率：适量的的正或负负资金流流三、市场增增长率相对市市场占有有率的局局限性市市场增长长率相对市市场占有有率矩阵阵的假设设前提是是：行业业的吸引引力由

3、市市场增长长率来表表示，企企业实力力由相对对市场占占有率来来表示；企业销销售量的的大小和和赢利的的多少是是正相关关的。公公司在各各项业务务间的资资金回收收和资金金投入是是平衡的的。1，两个个维度的的片面性性2，企业业的销售售量和赢赢利不一一定正相相关3，公司司理想的的业务结结构不 一定要要求资金金回收和和资金投投入的平平衡四、新“波波士顿”矩阵19983年年，美国国波士顿顿咨询集集团又提提出了一一种新的的矩阵，横横轴表示示经营单单位所具具备的竞竞争地位位差别的的大小；纵轴表表示的是是在行业业中取得得独特竞竞争优势势的途径径的多少少。1，分散散化：不不存在规规模经济济，进入入和推出出障碍小小，活

4、动动可以区区分2，专业业化：33，大量量化4，死胡胡同第二节 行业吸吸引力竞争能能力矩阵阵也称为为GE矩阵阵；一、行行业吸引引力竞争能能力矩阵阵的基本本结构11，扩张张类2，维持持类3，回收收类二、行业吸吸引力竞争能能力矩阵阵的应用用步骤11，确定定每个因因素的度度量方法法2，计算算行业吸吸引力与与竞争能能力的等等级值33，确定定各个经经营单位位的位置置4，确定定各个经经营单位位 的战略略三、行业吸吸引力竞争争能力矩矩阵的局局限性11，等值值计算的的主观性性2，行业业吸引力力评价的的模糊性性3，确定定投资优优先顺序序的方法法不完全全实用44，战略略建议的的笼统性性四、荷兰皇皇家壳牌石石油公司司

5、的政策策指导矩矩阵1，不再再投资22，分期期撤退33，加速速发展或或撤退44，密切切关注55，不断断强化66，资金金源泉77，发展展8，领先先地位第三节 生生命周期期分析法法一、行行业生命命周期企业竞竞争地位位矩阵由由亚瑟.科特尔尔咨询公公司提出出（一）行行业生命命周期行行业生命命周期理理论认为为，任何何行业的的发展都都要经历历投入、成成长、成成熟和衰衰退四个个阶段。识识别生命命周期所所处阶段段的主要要标志有有：市场场增长率率、需求求增长潜潜力、产产品品种种多少、竞竞争者多多少、市市场占有有率状况况、进入入壁垒，技技术革新新和用户户购买行行为等。（二）企业业竞争地地位1，支配配地位22，强大大

6、地位33，有利利地位44，防御御地位55，软弱弱地位二二、生命命周期分分析法的的战略建建议以行行业生命命周期为为横坐标标，企业业竞争地地位为纵纵坐标。这这样有四四种战略略选择：发展战战略、重重点的发发展战略略、调整整战略、退退出战略略三、生命周周期分析析法的局局限性11，生命命周期曲曲线的抽抽象性22，行业业演变的的单一性性3，生命命周期的的不可控控性4，生命命周期不不同阶段段适用战战略模式式化第五节 战略略方案的的选择一一、战略略选择的的影响因因素（一一）公司司过去的的战略（二二）高层层管理者者对风险险的态度度乐于承承担风险险和尽可可能避免免风险（三三）公司司环境11，进攻攻者 22，防御御

7、者3，分解解者 44，被动动者（四四）公司司文化与与权利关关系（五五）低层层管理者者或职能能部门人人员的态态度（六六）竞争争者的行行为和反反映（七七）时限限的长短短二、战略选选择的方方法（一一）SWWOT分分析模型型1，若企企业处于于第一象象限，外外部机会会多内部部具有强强大优势势2，若企企业处于于第二象象限，外外部有机机会，但但内部条条件不佳佳3，若企企业处于于第三象象限，外外部有威威胁，内内部状况况又不佳佳4，若企企业处于于第四象象限，拥拥有内部部优势而而外部存存在威胁胁（二）战略略选择矩矩阵（三）战略略聚类模模型（四）战略略选择模模型的局局限性11，三种种模型均均为概念念型模型型所谓概概

