信息系统项目管理总结

1、 信息系统项目管理项目管理基基础知识识项目的特征征临时性（一一次性）、独独特性、渐渐进明细细组织结构职能型、矩矩阵型、项项目性项目生命周周期项目生命周周期(proojecct llifee cyyclee)信息系统项项目的生生命周期期模型瀑布模型一般将软件件开发分分为：可可行性分分析、需需求分析析、软件件设计、编编码、测测试、运运行维护护等几个个阶段。螺旋模型螺旋模型是是一个演演化软件件过程模模型，将将原型实实现的迭迭代特征征与线性性顺序模模型中控控制的和和系统化化的方法法结合起起来。使使得软件件的增量量版本的的快速开开发成为为可能。螺旋模型中中，软件件开发是是一系列列的增量量发布。强调了风险

2、险分析，特特别适用用于庞大大而复杂杂的、高高风险的的系统。迭代模型迭代模型，每每个阶段段都包括括不同比比例的所所有活动动。水平方向为为时间轴轴，从组组织管理理的角度度描述整整个软件件的开发发生命周周期，分分为4个阶段段：初始始、细化化、构造造、移交交，可进进一步描描述为周周期（ccyclle）、阶阶段（pphasse）、迭迭代（iiterratiion）.信息化项目目的生命命周期可行性分析析业务重组信息系统规规划系统需求分分析系统设计系统实现系统测试系统实施系统试运行行运营与维护护项目立项与与招投标标管理项目的机会会选择寻找项目机机会的常常见途径径从政策导向向中寻找找从市场需求求中寻找找从技术

3、发展展中寻找找项目可行性性研究可行性研究究的内容容可行性研究究的内容容：技术术可行性性、经济济可行性性、运行行环境可可行性分分析、社社会可行行性分析析、财务务可行性性分析、风风险因素素及对策策。可行性研究究的步骤骤确定项目规规模和目目标研究正在运运行的系系统建立新系统统的逻辑辑模型导出和评价价各种方方案推荐可行性性方案编写可行性性研究报报告递交可行性性研究报报告初步可行性性研究详细可行性性研究项目论证项目论证是是对拟实实施项目目技术上上的先进进性、适适用性，经经济上的的合理性性、盈利利性，以以及实施施上的可可能性、风风险可控控性进行行全面、科科学的综综合分析析，为项项目决策策提供客客观依据据的

4、一种种技术经经济研究究活动。承建方的项项目论证证包括：技术可可行性分分析、人人力及其其他资源源配置能能力可行行性分析析、财务务可行性性分析、项项目风险险分析、对对可能的的其他投投标者的的相关情情况分析析。项目评估项目评估是是在项目目可行性性研究的的基础上上，由第第三方根根据国家家颁布的的政策、法法规、方方法、参参数和条条例等，从从项目、国国民经济济和社会会角度，对对拟建项项目的建建设必要要性、建建设条件件、生产产条件、市市场需求求、工程程技术、经经济效益益和社会会效益等等进行评评价、分分析和论论证，从从而判断断其是否否可行的的一个评评估过程程。项目评估的的主要内内容：项目与组织织机构概概况评估

5、估项目建议的的必要性性评估项目建设规规模评估估资源、配建建及公用用基础设设施条件件评估网络物理布布局条件件和方案案评估技术和设备备方案评评估信息安全评评估安装工程标标准评估估实施进度评评估项目组织、人人力资源源及培训训评估投资估算和和资金筹筹措项目的财务务效益评评估国民经济效效益评估估社会效益评评估项目风险评评估项目招投标标流程及及管理项目整体管管理项目整体管管理过程程负责项项目的全全生命周周期管理理、全局局性管理理和综合合性管理理。其中中 eq oac(,1)全生命命周期意意味着项项目整体体管理过过程负责责管理项项目的启启动阶段段，直到到项目的的收尾阶阶段的整整个项目目生命周周期； eq o

6、ac(,2)全局性性管理意意味着项项目整体体管理过过程负责责管理项项目的整整体，包包括项目目的管理理工作、技技术工作作和商务务工作等等； eq oac(,3)综合性性管理意意味着项项目整体体管理的的过程负负责管理理项目的的需求、范范围、进进度、成成本、质质量、人人力资源源、沟通通、风险险和采购购。项目整体管管理过程程包括：制定项目章章程制定初步的的项目范范围说明明书制定项目管管理计划划指导和管理理项目执执行监督和控制制项目工工作实施整体变变更控制制结束项目或或阶段。制定项目章章程指制定一份份正式批批准项目目或阶段段的文件件，并记记录能反反映干系系人需求求和期望望的初步步要求的的过程。它它在项目

7、目执行组组织与发发起组织织之间建建立起伙伙伴关系系。项目章程的的批准（即即经过项项目发起起人签字字）标志志着项目目正式启启动。输入合同项目工作说说明书项目论证信信息事业环境因因素组织过程资资产工具与技术术专家判断项目管理方方法论项目管理信信息系统统输出项目章程制定初步范范围说明明书制定项目范范围说明明书（初初步）过过程是明明确项目目及其相相关的产产品和服服务的特特性和边边界，以以及范围围控制和和验收方方法的过过程。主要内容：项目和范围围的目标标产品或服务务的需求求和特性性项目的需求求和可交交付物产品验收标标准项目的边界界项目约束条条件项目假设最初的项目目组织最初定义的的风险进度里程碑碑对项目工

