浪潮SAPERP项目组优化建议

1、浪潮ERP项目组优化建议浪潮ERP项目组计划优化化建议-企企业业内部供供应链设设计优化建议议1企业内部部供应链链优化方方向1、建立立一个良良性、高高效、协协作的销销售计划划运作体体系;2、成立立PMC部门，负负责销售售计划的的分解与与执行，合同承承诺期的的评估与与确认，采购计计划的制制定，库库存控制制与资金金分析，采购收收货计划划，周、日生产产计划制制定，排排产管理理，物流流运输计计划的安安排。优化方案案建议企业内内部供应应链设计计Dell的企图Dell策略：以以自身销销售和供供应链优优势作为为交换条条件寻求求结盟者者，进入入新的产产品领域域。“利润总额额”运作方式式来自谁谁动了我我的奶酪酪的

2、启启迪，采采用OEM方式，从从低端市市场入手手“丛林法则则”生存手段段“弱肉强食食，适者者生存”，发动“价格战”，疯狂加加大出货货量，同同时向供供应商压压价，占占据主动动地位优化方案案建议企业内内部供应应链设计计为了解决决PC市场的需需求疲软软，Dell提出：全全面出击击、扩大大公司职职能，进进入新的的高收益益领域。供应链的的优势-存存货货速度第一步，企业利利用ERP系统、CRM系统、Web服务系统统以及其其他工具具集成企企业内部部流程和和数据。第二步，对数据据进行分分析和设设计，并并用它来来预测供供应与需需求。第三步，整合供供应商，帮助它它们提高高效率。资料：Dell 2002年总存货货速度

3、为为4天；联想在成成功实施施ERP之后，库库存周转转从72天缩短短为22天。目目前，联联想大约约有一半半的电脑脑是靠预预测需求求来生产产的，另另外一半半则通过过分销商商实行“量身定造造”，具体实实现方式式是使其其与分销销商之间间的连接接自动化化。结论：建立“供应链管管理的精精神”，用信息息取代库库存。ERP与CRM只是管理理工具，成功关关键是靠靠管理思思想与管管理手段段的提升升。根据IDC的分析，供应链链的效率率主要通通过三个个步骤实实现：优化方案案建议企业内内部供应应链设计计电脑行业业的供应应链特点点需求驱动动采购与与生产，因此销销售预测测是关键键；采用大规规模定制制的方式式，因此此有效而而

4、灵活地地制造是是保障，减少成成品库存存与依靠靠模块化化组件的的准备是是手段。优化方案案建议企业内内部供应应链设计计123管理现状状的分析析优化方案案的阐述述领导决策策优化方案案建议企业内内部供应应链设计计管理现状状分析通过对浪浪潮现有有计划运运作流程程的了解解和分析析，发现现目前的的管理运运作存在在以下四四方面的的问题：销售预测测方面1、销售售预测的的采集、汇总与与修正上上：预测时间间短，收收集速度度慢；对经销销商的预预测数据据缺乏质质与量的的考核，对于办办事处与与销售员员的考核核不全面面，未形形成有效效机制；按销售售组织层层层汇总总上报过过程中，缺乏统统一的采采集核实实方法与与数据修修正模型

5、型指标；目前销销售办事事处人员员的主要要精力集集中在盯盯单上，并没将将工作重重心放在在渠道建建设上；项目预预测上突突发因素素多，只只采用粗粗放的经经验判断断指数，导致准准确率低低，事后后缺乏总总结与分分析，导导致类似似的突发发项目不不断发生生；未充充分发挥挥现有销销售部门门在预测测数据评评估与修修正中的的作用，产品经经理组在在进行预预测汇总总与修正正时，缺缺乏历史史销售统统计，产产品、地地区、季季节分布布数据与与客户习习惯分析析的支持持；全年年经营计计划过于于粗放，对市场场细分与与产品定定位的分分析力度度不够。2、在销销售计划划、生产产计划与与采购计计划之间间的衔接接上：部门信息息传递差差，相

