物流与供应链 第二章

1、第二章供应链的基本分析 本章概要：一、供应链管理的基本概念、类别 二、供应链管理 案例：戴尔电脑供应链管理应用案例 第一节供供应链链的基本本分析一、供应应链管理理的基本本概念（一）供供应链管管理理论论及研究究发展渊渊源（二）供供应链的的若干特特征二、供应应链的类类别（一）按按供应链链功能分分类（二）按按供应链链产品分分类（三）按按供应链链的结构构形态分分类三、供应应链的形形态和级级别一、供应应链管理理的基本本概念（一）供供应链管管理理论论及研究究发展渊渊源供应链（Supply Chain）：是指产品品生产和和流通过过程中所所涉及的的原材料料供应商商、制造造商、批批发商、零售商商以及最最终消费费

2、者组成成的供需需网络。本质：供应链链是一种种具有特特定功能能的“生生产组织织形式”。各家之言言Quinn: 供供应链为为涉及从从原材料料至最终终用户的的各种经经济活动动（寻找找资源、采购、生产规规划、订订单处理理、库存存管理、运输、仓储和和消费者者服务等等）；监控这这些活动动的整个个信息系系统。Stevens:供应链是是通过价价值增值值过程和和分销渠渠道，控控制从供供应商的的供应商商直至用用户的用用户的整整个过程程，其始始于供应应的源点点，终于于消费的的终点。Lummus、Alber:是物资资流动和和通过的的网络和和相关主主体（主主体包括括：供应应商运输输商、制制造商、物流中中心、零零售商和和

3、消费者者等）。Harrison:供应链链是执行行采购原原材料，将它们们转化为为中间产产品和成成品，并并且将成成品销售售到用户户的功能能网络。供应链管管理的演演化过程程早期：内容制制造企业业内部生生产过程程重点如如何提高高企业内内部资源源的有效效利用，提高生生产运营营 效率率中期：内容逐逐步将企企业内部部生产流流程与外外部供应应商联系系起来。重点制制造企业业自身为为主体，谋求稳稳定、高高效的外外部原材材料供应应缺点忽忽视不同同独立运运作企业业之间可可能的目目标冲突突；如何何开展跨跨企业的的系统资源源优化等等。现在：内容是是一种动动态的功功能网络络，完整整的供应应链系统统和价值值增值过过程。供应链

4、的的认识和和相关研研究的演演化过程程供应商采购制造分销消费者第一阶段企业内部流程第二阶段加强外部合作第三阶段供应链整合图 供应应链研究究的演化化过程供应链整整合示例例克莱斯勒勒公司供应链的的成功与与失败1.克莱莱斯勒90年代代供应链链的重新新整合20世纪纪80年年代，克克莱斯勒勒濒于破破产，最最后一个个季度亏亏损高达达6.64亿美美圆，为为摆脱困困境，决决定重新新整合供供应链，成立一一个跨部部门的一一个团队队，将设设计、工工程、制制造、装装配、市市场、财财务等不不同部门门整合起起来，赋赋予其所所需要的的权利去去重组供供应链。这个团团队将供供应商数数量减半半，让保保留下来来的供应应商参与与新一代

5、代汽车的的设计，并且与与他们建建立基于于信任的的长期伙伙伴关系系，而摈摈弃过去去的高压压强迫关关系。不不同与过过去一味味压低供供应商价价格的做做法，克克莱斯勒勒让供应应商帮忙忙寻找节节省成本本的做法法。更令令人惊讶讶的是，克莱斯斯勒答应应与供应应商分享享所节省省下来的的成本。1.克莱莱斯勒90年代代供应链链的重新新整合克莱斯勒勒将这种种共享的的项目称称为“供供应商降降低成本本的努力力”，简简称“SCORE”。公司与与1990年向向当时仍仍然充满满怀疑态态度的供供应商宣宣布了这这个计划划。克莱莱斯勒也也确实非非常认真真地与供供应商建建立了伙伙伴关系系并且分分享成就就，此时时，供应应商们各各种各样