8、作作的初步步分解初步的成本本估算项目配置管管理的需需求审批要求输入项目章程项目工作说说明书事业环境因因素组织过程资资产工具与技术术专家判断项目管理方方法论项目管理信信息系统统输出项目范围说说明书（初初步）制定项目管管理计划划项目管理计计划是定定义、编编制、集集成和协协调所有有的分计计划，以以形成整整体项目目管理计计划的过过程。项目管理计计划合并并与整合合了其他他各规划划过程所所输出的的所有子子管理计计划和基基准，其其主要内内容包括括：项目背景项目干系人人项目的总体体技术解解决方案案项目管理团团队所选选择的项项目管理理过程，以以及对这这些过程程所需要要的工具具与技术术的描述述项目所选用用的生命命

9、周期，以以及各阶阶段将采采用的过过程如何执行工工作以实实现项目目最终目目标和阶阶段性目目标进度计划项目预算沟通管理计计划变更流程和和变更控控制委员员会配置管理计计划如何维护绩绩效测量量基准的的严肃性性为处理未决决事宜和和制定决决策所需需开展的的管理层层重点审查查，以便便审查相相关内容容、涉及及程度和和时机把把握、项目管理一一旦被确确定下来来，成为为基准，就就只有在在提出变变更请求求，并经经实施整整体变更更控制过过程进行行控制和和批准后后才能变变更。子计划包括括：范围围管理计计划、需需求管理理计划、进进度管理理计划、成成本管理理计划、质质量管理理计划、过过程改进进计划、人人力资源源管理计计划、沟

10、沟通管理理计划、风风险管理理计划、采采购管理理计划项目基准包包括：范范围基准准、进度度基准、成成本绩效效基准编制工作流流程：明确项目目目标和阶阶段目标标成立初步的的项目团团队工作准备和和信息收收集依据标准和和模板，编编写初步步的、概概要的项项目计划划编写范围、进进度、成成本和质质量等分分管理计计划汇总各分计计划，并并进行综综合平衡衡和优化化项目经理组组织编写写项目管管理计划划评审与批准准项目管管理计划划获得批准后后的项目目管理计计划成为为项目的的基准计计划输入项目章程项目范围说说明书（初初步）来自其他计计划过程程的输出出组织过程资资产工具与技术术专家判断项目管理方方法论项目管理信信息系统统输出

11、项目管理计计划指导和管理理项目执执行指导和管理理项目执执行过程程是执行行在项目目管理计计划中所所定义的的工作以以实现项项目目标标的过程程。具体活动包包括：按列入计划划的方法法和标准准执行项项目活动动来完成成项目要要求创造项目的的交付物物配备、培训训和管理理项目团团队成员员获取、管理理和使用用资源，包包括材料料、工具具设备与与设施执行已计划划好的方方法和标标准建立和管理理项目团团队内外外的项目目沟通渠渠道产生项目的的实际数数据（如如成本、进进度、技技术和质质量进展展情况），为为预测提提供基础础、提出变更请请求，并并根据项项目范围围、计划划和环境境来实施施批准的的变更管理风险并并实施风风险应对对活

12、动管理卖方和和供应商商收集和记录录经验教教训，并并实施批批准的过过程改进进活动。输入项目管理计计划已批准的变变更请求求事业环境因因素组织过程资资产工具与技术术专家判断项目管理方方法论项目管理信信息系统统输出可交付成果果工作绩效信信息变更请求项目管理计计划（更更新）项目文件（更更新）监督和控制制项目工工作输入项目管理计计划工作绩效信信息绩效报告事业环境因因素组织过程资资产工具与技术术专家判断项目管理方方法论项目管理信信息系统统挣值管理方方法输出变更请求项目管理计计划（更更新）项目文件（更更新）实施整体变变更控制制变更控制处处理流程程：提出书面的的变更申申请对变更可能能造成的的影响进进行评估估提交

13、CCBB进行审审批获得批准后后安排人人员实施施变更对变更结果果进行追追踪与审审核输入项目管理计计划变更请求工作绩效信信息已完成的可可交付物物事业环境因因素组织过程资资产工具与技术术专家判断项目管理方方法论项目管理信信息系统统变更控制会会议输出批准或拒绝绝的变更更请求可交付物（已已批准）项目管理计计划（更更新）项目文件（更更新）结束项目或或阶段项目收尾包包括管理理收尾和和合同收收尾。输入项目管理计计划合同文件组织过程资资产事业环境因因素工具与技术术专家判断项目管理方方法论项目管理信信息系统统输出最终产品、服服务或成成果移交交管理收尾规规程合同收尾规规程组织过程资资产（更更新）项目范围管管理项目范

14、围管管理包括括确保项项目做且且只做成成功完成成项目所所需的全全部工作作的各过过程，管管理项目目范围主主要在于于定义和和控制哪哪些工作作包括在在项目内内，哪些些不应包包括在项项目内。项目范围管管理过程程：制定项目范范围管理理计划定义项目范范围创建工作分分解结构构核实项目范范围控制项目范范围制定范围管管理计划划输入项目章程项目范围说说明书（初初步）项目管理计计划事业环境因因素组织过程资资产工具与技术术专家判断模板、表格格和标准准输出项目范围管管理计划划，它是是项目管管理团队队确定、记记录、核核实或确确认、管管理和控控制项目目范围的的指南。定义项目范范围范围定义过过程是详详细描述述项目和和产品的的过