6、互互沟通协协调能力力弱，未未形成高高效、统统一的计计划运作作平台。3、在订订单执行行方面：对所有客客户执行行同一交交货承诺诺期，无无形中养养成代理理商缺乏乏要货计计划意识识，紧急急下单频频繁的习习惯，加加大内部部运作的的负荷程程度。采购计划划方面1、计划划的周期期：目前的计计划是本本月底做做下月计计划，而而对于采采购周期期较长的的物料则则需要采采购部自自己预测测；2、计划划的准确确程度：目前的计计划在总总体数量量、系列列层次数数量方面面相对比比较准确确，但在在机型这这一层次次，准确确程度已已经很不不准确，到采购购部分解解到物料料层次时时，更重重要的是是依据经经验进行行调整；3、全部部手工操操作

7、：除利用EXCEL进行标配配分解外外，其它它工作基基本上全全是手工工操作，如历史史的积累累和兼容容部件的的计算，对库存存数量的的冲减，对PO的核查，最终计计划调整整等。生产计划划方面从销售部部门到生生产部门门之间没没有生产产计划协协调部门门，造成成生产部部门只是是被动接接单，被被动生产产，无法法合理安安排生产产资源，从而会会影响到到对客户户承诺交交货期的的实现。交货计划划方面物控部被被动的接接受商务务中心和和代理商商的发货货指令，没起到到应有的的物流调调度控制制职能。优化方案案建议企业内内部供应应链设计计123管理现状状的分析析优化方案案的阐述述领导决策策优化方案案建议企业内内部供应应链设计计

8、经营计划划销售计划划产品规划划采购计划划物流运输输计划PMC生产计划划计划体系系优化方案案建议企业内内部供应应链设计计经营计划划年度经营营计划制制定过程程中，必必须加强强市场细细分与产产品策略略研究的的工作，分析出出明年IT硬件行业业年度总总需求量量，本公公司各产产品系列列所占市市场份额额及总量量的目标标值，并并通过考考察技术术走势，主要部部件厂商商的预测测数据，竞争对对手的预预测数据据，第三三方机构构公布的的统计与与预测数数据（如如：IDC），结合以往往历史数数据与产产品系列列在地区区、季节节上的分分布，得得到切实实可行的的年度经经营计划划。在上述体体系中，经营计计划是基基础，是是一切业业务

9、流运运作的立立根之本本，因此此，我们们建议：优化方案案建议企业内内部供应应链设计计经营计划划 -市场-产产品发展展评估工工具在制定经经营计划划过程中中有必要要采用某某些分析析评估模模型作为为辅助工工具，以以帮助我我们客观观地认识识企业资资源、市市场环境境与产品品定位。IIIIIIIVVVIVII产品-市场发展组合评估模型强中弱开发增长扩张成熟衰退竞争地位产品/市场发展阶段优化方案案建议企业内内部供应应链设计计销售计划划1-刚性任务务指标与与柔性销销售预测测在大规模模定制的的生产模模式中，销售计计划是核核心，是是其他计计划产生生的驱动动。通常常销售计计划分为为刚性任任务指标标与柔性性预测。刚性任

10、任务指标标由经营营计划分分解而来来 ，从从上至下下在各销销售组织织中层层层下达，在日常常业务运运作中贯贯彻执行行，并附附之以一一套完善善合理的的绩效考考核体系系；柔性性预测是是指每月月销售部部门上报报的销售售预测，它是是从下至至上进行行收集、汇总与与加工。前者是是后者产产生的目目标，后后者是前前者实现现的基础础，是销销售计划划在日常常工作中中的重点点，优化方案案建议企业内内部供应应链设计计销售计划刚性任务指标市场需求信息经营计划柔性预测1、商品计划2、渠道计划3、成本计划4、销售单位组织计划5、销售总额计划6、市场推广计划1、渠道预测2、项目预测3、促销预测4、产品升级/淘汰预测至上而下分解至