6、样的创意意涌现出出来。到到1995年，克莱斯斯勒实施施了由供供应商提提出的共共计5300个个建议，节约净净成本达达到10.7亿亿元。研研发新车车型的成成本降低低了40%，研研发周期期从234周缩缩短到160周周。同时时，克莱莱斯勒平平均每辆辆车的盈盈利从80年代代中期的的250美圆提提高到90年代代中期的的2110美圆圆，这几几乎是844%的成长长。2.失败败的苦恼恼在成功地地运行了了“SCORE”计划划之后，克莱斯斯勒完成成了著名名的“对对等合并并”，成成立了戴戴姆勒-克莱斯斯勒公司司，就象象合并的的效果一一样，“SCORE”计划也也迅速失失效了，同供应应商的关关系也变变质了。为了挽挽回不断

7、断攀升的的损失，公司又又重新回回到不断断向供应应商压价价的状态态。现在在的克莱莱斯勒已已经辉煌煌不再了了。供应链的的标准定定义供应链：在生产产及流通通过程中中，涉及及将产品品或服务务提供给给最终用用户活动动的上游游与下游游企业所所形成的的网链结结构。中国国国家标标准物物流术语语供应链链涵盖了了从供应应商的供供应商到到消费者者的消费费者，自自生产至至制成品品交货的的各种工工作努力力。这些些工作努努力可以以用计划划、寻找找资源、制造、交货和和退回等等五种基基本流程程来表述述。美国国供应链链协会（SCC）的定定义a.供供应链是是自原材材料供应应直至最最终成品品消费，联系跨跨越供应应商与用用户的整整个

8、流程程；b。供应应链涵盖盖企业内内部和外外部的各各项功能能，这些些功能形形成了向向消费者者提供产产品或服服务的价价值链。美国国生产与与库存控控制协会会（APICS）的定定义供应链的的共性（1）供供应链上上存在不不同的行行为主体体（2）供供应链具具有特定定的功能能（3）供供应链具具有某种种结构特特征（4）供供应链存存在某种种特定的的经济活活动（5）供供应链上上流转特特定要素素供应链的的一般构构造物品、质量、创新和价值，流向消费者原材料供应商制造商物流者分销商消费者获取原材料生产增值分销增值传递给用户图 供应链的一般结构消费者需求和偏好，通过供应链反馈，整合生产具体产品品的供应应链激光打印印机生产

9、产与销售售供应链链:供应商供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商制造商销售商消费者消费者消费者消费者供应商注：表示库存点 图 供应链的典型构造问题：从具体的的产品供供应链中中你能发发现什么么？课堂案例例：原惠普台台式打印印机供应应链管理理的构筑筑原惠普公公司成立立于1939年年，惠普普台式打打印机于于1988年开开始进入入市场，并成为为惠普公公司的主主要成功功产品之之一。但但随着台台式机销销售量的的稳步增增长（1990年达到到60万万台，销销售额达达4亿美美元），公司的的库存也也仅随其其后。在在构筑供供应链管管理之后后，这种种情况得得到改善善。下面面就是他他们的构构筑方案案及效果果。

10、供应链的的节点：供应商、制造点点、分销销中心、经销商商和消费费者惠普台式式打印机机供应链链管理的的构筑供应商供应商供应商欧洲经销商供应商消费者消费者消费者集成电路制造打印机箱制造印制电路板组装与测试总机装配（通用打印机）分销中心（欧洲代理商）欧洲经销商欧洲经销商分销中心（欧洲代理商）图 惠普公司Deskjet打印机供应链（二）供供应链的的若干特特征1.是一一个复杂杂的网络络系统2.供应应链上的的供需匹匹配是一一个持续续的难题题3.供应应链系统统的动态态变化4.供应应链上不不断出现现新的人人们所不不熟悉的的课题传统管理理与供应应链管理理的特征征区别类别传统管理供应链管理存货管理存货流成本信息风险