15、程，并并把结果果写进详详细的范范围说书书中。输入项目章程初步的范围围说明书书（或需需求文件件）项目范围管管理计划划组织过程资资产批准的变更更申请工具与技术术产品分析备选方案识识别专家判断引导式研讨讨会（或或项目干干系人分分析）输出项目范围说说明书（详详细）项目文件（更更新）创建WBSS将项目可交交付成果果和项目目工作分分解成较较小的、更更易于管管理的组组成部分分的过程程。WBS是管管理项目目范围的的基础，详详细描述述了项目目要完成成的工作作。WBS组织织并定义义了项目目的总范范围，代代表了现现行项目目范围说说明书所所规定的的工作，常常用的表表现形式式：分级级的树形形结构、列列表形式式。输入详细

16、的范围围说明书书项目管理计计划组织过程资资产批准的变更更请求需求文件工具与技术术分解技术WBS模板板滚动波式计计划输出WBSWBS词典典范围基准项目文件（更更新）变更请求（更更新）核实项目范范围客户等项目目干系人人正式验验收并接接受已完完成的项项目可交交付物的的过程，也也称为项项目范围围确认过过程。输入项目管理计计划确认的可交交付物需求文件需求跟踪矩矩阵工具与技术术检查（或称称为审查查、产品品评审、审审计、走走查）输出验收的可交交付成果果变更请求项目文件（更更新）控制项目范范围控制项目范范围是监监控项目目状态的的过程，也也是控制制变更的的过程。输入项目管理计计划（范范围基准准、范围围管理计计划

17、、变变更管理理计划、配配置管理理计划、需需求管理理计划）工作绩效信信息绩效报告已批准的变变更请求求组织过程资资产工具与技术术偏差分析重新制定计计划变更控制系系统和变变更控制制委员会会配置管理系系统输出变更请求（更更新）工作绩效测测量结果果组织过程资资产（更更新）项目管理计计划（更更新）项目进度管管理项目进度管管理包括括保证项项目按时时完成的的各过程程：定义义活动、排排序活动动顺序、估估算活动动资源、估估算活动动历时、制制定进度度计划、控控制项目目进度定义活动检查点：在在规定的的时间间间隔内对对项目进进行检查查，比较较实际与与计划之之间的差差异，并并根据差差异进行行调整。里程碑：完完成阶段段性工

18、作作的标志志。基线：配置置项在项项目生命命周期的的不同时时间点上上通过正正式评审审而进入入正式受受控的状状态。输入范围基准项目管理计计划事业环境因因素组织过程资资产工具与技术术分解模板滚动波式计计划专家判断规划组成部部分输出活动清单活动属性里程碑清单单变更请求排列活动顺顺序识别与记载载各计划划活动之之间相互互依赖关关系，并并形成相相关文件件的过程程。输入活动清单活动属性里程碑清单单项目范围说说明书组织过程资资产工具与技术术前导图法（PDM）Preceedennce Diaagraammiing Metthodd也称为单代代号网络络图法（Activity on node,AON），用方框或矩形表

19、示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法，用于关键路径法（CMP,Critical Path Method）。箭线图法（ADM） Arroow DDiaggramm Meethood用箭线表示示活动、节节点表示示事件的的一种网网络图绘绘制法。给给每个事事件一个个唯一的的代号。活活动的开开始事件件称为该该活动的的紧前时时间，活活动的结结束事件件称为该该活动的的紧随事事件。进度网络模模板可以用标准准化的进进度网络络图模板板来加快快项目活活动网络络图的编编制速度度。确定依赖关关系利用时间提提前量和和滞后量量输出项目进度网网络图项目文件（更更新）估算活动资资源确定实施项项

20、目活动动时要使使用何种种资源（人人员、设设备、物物资），每每种资源源使用的的数量，以以及何时时用于项项目计划划活动的的过程。通常与估算算项目成成本紧密密相连。输入活动清单活动属性资源日历事业环境因因素组织过程资资产项目管理计计划工具与技术术专家判断多方案分析析出版的估算算数据自下而上估估算项目管理软软件输出活动资源需需求资源分解结结构活动清单与与活动属属性（更更新）资源日历请求的变更更估算活动历历时估算活动持持续时间间是根据据资源估估算的结结果，估估算完成成单项活活动所需需要工作作时段数数过程。输入活动清单活动属性活动资源需需求资源日历项目范围说说明书项目管理计计划事业环境因因素组织过程资资产

21、工具与技术术专家判断类比估算参数估算三点估算后备分析输出活动历时估估算结果果活动属性（更更新）制定进度计计划根据定义活活动、排排列活动动顺序、估估算活动动资源以以及估算算活动持持续时间间等过程程的输出出，使用用进度计计划编制制工具来来处理各各种活动动、持续续时间和和资源信信息，可可以制定定出一份份列明各各项目活活动的计计划完成成日期的的进度计计划。输入活动清单活动属性项目进度网网络图活动资源需需求资源日历活动历时估估算项目范围说说明书事业环境因因素组织过程资资产工具与技术术进度网络分分析关键路径法法关键链法资源平衡假设情景分分析利用时间提提前量与与滞后量量进度压缩进度计划自自动编制制工具应用日