11、下而上汇总销售计划划2-预测工作作的重要要性它是需求求驱动供供应的关关键：在市场竞竞争日益益激烈，客户需需求出现现多样化化、特殊殊化的情情况下，要提高高对客户户的服务务水平、减少失失销现象象，降低低成本、提高质质量，同同时增强强对于市市场的响响应效率率，加强强生产、 物料料规划以以便充分分利用公公司资源源，就就必须重重视预测测工作，并不断断提高其其准确性性。对预测编编制周期期的要求求取决于于“预测屏蔽蔽期”：关键部件件中的最最长采购购提前期期+生产产时间的的限制：目前为为48天天（45+3）；决策响应应时间：预测的的目标是是足够的的时间内内提供足足够详细细的足够够的信息息量。企企业需要要一定的

12、的时间来来响应预预测的改改变，在在衡量预预测准确确性时必必须考虑虑企业响响应的时时间。优化方案案建议企业内内部供应应链设计计销售计划划3-协作式预预测对于柔性性预测的的产生，我们提提倡建立立一种高高效的预预测机制制协作式预预测：即从公司司内外不不同信息息源头收收集与加加工预测测数据，并最终终汇总为为一个统统一和谐谐的销售售需求值值的过程程。它的的实现不不是靠某某个或某某几个销销售部门门单独完完成的，必须要要求所有有部门都都必须参参与进来来，同时时发动下下游重点点代理商商来共同同完成。它包括括以下五五个要素素：收集两个个月滚动动的渠道道预测信信息与1周滚动动的渠道道要货计计划（以以基本落落实的订

13、订单为依依据，主主要用于于指导排排产计划划）；收集两个个月滚动动的项目目预测信信息与1周滚动动的项目目要货计计划（以以项目进进展为依依据，主主要用于于指导排排产计划划与短期期采购计计划）；运用统计计表和其其他运算算模式得得到的以以往销售售数据，同时统统计本年年前期实实际销售售情况与与本年销销售任务务执行情情况；收集市场场推广与与产品促促销计划划所产生生的销售售预测增增量；根据产品品研制规规划确定定升级淘淘汰计划划（1个个月滚动动），明明确淘汰汰机型与与淘汰机机型配置置延续周周期及生生产控制制数量，预测由由于产品品替代所所导致的的销量流流失以及及销量在在机型分分布上的的调整。优化方案案建议企业内

14、内部供应应链设计计内部外部销售计划划4-销售预测测协调机机制与流流程保证证优化方案案建议企业内内部供应应链设计计销售计划划5-销售组织织在预测测中所承承担的职职责销售员收集来自自市场的的需求以以及潜在在客户订订单消息息，对订订单的可可执行情情况进行行分析，结合公公司内外外举办的的一系列列展示会会、发布布会等促促销活动动，针对对销售目目标进行行审核。 （重重点在于于市场需需求的采采集）销售办事事处核实销售售员预测测数据的的合理性性与准确确性（根根据销售售历史信信息、本本年产品品的销售售趋势与与销售任任务指标标进行比比较分析析）项目管理理部-对对项目预预测采用用定性分分析法中中的PERT（Prog

15、ramEvaluationandReview Technique）预测模型型，综合合了代理理、销售售员与销销售经理理的预测测水平做做出判断断销售管理理部对渠道预预测采用用定量分分析法中中的历史史影射方方式，据据预测对对象的过过去统计计数据，以时间间t综合替代代各种影影响因素素，找到到预测变变量随时时间变化化的规律律，建立立移动平平均模型型，并结结合增长长指数，推断未未来的数数值。它它的基本本设想是是：未来来是过去去的延伸伸渠道管理理部对销售管管理部做做出的渠渠道预测测进行检检验确认认，同时时提供促促销计划划。（根根据历史史数据与与销售任任务指标标进行定定量分析析）优化方案案建议企业内内部供应应