11、计划组织间关系公司为主间断公司最小公司控制公司为主公司内公司内降低成本供应链成员间协调平衡/可见最终客户成本分享分担供应链成员间基于最终成本的合作三个目标标的追求求：认识最终终客户的的服务需需求水平平决定在供供应链中中存货的的位置和和每个存存货点的的存货量量制定把供供应链作作为一个个实体来来管理的的政策和和程序二、供应应链的类类别分类目的的：更好好地对供供应链各各种特征征进行识识别供应链分类按功能特征分类：功能、驱动力、推拉式等按产品特征分类：消费品、生产物品等按结构特征分类：结构形态、链级、网络等按地域类型分类：单一地区、跨地区、跨国家图 供应链的分类有效性供供应链和和反应性性供应链链有效性

12、供供应链：以实现现供应链链物理性性能为主主要目标标，即以以最低的的成本将将原材料料转化为为零部件件、在制制品和成成品，并并最终送送到消费费者手中中。反应性供供应链：以实现现供应链链的市场场功能为为主要目目标，即即对市场场需求变变化做出出快速反反映。有效性供供应链和和反应性性供应链链内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求，提高服务水准，减少缺货等对不可预测的需求做出快速反应，使缺货、库存最小化产品设计策略获取规模经济和绩效最大化模块化设计，尽可能延迟产品差别提前期在不增加成本的前提下，缩短提前期大量投资以缩短提

13、前期制造策略保持较高的设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略保持合理库存部署零部件和成品的缓冲库存选择供应商以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心供应商、制造商商或销售售商供应应链的驱驱动模式式供应链的的动力源源：消费者需需求：外力力拉动式式的利润需求求：内力力推动式式的核心企业业：当一条条供应链链上存在在多个企企业，其其中一般般存在具具有优势势和起着着核心作作用的企企业，即即核心企企业，其其基于消消费需求求的拉力力和利润润需求的的推力，驱动着着供应链链的有效效运行。具备核心心企业的的条件供应商？制造商？销售商？供应链的的驱动模模式供应商驱驱动模式式：基于供应应商所拥拥有的优优势，通通常

14、为自自然资源源优势，供应商商在市场场上寻找找相关资资源的需需求者，形成一一条独立立的供应应链。制造商驱驱动模式式：制造商拥拥有的是是制造、技术、管理等等优势，具有很很强的新新产品的的研发能能力和生生产转换换能力。销售商驱驱动模式式：由销售商商以其强强有力的的销售网网络和销销售能力力，刺激激和实现现消费，拉动上上游企业业和整个个供应链链运行。销售商驱驱动模式式原材料供应商零件供应商制造商零售商n零售商i零售商1原材料供应商配送中心销售商为核心企业即时需求信息，订单生产，定牌生产图 销售商供应链驱动模式讨论:销售商驱驱动模式式的市场场优势?生产推动动型和需需求拉动动型供应应链生产推动动型供应应链：

15、企业通过过对市场场的调查查和预测测，在实实际需求求发生之之前，为为潜在的的市场需需求所进进行的各各种生产产活动。生产形式式：面向消费费点成品品库生产产、面向向最终装装配线成成品库生生产制造商销售商最终需求需求预测/订单图 推动型系统生产推动动型和需需求拉动动型供应应链需求拉动动型供应应链：在生产需需求导向向直接作作用下所所进行的的经济活活动。生产形式式：面向订单单组装生生产、面面向订单单制造生生产、面面向订单单采购原原材料生生产制造商销售商最终需求即时需求信息图 拉动型系统请列举示示例:面向订单单组装生生产面向订单单制造生生产面向订单单采购原原材料生生产生产推动动型系统统与市场场需求拉拉动型系

16、系统优缺缺点比较较推动型供应链拉动型供应链优点缺点稳定供应应链的生生产负荷荷；降低低各类库库存和流流动资金金占用；提高设设备利用用率；缩缩短商品品交货周周期；增加加商品交交货可靠靠性；减减小库存存变质和和失效的的风险。有能否否及时获获取资源源风险；能否及及时交货满满足市场场需求风风险；市市场需求求发生变变化时，应变能能力弱；需备有有较多原原材料、在制品品和制成品品库存；占用资资金多；生产推动动型系统统与市场场需求拉拉动型系系统优缺缺点比较较推动型供应链拉动型供应链优点稳定供应链的生产负荷；提高设备利用率；缩短商品交货周期；增加商品交货可靠性。降低各类库存和流动资金占用减小库存变质和失效的风险。