22、历进度模型输出项目进度计计划进度基准进度模型数数据请求的变更更项目管理计计划（更更新）项目文件（更更新）控制项目进进度输入项目管理计计划项目进度计计划绩效报告批准的变更更请求组织过程资资产工具与技术术进度报告进度变更控控制系统统绩效衡量偏差分析项目管理软软件输出进度模型数数据（更更新）进度基准（更更新）工作绩效衡衡量结果果变更请求推荐的纠正正措施活动清单（更更新）活动属性（更更新）项目管理计计划（更更新）组织过程资资产（更更新）项目成本管管理制定项目成成本管理理计划估算项目成成本制定项目预预算控制项目成成本基础知识产品的全生生命周期期成本考考虑的是是权益总总成本，即即：开发发成本+ 维护护成本

23、项目成本类类型直接成本、间间接成本本、固定定成本、可可变成本本直接成本直接可归属属项目工工作的成成本，如如项目团团队差旅旅费、工工资、项项目使用用的物料料及设备备使用费费等。间接成本来自一般管管理费用用科目或或几个项项目共同同担负的的项目成成本所分分摊给本本项目的的费用，如如税金、额额外福利利和保卫卫费用等等。固定成本不随生产量量、工作作量或时时间的变变换而变变化的非非重复成成本，如如员工的的基本工工资、设设备折旧旧、保险险费和不不动产税税等。可变成本随生产量、工工作量或或时间而而变的成成本，如如外购半半成品、与与销售量量呈正比比的销售售费用等等。项目成本管管理过程程计划过程组组制定成本管管理

24、计划划估算项目成成本制定项目预预算监控过程组组控制项目成成本制定项目成成本管理理计划制定成本管管理计划划是编制制项目整整体管理理计划过过程的一一部分，项项目管理理团队要要先行规规划，形形成一份份成本管管理计划划，从而而为规划划、组织织、估算算、预算算和控制制成本统统一格式式，建立立基准。估算项目成成本对完成项目目活动所所需的资资金进行行近似估估算的过过程。成成本估算算是在某某特定时时点，根根据已知知信息所所作出的的成本预预算，估估算活动动的成本本设计估估算完成成每项活活动所需需资金的的近似成成本，以以及考虑虑成本估估算偏差差的可能能原因。估算项目成成本的主主要步骤骤识别并分析析成本的的构成科科

25、目，确确定完成成项目活活动所需需要的物物质资源源种类。制定项目成本构成科目后，会形成“资源需求”和“会计科目表”，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和所需的数量，以形成项目资源矩阵、与时间相关的项目资源数据表，以及会计科目等。估算每一科科目的成成本大小小：根据据上面形形成的资资源需求求，考虑虑项目需需要的所所有资源源成本。估估算可以以用货币币单位表表示，也也可以用用人月等等单位表表示。估估算时还还要考虑虑通货膨膨胀以及及货币的的时间效效应。分析成本估估算结果果，找出出各种可可以相互互替代的的成本，协协调各种种成本之之间的比比例关系系。输入事业环境因因素：包包括市场场条件和和出版的的商业

26、数数据库。组织过程资资产：成成本估算算政策、成成本估算算模板、历历史信息息、项目目文档、项项目团队队知识以以及吸取取的经验验教训。项目范围基基准：项项目范围围说明书书、WBBS、WBSS词典、项项目管理理计划（进进度管理理计划、人人力资源源计划、风风险登记记册）工具与技术术成本类比估估算确定资源费费率自下而上估估算参数估算项目管理估估算软件件供货商投标标分析准备金分析析质量成本专家判断三点估算输出活动成本估估算结果果活动成本估估算的支支持性细细节请求的变更更成本管理计计划（更更新）项目文件（更更新）制定项目预预算汇总所有的的单个活活动或者者是工作作包的估估算成本本，建立立一个经经过批准准的成本

27、本基准的的过程。成成本基准准中包括括所有经经过批准准的预算算，但是是不包括括管理储储备。项目预算决决定了被被批准用用于项目目的资金金，项目目经理根根据批准准的预算算来考核核项目绩绩效。项目成本预预算的特特征：计计划性、约约束性、控控制性输入活动成本估估算活动成本估估算依据据项目范围基基准（项项目范围围说明书书、WBBS、WBSS词典）项目进度计计划资源日历合同组织过程资资产工具与技术术成本汇总准备金分析析参数估计资金限制平平衡专家判断输出成本基准项目资金需需求成本管理计计划（更更新）请求的变更更控制项目成成本控制项目成成本是监监督项目目状态以以更新项项目预算算、管理理成本基基准变更更的过程程。

28、在成成本控制制中，应应重点分分析项目目资金支支出与相相应完成成的实体体工作之之间的关关系。有有效成本本控制的的关键在在于，对对经批准准的成本本绩效基基准及其其变更进进行管理理。成本控制的的主要内内容对造成成本本基准变变更的因因素施加加影响确保所有的的变更请请求得到到响应当变更实际际发生时时，管理理这些变变更确保成本支支出不超超过批准准的资金金限额监督成本执执行，找找出与成成本基准准之间的的偏差准确记录所所有的与与成本基基准之间间的偏差差防止错误的的、不恰恰当的或或未批准准的变更更被纳入入成本使使用报告告中向有关干系系人报告告所有经经过批准准的变更更及成本本采取措施，将将预期的的成本超超支控制制