16、链设计计销售计划划5-销售组织织在预测测中所承承担的职职责产品经理理部汇总渠道道预测、项目预预测与促促销计划划并进行行衡量与与确认，同时召召集多方方会议共共同讨论论淘汰替替代机型型预测，讨论根根据市场场变化是是否进行行销售任任务的调调整。在在异常时时期负责责启动特特殊预测测模型- 灰色色预测方方法。数据分析析中心通过ERP与CRM系统中的的数据进进行汇总总统计，分析研研究预测测中的不不可控因因素，不不断总结结预测工工作中的的有效经经验与方方法，为为提高预预测准确确性提供供坚实保保障。PMC汇总渠道道预测、项目预预测、促促销计划划与淘汰汰替代机机型配置置计划，根据使使用部件件情况进进行分解解合并

17、，编制短短期采购购计划。优化方案案建议企业内内部供应应链设计计销售计划划6-预测衡量量预测衡量量可以分分为产品品系列预预测分析析及各机机型预测测分析：产品系系列预测测分析是是对各个个机型预预测分析析的汇总总，主要要对数据据合理性性进行检检查并可可指导销销售及营营业计划划，经过过产品系系列预测测分析，管理阶阶层可以以发现营营业计划划与实际际市场间间需求的的差异；各机型型预测分分析是对对每一个个销售机机型的销销售情况况与预测测进行对对比，从从中计算算销售与与预测间间差异的的绝对值值，以便便对每个个机型进进行跟踪踪处理。另外，预测准准确性衡衡量还可可以按照照各公司司的要求求进行数数量与金金额分析析、

18、按地地区分析析、按业业务人员员分析、按行业业分析等等。优化方案案建议企业内内部供应应链设计计一个有效效的预测测制订、维护与与评估流流程必须须包含预预测准确确性的衡衡量，而而且可以以根据不不同的要要求对预预测准确确性进行行不同角角度的衡衡量以不不断提高高预测准准确性，越早发发现预测测中的误误差信息息，便可可以越早早地采取取措施以以便快速速对市场场需求作作出反应应。销售计划划7-预测评估估制定偏差差率；根据“帕累托”原理，实实行ABC分类评估估；缩短“预测屏蔽蔽期”；加强对不不可控因因素的分分析优化方案案建议企业内内部供应应链设计计PMC介绍（计计划调度度部门）销售预测测的汇总总与考核核管理；合同

19、承诺诺期的评评估与确确认；采购计划划的制定定；库存控制制与资金金分析；计划调度度缺件信息息跟踪反反馈调度度采购收货货计划；周、日生生产计划划制定；排产管理理；物流运输输计划的的安排PMC是指生产产控制与与物料控控制（计计划调度度部门），是整整个计划划体系的的中枢，它的任任务是：优化方案案建议企业内内部供应应链设计计销售预测测的汇总总与考核核管理：由数据分分析中心心提供销销售预测测执行情情况的统统计，对对各部门门提交预预测情况况进行考考核打分分。合同承诺诺期的评评估与确确认合同承诺诺期采采购提前前期+生生产周期期+交货货计划。整机或者者部件在在缺货的的情况下下，PMC反馈给商商务中心心，和商商务

20、中心心审核所所有缺货货订单和和接单确确认信息息，由PMC集中根据据供货反反馈情况况评估处处理（排排定订单单供货优优先级）并反馈馈明确的的承诺期期；需多部门门协作完完成订单单交货，由PMC制订项目目计划，协调和和推动相相关部门门保证按按时完成成工作。在正常约约定的情情况下，如整机机或者部部件在不不缺货的的情况下下，通常常由商务务中心合合同评审审员确定定订单承承诺期，只有大大订单或或者特殊殊合同需需要上报报PMC处理。PMC职责1-销售预测测汇总与与合同承承诺期评评估PMC是指生产产控制与与物料控控制（计计划调度度部门），是整整个计划划体系的的中枢，它的任任务是：优化方案案建议企业内内部供应应链设