17、缺点需备有较多原材料、在制品和制成品库存；占用资金多；市场需求发生变化时，应变能力弱有能否及时获取资源风险；能否及时交货满足市场需求风险按供应链链产品分分类其可分为为消费品供供应链和生产物品品供应链链。供应链的的前端：直接与与消费者者接触的的供应链链下游处处，即消消费品的分销销渠道。前端特殊殊性：表现在在分销渠渠道特征征和销售售商的重重要作用用。消费品的的分销渠渠道：多渠道道、多企企业参与与和多种种形式等等特征。生产物品品分销渠渠道：相对简简单。消费品供供应链与与生产品品供应链链的比较较比较项目比较内容消费品供应链生产品供应链物品主要流转物举例商品的多样性消费品商品功能、款式、尺寸、颜色生产物

18、品产品功能、功率消费特征用户需求特性消费者分布购买方式最终消费者基于人口分布形态，面广量大生产厂商相对固定，数量较少需求变化外部影响因素供应链核心驱动企业主要流通渠道信息系统主要经营策略流通特殊要求销售商或生产厂商多渠道、零售商作用显著搜集即时动态消费信息消费者有效反应，快速反应商品类具有保鲜保质要求生产厂商渠道单一，技术服务作用大订单信息管理，需求预测技术创新，高质低价设备有防腐防潮等要求增值效应主要增值效应物品、时间、地点、服务等物品、服务消费品供供应链与与生产品品供应链链的比较较比较项目比较内容消费品供应链生产品供应链物品主要流转物举例商品的多样性消费品日用品、服装、食品、家电商品功能、

19、款式、尺寸、颜色生产物品机械、设备、工具等产品功能、功率消费特征用户需求特性消费者分布购买方式最终消费者直接需求基于人口分布形态，面广量大计划购买，即兴购买生产厂商间接需求相对固定，数量较少计划性采购，技术性采购需求变化外部影响因素收入、节假日、气候、流行色经济增长和行业发展供应链核心驱动企业主要流通渠道信息系统主要经营策略流通特殊要求销售商或生产厂商多渠道、零售商作用显著搜集即时动态消费信息消费者有效反应，快速反应商品类具有保鲜保质要求生产厂商渠道单一，技术服务作用大订单信息管理，需求预测技术创新，高质低价设备有防腐防潮等要求增值效应主要增值效应物品、时间、地点、服务等物品、服务零售商零售商

20、工业品经销商制造商分销机构制造商代表批发商批发商中间商零售商制造商制造商工业品用户消费者零级渠道MC一级渠道MRC二级渠道MWRC三级渠道MWJRC图 消费品与工业品流通渠道的比较问题2:消费品供供应链驱驱动模式式的选择择考虑因因素?消费品供供应链驱驱动模式式的选择择考虑因素素：供应链提提供的消消费品类类型；最终消费费者的偏偏好及供供应链的的运营目目标；技术支持持和服务务的难度度最终消费费者分布布状况和和购买方方式；制造商或或销售商商之间功功能的可可替代性性；制造商或或销售商商期望对对供应链链的控制制程度等等。按供应链链的结构构形态分分类供应链的的制造模模块I型、A型、T型和和V型I型制造造模

21、块：是指单单向流动动形态的的完整的的生产流流程。生产流程程：按同同一方向向设计，原材料料单向流流动，通通过单向向的生产流程适用范围围：化工工工业管理要求求：如何何设定流流程参数数、生产产持续的的时间、流程系系统的调整市场状况况：需求求相对稳稳定V型、A型、T型的制制造模块块成品种类成品种类装配成品种类局部装配图型概念是指输入原材料范围和数量有限，而成品变化范围较广，总体形态呈分叉型的生产流程是指输入的原材料范围和数量很多，而成品种类有限，分级的子装配线逐渐汇合型的生产流程是指起初保持简单的物质流动，直到最后阶段分别产出不同的产品生产流程生产流程设计和转换过程中，需要较早地确定产品品种基于有限部