29、在可控控的范围围内项目成本控控制是实实施整体体变更控控制过程程的一部部分。输入成本基准资金需求成本绩效报报告工作绩效信信息批准的变更更请求项目管理计计划组织过程资资产工具与技术术成本变更控控制系统统绩效测量技技术预测技术项目绩效审审核项目管理软软件偏差管理输出成本估算(更新)成本基准（更更新）绩效衡量结结果成本完工预预测请求的变更更推荐的纠正正措施组织过程资资产（更更新）项目管理计计划（更更新）EMV分析析法挣值管理（Earrnedd Vaaluee Maanaggemeent, EMMV）是是一种综综合了项项目范围围、时间间和成本本数据，用用于测量量项目绩绩效的方方法。基本思想：通过测测量和

30、计计算已完完成工作作的预算算成本和和实际成成本，将将其与计计算计划划工作的的预算成成本相比比较，从从而确定定进度绩绩效和成成本绩效效是否符符合原定定计划，来来帮助项项目管理理者分析析项目的的当前完完工程度度，衡量量当前项项目的成成本效率率和进度度效率，为为成本控控制措施施和进度度控制措措施的选选取提供供依据。计划值（PPV）plannned vallue指到既定的的时间点点前计划划完成活活动或WWBS组组件工作作的预算算成本。PV=计划划工作量量*预算定定额PV应与经经批准的的特定工工作内容容相对应应，是项项目生命命周期中中按时段段分配的的这部分分工作的的预算。项目的总PPV值也也称为完完工预

31、算算（BAAC）挣值（EVV）earneed vvaluue指在既定时时间段内内实际完完工工作作的预算算成本。EV=EV应与已已完成的的工作量量相对应应，是该该部分已已完成工工作的经经批准预预算。EV经常用用来描述述项目的的完工百百分比。实际成本（AC）actuaal ccostt指在既定的的时间段段内实际际完成工工作发生生的实际际总成本本。进度偏差（SV）scheddulee vaariaanceeSV=EV-PV若SV00，即EVVPVV，则项项目的实实施进度度超前，反反之滞后后。成本偏差（CV）cost varriannceCV=EV-AC若CV00，即EVVACC，则成成本节约约状态，

32、反反之超支支。进度绩效指指数（SSPI）schedduleed pperfformmancce iindiicattorSPI=若SPI1,表表明进度度效率较较高，进进度超前前若SPI1,表表明资金金使用效效率较高高，成本本结余若CPI1,表表明资金金使用效效率较低低，成本本超支EMV参数数分析与与应对措措施预测技术随着项目进进展，项项目团队队可根据据项目绩绩效，对对完工估估算（EEAC）进进行预测测，将预预测结果果与完成成预算（BAC）进行比较分析，并将相关分析报告及时通知有关的项目干系人。完工预算（BAC）budgeet aat ccompplettionn指项目总的的PV值累计成本绩绩效

33、指数数（CPICCPI指阶段挣值值的总和和与对应应的实际际成本的的总和的的比值完工尚需估估算（EETC）estimmatee too coomplletiion指完成阶段段计划活活动、工工作包和和控制账账目中的的剩余工工作所需需的估算算。完工估算（EAC）Estimmatee att Coomplletiion指在既定项项目工作作完成时时，计划划活动、WBS组件或项目的语气或预见最终总估算。当前的偏差差被看做做是非典典型的，并并且项目目团队预预期以后后将不会会发生这这种类似似的偏差差时，采采用基于于非典型型的偏差差计算EETC（即即按预算算单价完完成ETTC工作作），则则ETCC等于BAAC减

34、去去截止到到目前的的累加挣挣值（EVC）ETC=BAC-使用剩余预预算计算算EAC，则EAC= = =BAC-当前的偏差差被看做做是可代代表未来来偏差的的典型时时，采用用基于典典型的偏偏差计算算ETCC（即以以当前的的CPII完成ETTC工作作），则则ETCC等于BAAC减去去累计EVC后后除以成成本执行ETC=使用CPIC计算EEAC，则EAC=ACC假设SPII和CPII将同时时影响EETC工工作，在在这种预预测中，需需要计算算一个由由SPII和CPII综合决决定的效效率指标标。EAC=AC+完工尚需绩绩效指数数（TCCPI）to coomplletee peerfoormaancee i

35、nndexx指为了实现现特定的的管理目目标，剩剩余工作作实施必必须达到到的成本本绩效指指标。表示剩余工工作每单单位成本本对应的的工作价价值，基基于BAAC的公公式如下下：TCPI=若管理层认认为BAAC已明明显不可可实现，则则项目经经理应预预测完工工估算，一一经批准准，EAAC将代代替BAAC，成成为新的的绩效目目标。TCPI=成本失控如果项目建建设的实实际成本本超出了了批准的的投资预预算，就就表现出出成本失失控。项目质量管管理项目质量管管理是为为了保证证项目最最终能够够达到预预期的质质量目标标而进行行的一系系列过程程，其包包括担负负全面管管理职责责的各项项活动：确定质质量方针针、目标标和责任

36、任，并通通过质量量策划、质质量保证证、质量量控制和和质量改改进等手手段在质质量体系系内实施施质量管管理。4个环节：确定质量标标准体系系对项目实施施进行质质量监控控将实际与标标准对照照纠偏纠错主要活动制定项目质质量计划划实施项目质质量保证证实施项目质质量控制制制定项目质质量计划划输入质量方针项目范围基基准干系人登记记册成本绩效基基准进度基准风险登记册册事业环境因因素组织过程资资产工具与技术术成本效益分分析基准比较流程图实验设计质量成本分分析质量功能展展开过程决策程程序法其他质量规规划工具具质量成本类类型预防成本评估成本内部缺陷成成本外部缺陷成成本输出质量管理计计划质量测量指指标（质质量度量量标准