8、念型模模型是从从概念出出发，通通过对公公司内外外条件来来确定战战略位置置，建议议相应22，三种种模型均均为规范范型模型型3，三种种模型均均为理性性型模型型三、战略选选择误区区1，盲目目跟随22，墨守守成规33，针锋锋相对44，过度度多元55，孤注注一掷66，本末末倒置77，顾此此失彼第九章 战战略实施施学习重重点：11，战略略实施的的选择22，组织织结构类类型的选选择3，企业业战略资资源的分分配4，企业业战略家家的培养养5，企业业文化的的重建66，核心心能力的的整合学学习难点点：1，战略略实施的的模式22，战略略与资源源的动态态组合33，企业业家与企企业战略略家的区区别和联联系4，核心心能力整

9、整合的方方式与要要求第一节 战略实实施的基基本模式式一、战战略实施施的模式式（一）指指挥型 条件：1，总经经理拥有有较高的的权威 2，战战略比较较容易实实施 33，准确确快速的的信息系系统 4，规规划人员员客观公公正（二二）变革革型（三三）合作作型（四四）文化化型局限限性：11，员工工的素质质要求较较高 2，企企业文化化的掩盖盖性 3，流流于形式式的可能能性大（五五）增长长型二、战略实实施的影影响因素素1，组织织结构22，企业业文化33，信息息沟通44，控制制激励制制度5，资源源分配66，各级级领导人人员三、战略略实施的的权变与与动态性性质第二节 战战略实施施的组织织调整一一、组织织结构的的战

10、略含含义战略略与结构构关系的的基本原原则是组组织的结结构要服服从于组组织的战战略1，有效效的组织织结构有有利于组组织内部部建立起起管理 控制秩秩序2，有效效的组织织结构能能够增强强全体成成员协同同完成企企业目标标的可能能性3，有效效的组织织结构有有利于提提高企业业 的应变变能力二、自制结结构适应应战略发发展的标标准1，产生生共同愿愿景2，反映映企业的的发展趋趋势3，具备备催人奋奋进的精精神张力力三、企企业组织织战略调调整的原原则与内内容适应应循环原原则是企企业组织织战略调调整的基基本原则则（一）与与企业战战略相适适应的组组织结构构调整工工作（二二）与开开展组合合子结构构调整工工作相配配合的前前

11、期准备备工作11，确定定战略实实施的关关键活动动2，把战战略推行行活动划划分为若若干单元元3，将各各战略实实施活动动单元的的责权利利明确化化4，协调调各战略略实施活活动单元元的战略略关系四、组织结结构类型型的选择择（一）直直线制组组织结构构优点：1，机构构简单，指指挥统一一；2，明确确分工，职职责鲜明明；3，对变变化多端端的环境境可以迅迅速作出出反映；4，容易易保持很很大的灵灵活性和和创新精精神。缺缺点：11，总经经理个人人责任很很大，容容易造成成独断专专行，决决策一旦旦失误，风风险很大大；2，由于于缺乏专专业化分分工往往往湖导致致效率的的损失。适用条件：经营规模大、管理工作复杂的企业。二、职

12、能型型组织结结构优点点：能够够大大提提高管理理的专业业化程度度，有利利于高层层管理者者集中控控制，维维护主要要职能部部门的权权威。缺点：主要人人员过于于专业化化且狭隘隘，职能能部门之之间的协协调比较较困难，并并且容易易造成多多头指挥挥，使下下属部门门无所适适丛，削削弱责任任制。适适用条件件：1，不确确定性低低的稳定定的战略略环境22，各职职能部门门的技术术是例行行公事的的独立性性高的技技术3，企业业规模为为小型或或中等规规模4，企业业的目标标集中与与内部效效率、技技术事业业化和产产品 或服务务的质量量（三）事业业部制组组织结构构优点：1，可使使最高管管理者摆摆脱日常常行政事事务，集集中精力力研