21、计计PMC职责2-采采购购计划模模型优化方案案建议企业内内部供应应链设计计PMC职责2-采购计划划模型的的数据依依据销售预测测的汇总总与考核核管理；销售计划划（到机机型）客户习惯惯分析物料消耗耗历史安全库存存，包括括标配整整机库存存、标配配散件安安全库存存、非标标配散件件安全库库存现有物料料库存在途采购购订单采购计划划模型的的数据依依据：优化方案案建议企业内内部供应应链设计计PMC职责2-采采购购调度通过每周周的运作作调度会会议，依依据周滚滚动要货货计划和和实际进进展情况况，对采采购计划划的执行行情况进进行分析析评估，对采购购供货计计划的执执行进度度和库存存计划进进行调整整；销售售计划（到机型

22、型）周运作调调度会议议：关于安全全库存：为弥补产产品组经经理提供供的销售售计划中中必然存存在的偏偏差，需需要采用用安全库库存。安安全库存存的大小小与物料料允许的的预测误误差和平平均消耗耗数量相相关，如如果每周周提前下下给供应应商的物物料采购购订单相相对准确确，则可可以降低低目前的的安全库库存数量量。同时为了了进一步步降低库库存的资资金占压压，可以以同供应应商进行行协商，按照计计划备货货，将我我们需要要的物料料的安全全库存寄寄存在我我们公司司仓库中中，作为为寄售库库存，根根据使用用的物料料数量定定期和供供应商结结算。关于计划划的消耗耗：不论标配配还是非非标配，销售订订单中产产品均直直接冲销销计划

23、(预测)。优化方案案建议企业内内部供应应链设计计PMC职责3-库存控制制与资金金分析项目预测渠道预测促销预测淘汰替代产品标配库存销售计划散件安全库存采购计划采购资金计划供应商寄售库存供应商PMC采购部财务部内部外部优化方案案建议企业内内部供应应链设计计PMC职责4-计计划划调度日常调整整特殊调整整：追加计划划项目渠道根据滚动动两个月月的项目目预测和和一周项项目要货货计划每周调整整散件库库存。根据滚动动两个月月的渠道道预测和和一周渠渠道要货货计划每周调整整整机和和散件库库存。正常采购购能满足足推迟交货货挪用计计划调度度引入专业业计划：得到采购购信息，决定生生产计划划排程。传递紧紧急信息息。合理理

24、有序调调度公司司资源配配给。重要计划划文件：生产排产产表缺料信息息表发货计划划表（发发货单-生产产/库存存情况)货运计划划表（送送达方）优化方案案建议企业内内部供应应链设计计PMC职责5-缺件信息息跟踪反反馈调度度缺件信息息跟踪反反馈：缺件信息息的追踪踪项目专用用物料的的采购调度调整生产产排产反馈商务务中心承承诺期通知仓库库入库和和品管检检验短缺件的的调配和和挪用，调整生生产优先先顺序紧急交货货信息传传递协调公司司其他相相关部门门资源配配合交货货计划优化方案案建议企业内内部供应应链设计计PMC职责6-采购收货货计划采购收货货计划制制定的依依据：采购订单单、供应应商交货货确认。采购收货货计划的的

25、制定过过程：采购订单单下达后后，采购购部负责责对采购购订单的的执行进进行跟踪踪；在供供应商接接到采购购订单后后，将采采购订单单回执确确认出货货计划；在供应应商确定定出货后后，将交交货确认认发给采采购部，采购部部负责维维护交货货确认；PMC根据采购购订单日日期（未未进行交交货确认认的订单单）和采采购部维维护的供供应商订订单回执执和交货货确认，生成日日采购收收货计划划。优化方案案建议企业内内部供应应链设计计PMC职责7-周生产计计划通过周的的生产计计划，解解决生产产盲目性性的问题题，从而而合理的的安排生生产资源源，充分分保证对对客户的的承诺期期。周生生产计划划细化到到日，可可以具体体指定生生产部门