37、）质量检查表表过程改进计计划项目文件（更更新）实施项目质质量保证证Qualiity Asssuraancee项目质量保保证的基基本活动动包括：制定质量标标准制定质量控控制流程程提出质量保保证采用用的方法法和技术术建立质量保保证体系系输入项目管理计计划质量测量指指标工作绩效信信息质量控制测测量结果果经过审批的的变更请请求工具与技术术质量审计过程分析制定项目质质量计划划所采用用的方法法、工具具和技术术控制项目质质量所采采用的方方法、工工具和技技术输出变更请求建议纠正措措施组织过程资资产（更更新）项目管理计计划（更更新）实施项目质质量控制制Qualiity conntrool项目质量控控制主要要从产

38、品品或服务务的质量量控制和和项目管管理过程程的质量量控制。基本步骤：选择控制对对象为控制对象象确定标标准或目目标制定实施计计划，确确保措施施按计划执行行对项目实施施情况进进行跟踪踪监测和和检查，并并将监测测结果与与计划或或标准比比较发现并分析析偏差根据偏差采采取相应应对策输入质量管理计计划质量测量指指标质量核对表表工作绩效测测量结果果批准的额变变更请求求可交付成果果组织过程资资产工具与技术术因果图流程图直方图检查表散点图控制图排列图相互关系图图亲和图树状图矩阵图优先矩阵图图过程决策方方法图活动网络图图输出质量控制测测量结果果确认的变更更确认的可交交付成果果变更请求组织过程资资产（更更新）项目管

39、理计计划（更更新）项目文件（更更新）项目人力资资源管理理编制人力资资源计划划组建项目团团队建设项目团团队管理项目团团队编制人力资资源计划划输入活动资源估估算事业环境因因素组织过程资资产项目管理计计划工具与技术术组织结构图图和职位位描述人力资源模模板非正式的人人际网络络组织理论输出人力资源计计划，包包括角色色与职责责分配、项项目的组组织结构构图、人人员配备备管理计计划组建项目团团队输入项目人力资资源计划划事业环境因因素组织过程资资产工具与技术术事先分派谈判招聘虚拟团队输出项目成员分分配资源日历项目管理计计划（更更新）建设项目团团队建设项目团团队是提提高工作作能力，促促进团队队互助和和改善团团队氛

40、围围，以提提高项目目绩效的的过程。项项目经理理应该具具有建立立、建设设、维护护、激励励和领导导鼓舞项项目团队队的能力力，以实实现项目目团队的的高效运运行，并并实现项项目目标标。团队协作是是项目成成功的关关键因素素，建设设高效的的项目团团队是项项目经理理的主要要职责之之一。建设项目团团队要依依次经历历5个阶段段：形成成期、振振荡期、规规范期、表表现期、结结束期。输入项目成员分分配项目人力资资源计划划资源日历工具与技术术通用管理技技能（或或人际关关系技能能）培训团队建设活活动基本规则集中办公认可与奖励励输出团队绩效评评估事业环境因因素（更更新）现代激励理理论体系系：5层的金字字塔结构构(马斯洛洛需

41、要层层次理论论)赫茨伯格的的双因素素理论：保健因素和和激励因因素保健因素与与工作环环境或条条件有关关，能防防止人们们产生不不满意感感的一类类因素，包包括：工工作环境境、工资资薪水、公公司政策策、个人人生活、管管理监督督和人际际关系等等。当保健因素素不健全全时，将将会产生生不满意意感，保保健因素素很好时时，仅能能消除工工作中的的不满意意，无法法增加工工作中的的满意感感，无法法起到激激励的作作用。激励因素是是与员工工的工作作本身或或工作内内容有关关的，能能促使人人们产生生工作满满意感的的一类因因素，是是高层次次的需要要，包括括成就、承承认、工工作本身身、责任任和发展展机会等等。维克多弗洛洛姆的期期

42、望理论论一个目标对对于人的的激励程程度受目目标效价价和期望望值两个个因素的的影响。目标效价是是指实现现该目标标对人有有多大价价值的主主观判断断，若实实现该目目标对个个人而言言具有较较高的价价值，在在个人积积极性高高，反之之则低。期望值是指指个人对对实现该该目标可可能性大大小的主主观估计计。只有有个人认认为实现现该目标标的可能能性很大大，才会会努力去去争取。管理项目团团队输入项目成员分分配项目人力资资源计划划团队绩效评评估绩效报告组织过程资资产工具与技术术观察和交谈谈项目绩效评评估问题清单冲突管理常用的冲突突解决办办法撤退、回避避求同存异妥协强迫合作人际关系技技能输出项目管理计计划（更更新）变更

43、请求组织过程资资产（更更新）事业环境因因素（更更新）项目沟通管管理识别干系人人制定沟通管管理计划划发布信息管理干系人人期望报告绩效识别干系人人输入项目章程采购文件事业环境因因素组织过程资资产工具和技术术干系人分析析专家判断输出干系人登记记册干系人管理理策略制定沟通管管理计划划输入干系人登记记册干系人管理理策略事业环境因因素组织过程资资产项目管理计计划项目范围说说明书工具和技术术沟通需求分分析沟通技术沟通方法沟通模型输出沟通管理计计划项目文件（更更新）发布信息输入项目管理计计划绩效报告组织过程资资产工具和技术术沟通方法信息发布工工具输出组织过程资资产（更更新）管理干系人人期望输入干系人登记记册干