13、究公公司的战战略方针针。2，事业业部可以以发挥主主动性；3，按产产品性质质或市场场划分事事业部，有有利于生生产的专专业化协协作；44，有利利于培训训企业的的全面管管理人才才缺点：1，各个个事业部部都设置置相同的的职能部部门，造造成机构构重复，资资源的浪浪费；22，需要要较多的的管理人人员，增增加管理理的行政政费用；3，各个个事业部部容易产产生独立立倾向，或或者相互互竞争，损损害公司司利益。适用条件：1，变化比较大而不确定性为中等或很高的环境2，企业规模很大，往往是多元化公司3，各个事业部所采用的技术大力程度比较高，甚至互不相关。4，公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标（四）矩阵阵制组织织结

14、构优优点：不不会因特特殊的临临时任务务而打乱乱了日常常管理工工作，只只任命一一个湖几几个领导导者就可可以把任任务很好好的完成成，同时时这种组组织结构构运用灵灵活，节节省人力力，便于于组织各各个部门门之间的的协作。缺点：存在多多头领导导现象，常常常使有有关人员员无所适适从，同同时，纵纵向、横横向组织织之间的的冲突往往往不可可避免，这这样就大大大降低低了组织织结构的的稳定型型，并且且特别适适用与经经常有特特殊规划划、生产产任务的的企业。五、组织结结构的战战略创新新（一）组组织软化化趋势核核心内容容就是通通过电脑脑化信息息系统技技术，在在企业内内外部建建立广泛泛的联系系，同时时应用市市场机制制来融合

15、合一些主主要职能能，以求求实现更更为广泛泛的战略略目标。组织软化还要求组织结构小型化、简单化。（二）建立混合型组织结构标准：组织稳定，富有效率；不断创新的企业家精神；有适当的方式来对付重大威胁、以增强企业对外在环境的灵活应变性。（三）网络络型组织织结构 1，网络络型组织织结构的的层次（1）管理理控制中中心（2）柔性性的立体体网络22，网络络组织结结构技术术的特点点：（1）整个个组织分分为技术术部门和和非技术术部门（2）网络络中使技技术、人人力资源源和财务务等方面面（3）网络络组织的的控制是是单向的的责权利利（4）具有有更大的的灵活性性（5）有利利于经营营、协调调和合作作、便于于调动每每位管理理

16、者的积积极性，而而且有高高附加值值的保证证。真正正实现了了结构主主义功能主主义过程主主义价值主主义的转转变第三节 战略实实施的资资源配置置一、战战略资源源的关系系1，资源源对战略略的保证证作用22，战略略促使资资源的有有效利用用3，战略略可促使使资源的的有效储储备（1）战略略推行的的结果可可附带产产生新资资源（2）这种种新资源源可以成成为其他他战略必必要的资资源而被被经常及及时地使使用二、影影响资源源有效配配置的因因素1，资源源保护机机制2，个人人价值偏偏好3，互惠惠的政治治交易44，战略略的不确确定性三、企业战战略资源源的分配配1，人力力资源的的分配（1）为各各个战略略岗位配配备管理理人才和

17、和技术人人才（2）为战战略实施施建立人人才及技技能的储储备（3）在战战略实施施过程中中，注意意整体队队伍的综综合力量量搭配和和权衡22，资金金的分配配（1）零基基预算（2）规划划预算（3）比例例预算（4）产品品生命周周期预算算四、战略与与资源的的动态组组合1现在战战略应选选择为什什么样的的战略；2将来战战略应该该怎样（一一）动态态相辅效效果1，物的的动态相相辅效果果2，资金金的动态态相辅效效果（二二）动态态相乘效效果第四节 战战略实施施中的战战略家一一、企业业家和企企业战略略家（一一）内含含相同（二二）外延延不同：对企业业发展的的观念不不同，工工作重点点不同，知知识结构构要求不不同，二二者的素