26、门的排产产和实际际的生产产执行。未来设计计：方案分析析：生产订单单的驱动动来自三三部分：按单生产产的销售售订单产产生的生生产订单单；标准配置置补充安安全库存存产生的的计划订订单转换换成的生生产订单单；为消化积积压原材材料库存存手工创创建的生生产订单单。 优化方案案建议企业内内部供应应链设计计PMC职责8-排产管理理PMC部门每天天运行MRP，并将需要要生产的的计划订订单转换换为生产产订单。可以根根据实际际情况考考虑需要要转换的的计划订订单的天天数；PMC汇总查看看每天生生产订单单的安排排情况，可以重重点考虑虑三天内内的生产产订单，因为目目前销售售部门对对客户的的承诺期期是三天天，以后后可以根根

27、据实际际情况再再作调整整；PMC对每天的的生产任任务进行行能力评评估。根根据能力力评估清清单情况况，对当当天的生生产任务务进行合合理的排排产，从从而保证证当日生生产任务务的准时时完成。解决方案案：优化方案案建议企业内内部供应应链设计计PMC职责9-物流运输输计划月成品发发运计划划的制定定；三日滚动动发运计计划，根根据订单单送达方方地址，汇总发发运需求求，预先先寻找运运输商；一日的交交货单下下达，根根据生产产和库存存状况，调整发发运计划划；物控部按按照发运运计划发发货，商商务部和和客户确确认每笔笔订单的的产品到到货情况况和运输输供应商商的服务务质量，将运输输供应商商服务质质量信息息转给采采购部。

28、采购部部定期对对运输供供应商进进行评估估，确定定供应商商的服务务配额。优化方案案建议企业内内部供应应链设计计PMC职责10-工作反馈馈和公司司运作水水平考核核准时交货货率订单周期期库存周转转率库存水平平采购预测测准确率率优化方案案建议企业内内部供应应链设计计DELL模式三个月的的滚动销销售预测测供应商寄寄售库存（10天）采购计划划库存1、分解解到周计计划2、客户户习惯分析3、供应应商选择择每月预测测误差不不得大于于50（公司运运作所能能承受的的最大程程度）供应商生产计划划细化补货10天0.5月库存存50%的月销售售预测供应链管管理实际销售售订单拉拉动销售预测测误差弥弥补快速反应应、风险险共担补

29、货供应商在在承运商商机场仓仓库库存存，保证证供货的的及时和和可获得得性需求每2个小时时刷新。优化方案案建议企业内内部供应应链设计计销售计划划的保障障供应商评评估体系系的建立立优化方案案建议企业内内部供应应链设计计供应商综综合评价价指标体体系设计计优化方案案建议企业内内部供应应链设计计根据上述述评价后后，将供供应商分分为合格格供应商商和不合合格供应应商，其其中合格格供应商商分为A、B、C三个等级级：A级：连续续2次评评价总分分高于90，且且质量分分值大于于20分分，供货货及时性性分值大大于9分分；B级：连续续2次评评价总分分高于70，但但不全高高于90分，且且质量分分值大于于15分分，供货货及时

30、性性分值大大于7.5分；C级：连续续2次评评价总分分高于50，但但不全高高于70分，且且质量分分值不小小于10分，供供货及时时性分值值不小于于5分；升级关系系：达到上上一等级级条件时时。不合格：连续两两次总分分低于50，或或者质量量分值小小于10分，或或者供货货及时性性分值小小于5分分，三个个条件满满足一个个即可。应用：A级：配额额高于80%；B级：5-20%；C级：0-5%；只有当A、B、C三级供应应商均不不能供货货时，才才考虑选选择其它它供应商商。优化方案案建议企业内内部供应应链设计计建议计划划：第一步、规范供供应商：2003年12月1日2004年3月月31日日主要是规规范供应应商的行行为