44、系人管理理策略项目管理计计划问题日志组织过程资资产工具和技术术沟通方法人际关系技技能管理技能输出组织过程资资产（更更新）变更方法项目管理计计划（更更新）项目文件（更更新）报告绩效收集并发布布绩效信信息（包包括状态态报告、进进展测量量结果和和预测情情况）的的过程。主要步骤：收集依依据材料料、项目目绩效评评审输入项目管理计计划工作绩效信信息工作绩效测测量结果果成本预测组织过程资资产工具和技术术偏差分析预测方法沟通方法报告系统输出绩效报告对收集到的的信息进进行组织织和归纳纳，并通通过与绩绩效测量量基准的的比较来来分析和和展示绩绩效。组织过程资资产（更更新）变更请求通过分析项项目绩效效，经常常可以提提

45、出变更更请求。1）推荐的的纠正措措施2）推荐的的预防措措施项目风险管管理项目风险管管理是指指对项目目风险从从识别到到分析、评评价甚至至采取应应对措施施等一系系列过程程，它包包括将积积极因素素所产生生的影响响最大化化和使消消极因素素产生的的影响最最小化两两方面的的内容。项目风险管管理过程程包括：制定风险管管理计划划识别项目风风险实施定性风风险分析析实施定量风风险分析析制定风险应应对计划划监控项目风风险制定风险管管理计划划输入项目范围说说明书项目管理计计划事业环境因因素组织过程资资产工具与技术术规划会议和和分析风险核对表表风险表格管管理风险数据库库模式WBS技术术输出风险管理计计划，基基本内容容：

46、方法法论、角角色与职职责、预预算、时时间安排排、风险险类别、风风险概率率和影响响的定义义、概率率影响矩矩阵、修修订的干干系人承承受力、报报告格式式、跟踪踪识别项目风风险输入项目管理计计划（含含风险管管理计划划、成本本管理计计划、进进度管理理计划、质质量管理理计划）项目范围基基准事业环境因因素组织过程资资产活动成本估估算活动历时估估算干系人登记记册项目文件工具与技术术德尔菲技术术头脑风暴法法SWOT分分析法检查表分析析图解技术文档评审假设分析专家判断其他信息收收集技术术输出风险登记册册（初步步）主要信息：已识别别风险清清单潜在应对措措施清单单风险基本原原因对风险类别别的更新新实施定性风风险分析析

47、实施定性风风险分析析是评估估并综合合分析风风险的发发生概率率和影响响，对风风险进行行有限排排序，从从而为后后续分析析或行动动提供基基础的过过程。实施风险定定性分析析通常可可以快速速且经济济、有效效的为规规划分先先应对建建立优先先级，可可以为实实施定量量风险分分析奠定定基础。为为确保与与项目风风险的实实施变化化保持同同步，在在整个项项目生命命周期内内应反复复开展定定性风险险分析。输入风险登记册册风险管理计计划项目范围说说明书组织过程资资产工具与技术术风险概率与与影响评评估概率影响矩矩阵风险分类风险紧迫性性评估风险数据质质量评估估专家判断输出风险登记册册（更新新）更新内容：项目风险的的相对排排序或

48、优优先级清清单按类别分类类的风险险风险成因或或需特别别关注的的项目领领域近期就需应应对的风风险清单单需进一步分分析与应应对的风风险清单单低优先级风风险观察察清单定性风险分分析结果果的趋势势实施定量风风险分析析实施定量风风险分析析是对定定性风险险分析过过程中识识别出的的对项目目需求存存在潜在在重大影影响而排排序在先先的风险险进行量量化分析析，并就就风险分分配一个个数值。输入风险登记册册项目管理计计划项目范围说说明书组织过程资资产工具与技术术访谈（或计计划评审审技术（PERT）概率分布期望货币价价值（EEMV）分分析建模和模拟拟（或蒙蒙特卡洛洛分析）计算分析因因子敏感性分析析专家判断输出风险登记册

49、册（更新新）更新内容：项目的概率率分布实现成本和和时间目目标的概概率量化风险优优先级清清单定量风险分分析结果果的趋势势制定风险应应对计划划制定风险应应对计划划是针对对项目目目标，制制定提高高机会、降降低威胁胁的方案案和措施施的过程程。输入风险登记册册风险管理计计划工具与技术术消极风险的的应对策策略：回回避、转转移、减减轻、接接受积极风险的的应对策策略：开开拓、分分享、提提高、接接受应急应对策策略专家判断输出风险登记册册（更新新）与风险相关关的合同同决策项目管理计计划（更更新）项目文件（更更新）监控项目风风险监控项目风风险就是是要跟踪踪风险，识识别剩余余风险和和新出现现的风险险，修改改风险管管理

50、计划划，保证证风险计计划的实实施，并并评估消消减风险险的效果果，从而而保证风风险管理理能达到到预期的的目标。输入风险登记册册风险管理计计划工作绩效信信息绩效报告工具与技术术风险再评估估风险审计偏差和趋势势分析绩效衡量储备金分析析（预留留管理）状态审查会会风险预警系系统输出风险登记册册（更新新）变更请求项目管理计计划（更更新）项目文件（更更新）组织过程资资产（更更新）项目采购和和合同管管理项目采购管管理过程程：制定采购计计划制定询价计计划招标供方选择管理采购结束采购制定采购计计划输入范围基准需求文档合作协议风险记录与风险相关关的合同同决策活动资源要要求项目进度计计划活动成本估估算成本绩效基基准事