18、素质不同同二、企业战战略家的的素质与与才能（一一）企业业战略家家的素质质1，思想想素质22，政治治素质33，技能能素质44，心理理素质55，生理理素质（二二）企业业战略家家的才能能1，战略略思维22，组织织用人33，控制制协调44，应变变创新三、企业战战略家的的培养11，观念念上认同同企业战战略家对对企业发发展的重重要性22，完善善企业形形态，是是企业扎扎略家生生存和发发展的基基础3，造就就企业战战略家44，掌握握科学的的学习方方法，勇勇于实践践并在实实践中总总结经验验第五节 适应应战略实实施的企企业文化化一、企企业文化化与战略略的关系系1，一致致2，潜在在一致33，不很很协调44，很不不一致

19、二二、企业业文化的的重建（一一）企业业文化重重建是项项系统工工程，渐渐进式比比激进式式更易成成功（二二）根据据新战略略的要求求选择适适宜的企企业文化化类型11，权力力导向型型文化22，角色色导向型型文化33，任务务导向型型文化44，员工工导向型型文化（三三）必须须对物质质层、制制度层和和精神层层三个结结构层次次的文化化进行全全面重建建第六节 战略略实施中中核心能能力的创创建企业业核心能能力是企企业竞争争优势的的根基一一、技术术创新（一一）技术术创新的的特征11，不确确定性 2，时时滞性33，复杂杂性 3，积积累性 55，不连连续性（二二）技术术创新的的方式11，组合合创新 2，同同步创新新（三

20、）技技术创新新的保证证1，资金金支持22，设立立创意中中心3，培育育有助于于技术创创新的文文化二、核心能能力整合合技术创创新是核核心能力力的基础础 （一）核核心能力力整合的的方式11，技术术复合 2，技术术融合 3，功能能性组合合（二）核核心能力力整合的的要求11，识别别已有的的核心能能力2，突破破战略业业务单位位的限制制第十章 战略控控制学习习重点：1，战略略控制的的层次与与类型22，战略略控制的的工程33，战略略变革的的管理学学习难点点：1，战略略控制的的过程22，战略略变革的的管理第一节 战略控控制的特特征与原原则一、战战略失效效与战略略控制战战略失效效：是指指企业战战略实施施的结果果偏

21、离了了预定的的战略目目标或战战略管理理的理想想状态原原因（11）企业业内部缺缺乏沟通通（2）战略略实施过过程中各各种信息息的传递递反馈受受阻（3）战略略实施所所需的资资源条件件与现实实存在的的资源之之间出现现的较大大缺口（4）用人人不当，主主观人员员或作业业人员不不称职或或玩忽职职守（5）公司司管理决决策者错错误，使使战略目目标本身身存在严严重的缺缺陷或错错误（6）企业业外部环环境出现现了比较较大的变变化。战战略失效效分为早早期失效效、偶然然失效和和晚期失失效。战略控制：是指将将预定的的战略目目标与实实际效果果进行比比较，检检测偏差差程度，评评价其是是否符合合预期目目标要求求，发现现问题并并及

22、时采采取措施施以实现现企业战战略目标标的有效效实现。具体体现在以下两个方面：1，保证战略方案的正确实施2，检验、修订、优化原订战略方案二、战略控控制层次次与类型型（一）战战略控制制1，避免免型控制制2，跟踪踪型控制制3，开关关型控制制4，后馈馈型控制制（二）作作业控制制1，财务务控制 22，生产产控制33，销售售规模控控制 44，质量量控制55，成本本控制（三三）战略略控制与与作业控控制的区区别：11，执行行主体不不同2，战略略控制具具有开放放性业务务控制具具有封闭闭性3，控制制目标不不同4，控制制目的不不同三、战略控控制的特特征1，渐进进性2，交互互性3，系统统性四、战战略控制制的原则则1，确保保目标原原则 2，适适度控制制原则33，适机机空话子子原则 4，优优先控制制原则55，例外外控制原原则 6，适适应性原原则7，激励励性原则则 88，信息息反馈原原则五、战战略控制制的条件件1，完整整的企业业经营战战略规划划2，健全全的组织织机构33，得力力的领导导者4，优良良的企业业文化第二节 战战略控制制过程一、确定评评价指标标（一）公公司经营营业绩的的评价指指标1，投资资收益率率2，附加加价值指指标（附附加价值值，附加加价值收收益率）3，股东价值4，高层管理人员的评价指标5，关键表现域指标获利能力；市场地位；生产率；产品领先