31、（采购订订单回执执、送货货单、供供应商检检验报告告与发票票明细表表等）；第二步、整合供供应商：2004年4月1日日2004年年12月月31日日根据供应应商评估估规则的的权重引导供应商支持我们公司司的业务战略略方向；给予支持我们们公司业业务战略略方向的的供应商商更多的合合作机会会，建立战略略合作伙伙伴关系系，在公公司各相相关政策策方面给给予倾斜斜；淘汰不支支持我们们公司业业务战略略方向的的供应商商；第三步、优化供供应商资资源：2004年10月1日日信息共享享、协同同商务；诚信、共共赢、成成长；优化方案案建议企业内内部供应应链设计计DELL模式三个月的的滚动销销售预测测供应商寄寄售库存（10天）采

32、购计划划库存1、分解解到周计计划2、客户户习惯分析3、供应应商选择择每月预测测误差不不得大于于50（公司运运作所能能承受的的最大程程度）供应商生产计划划细化补货10天0.5月库存存50%的月销售售预测供应链管管理实际销售售订单拉拉动销售预测测误差弥弥补快速反应应、风险险共担补货供应商在在承运商商机场仓仓库库存存，保证证供货的的及时和和可获得得性需求每2个小时时刷新。优化方案案建议企业内内部供应应链设计计123管理现状状的分析析优化方案案的阐述述领导决策策优化方案案建议企业内内部供应应链设计计决策内容容销售计划划方面：1、各销销售部门门的职责责，相互互协作与与宣传配配合；2、两个个月滚动动计划与

33、与1周要要货计划划；3、销售售计划衡衡量与评评估客户承诺诺期的重重新定义义：分销商为为5天，普通客客户为3天安全库存存方面：减少成品品库存与与增加模模块化组组件的准准备PMC的建立与与职责定定义优化方案案建议企业内内部供应应链设计计销售优化化建议信贷贷管理优化建议议信贷管理理优化方方向建立一个个完善的的信贷体体系：事事前定义义，事中中控制，事后评评估，并并附之以以配套的的流程细细则与组组织保障障。优化方案案建议信贷管管理缺乏一套套有效的的信贷管管理与监监控模式式，现行行管理主主要集中中在商务务中心的的事中信信用金使使用控制制、审批批与例外外发放上上，事前前代理商商信贷等等级划分分与评估估标准定

34、定义不够够细化，事后信信用金使使用与例例外发放放的跟踪踪监控力力度不够够，以及及缺少对对代理商商信用的的重新评评估与考考核；信贷管理理目前由由商务中中心牵头头来执行行，只有有在事前前信贷评评估时有有相关业业务部门门参与，在事中中信贷执执行与监监控，事事后考核核与反馈馈上，缺缺乏其他他业务部部门的介介入，导导致信贷贷与价格格、促销销无法配配套有效效使用；信用策略略在产品品组的管管理方式式上存在在不一致致性，有有些客户户采用按按PC、SV两大产品品组分别别进行信信用管理理，有些些客户则则采用PC+SV的方式进进行信用用管理，这种做做法虽然然在SAP系统当期期实现上上不存在在问题，但对于于后期管管理

35、存在在风险：若改变变客户信信用管理理方式，如：从从PC+SV方式改成成PC、SV分别管理理，则原原先记在在PC+SV信贷区中中的已使使用额度度与天数数很难进进行分拆拆，尤其其是应收收部分的的转移；目前在信信贷统计计上存在在许多报报表，但但缺少专专门人员员与部门门对这些些数据进进行提炼炼与研究究，从而而失去在在信贷管管理上持持续提高高的机会会。信贷管理理现状与与问题分分析销售优化化建议信贷管管理SD优化建议议-信贷管理理事中执行风险等级信用政策收帐策略信用控制不同的风险等级采用不同的信用控制方法信用额度控制、信用逾期控制积极、坚决的收帐策略事前定义信贷评估数据收集与分析 信用等级标准与管理细则升降级的衡量指标与配套的奖惩措施 保守的信贷策略开放的信贷策略信贷策略确定公司年度总