51、业环境因因素组织过程资资产工具与技术术自制或外购购分析专家判断合同类型合同按费用用支付方方式可分分为三类类：总价价合同、成成本补偿偿合同、工工时和材材料合同同（单价价合同）输出采购管理计计划采购工作说说明书自制或外购购决策变更请求制定询价计计划输入采购管理计计划工作说明书书项目管理计计划自制或外购购决定工具与技术术标准表格（或或模板）专家判断输出采购文件供方选择标标准工作说明书书（更新新）招标招标过程是是指从潜潜在卖方方处获取取如何满满足项目目需求的的答复的的过程输入采购管理计计划采购文件组织过程资资产工具与技术术投标人会议议广告Interrnett 搜索索制定合格卖卖方清单单输出合格卖方清清

52、单采购文件（更更新）建议书供方选择项目团队根根据收到到的投标标书或项项目建议议书，按按事先确确定的选选择标准准选出一一家或多多家有资资格履行行工作且且可接受受的卖方方。输入卖方建议书书供方选择标标准合格卖方清清单风险数据库库（如风风险登记记册）与风险相关关的合同同协议采购文件采购管理计计划组织过程资资产工具与技术术加权系统独立估算筛选系统采购谈判（或或合同谈谈判）建议书评价价技术专家判断输出选中的卖方方合同资源日历（或或资源可可用性）变更请求项目管理计计划（更更新）项目文件（更更新）管理采购输入采购文件项目管理计计划合同批准的变更更请求工作绩效信信息绩效报告工具与技术术检查和审计计采购绩效审审

53、查绩效报告支付系统索赔管理合同变更控控制系统统记录管理系系统输出采购文档变更请求项目管理计计划（更更新）组织过程资资产（更更新）结束采购结束采购是是完成单单词采购购过程。合同提前终终止是结结束采购购的一个个特例。输入合同文件及及合同管管理计划划采购文档合同收尾程程序工具与技术术采购审计协商解决记录管理系系统输出结束的采购购组织过程资资产更新新合同管理合同管理的的主要内内容：合合同签订订管理、合合同履行行管理、合合同变更更管理、合合同档案案管理、合合同违约约管理、合合同索赔赔处理外包管理外包形式活动外包服务外包内包合包利益关系外包管理流流程的一一般形式式开发方式决决策选择承承包商签订外外包合同同

54、签订外外包开发发过程成果验验收制定外包战战略建立外包战战略评审外包可可行性选择服务供供应商寻找供应商商组织分级：一级：反应应时评估估，组织织有需要要马上解解决的问问题，评评估委员员会用很很少的方方法选择择供应商商，内部部评审有有问题的的组织。二级：意识识时评估估，组织织意识到到正确的的方法和和一定的的标准可可以做出出更好的的选择判判断。评评估过程程用文件件记录。三级：转型型阶段，用用文件记记录评估估供应商商的整个个过程。倾倾向于整整体分析析。四级：专家家级，评评估和选选择方法法为可扩扩展的模模块，相相关干系系人都能能得到最最大的保保障。服务规格说说明书列举潜在的的候选对对象服务供应商商评估企划

55、书要求求单供应商接触触合同管理小小组服务水准协协议书外包服务的的交接外包的执行行和监督督外包服务的的相关法法律知识产权外包建立的的是一种种委托关关系，委委托开发发的软件件涉及的的法律问问题主要要是知识识产权的的归属问问题。如如果合同同中未明明确知识识产权归归属，则则知识产产权属于于受托者者。合同管理市场型关系系合同中间型关系系合同伙伴型关系系合同软件外包风风险管理理 文档与配置置管理文档分类项目周期角角度：开开发文档档、产品品文档和和管理文文档重要性和质质量要求求角度：最低限限度文档档、内部部文档、工工作文档档和正式式文档开发文档描述软件开开发过程程本身，包包括软件件需求、软软件设计计、软件件

56、测试和和保证软软件质量量的一类类文档。基本的开发发文档：可行性研究究和项目目任务书书需求规格说说明书设计规格说说明，包包括程序序和数据据规格说说明开发计划软件集成和和测试计计划质量保证计计划、标标准和进进度安全和测试试信息产品文档规定软件产产品的使使用、维维护、增增强、转转换和传传输的信信息。基本的产品品文档：培训手册参考手册和和用户指指南软件支持手手册产品手册和和信息广广告等管理文档该文档建立立在项目目管理信信息的基基础上，诸诸如，开开发过程程过程的的每个阶阶段的进进度和进进度变更更的记录录，软件件变更情情况的记记录，相相对于开开发的判判定记录录1级文档适合开发工工作量低低于一人人月的开开发者自自用程序序，应包包含程序序清单、开开发记录录、测试试数据和和程序简简介。2级文档可用于在精精心研究究后被认认为似乎乎没有与与其他用用户共享享资源的的专用程程序，除除1级文档档提供的的信息外外，还包包括程序序清单内内足够的的注释，帮帮助用户户安装和和使用程程序。3级文档适合于由同同一单位位内若干干人联合合开发的的程序，或或可被其其他单位位使用的的程序。3级文档适合那些要要正式发发行供普普遍使用用的软件件产品，关关键性程程序或具具有重复复管理应应用性质质的程序序需使用用4级文档档。配置管理配置项配置项主要要有两类类：属于产品组组成部分分的工作作成果，如如需求文文档、设设计文档