22、件，产出多形式的产品组合，最终阶段属劳动密集型适用管理特点应变管理整体生产的计划性和协调性可延迟对最终产品规格的确定市场情况V型、A型、T型的制制造模块块成品种类成品种类装配成品种类局部装配图型概念是指输入原材料范围和数量有限，而成品变化范围较广，总体形态呈分叉型的生产流程是指输入的原材料范围和数量很多，而成品种类有限，分级的子装配线逐渐汇合型的生产流程是指起初保持简单的物质流动，直到最后阶段分别产出不同的产品生产流程生产流程设计和转换过程中，需要较早地确定产品品种基于有限部件，产出多形式的产品组合，最终阶段属劳动密集型适用纺织品、金属、化工工业建筑业、订单生产的装配行业电子工业，家用设施领域

23、管理特点应变管理整体生产的计划性和协调性可延迟对最终产品规格的确定市场情况对订货变化和消费者需求的变化十分敏感需求不定需求相对稳定（二）.供应链链的形态态和级别别供应链具具有多种种典型结结构模型型，如链型、网络型型等零售商销售商制造商消费需求第1级第2级第3级第4级交货交货交货订货订货订货生产提前期消费需求第1层网点1网点2网点3网点4配送中心1配送中心2供应商4供应商3供应商2供应商1制造商1制造商2第2层第4层第3层网络型供应链批发商简单的链状供应链第二节供应链管管理一、供应应链管理理的流程程二、供应应链管理理的特点点三、供应应链管理理的发展展阶段案例：戴戴尔电脑脑供应链链管理应应用案例例

24、一、供应应链管理理的流程程供应链管管理的流流程信息流：生产能力、促销计划、交货计划、质量体系物流；原材料、半成品、制成品资金流：信用、支付条款、票据 信息流：销售、订货、库存、质量、促销计划 物流：退换、维修、售后服务、回收、废弃 资金流：付款、委托消费者图 供应链管理流程零售商分销商制造商供应商供应链管管理内容容供应链管管理涉及及的领域域：供应应、生产产计划、物流、需求Internet/Intranet供应链管理供应生产计划物流需求同步化、集成化生产作业图 供应链管理涉及的领域供应链管管理的内内容库存成本信息客户服务务关系 二、供应应链管理理的特点点1与传统管管理模式式的比较较强调以客客户为

25、中中心注重新型型合作竞竞争理念念强调和依依赖战略略管理是以现代代网络信信息技术术为基础础的集成成化管理理强调组织织外部一一体化2与物流管管理的区区别物流是供供应链过过程的一一部分，是供应应链流程程中实物物的流向向。物流管理理是为供供应链管管理服务务的，物物流的效效率、效效果、质质量、速速度等将将直接影影响供应应链运作作的流畅畅性和整整个供应应链的成成本。具有互动动性是物流管管理的高高级形态态实施供应应链管理理的必要要性1998年，美美国公司司在包装装、处理理、卸车车分类、再装车车、运输输商品方方面花费费了6700亿亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂杂货业为为例，不不必要的的库存卷卷走了3

26、00亿亿美元;以麦片粥粥为例，从工厂厂到超级级市场，途经一一连串拥拥有库房房的批发发商、分分销商、集运人人，居然然要走上上104天。在英国举举办的98“供供应链管管理专题题”会议议上，一一位与会会者提到到，在他他的欧洲洲日杂公公司，从从渔场码码头得到到原材料料，经过过加工、配送到到产品的的最终销销售需要要150天时间间，而产产品加工工只需要要45分分钟。最常见的的现象：订货量量在供应应链上被被逐级放放大三、供应应链管理理的发展展阶段（一）供供应链及及供应链链管理理理念的发发展（二）供供应链管管理发展展的趋势势（一）供供应链及及供应链链管理理理念的发发展第一阶段段：强调调是物流流管理过过程的阶阶

27、段（20世纪90年代前）关注：从从某种产产品由原原材料到到最终产产品的整整个生产产过程核心：加加强与供供应商的的全方位位合作，剔除供供应链中中的“冗冗余”成成分，提提高供的运做做速度。第二阶段段：强调调是价值值增值链链的阶段段（20世纪90年代）关注：最最终用户户纳入供供应链范范畴，供供应链不不再只是是生产链链核心：供供应链是是产品“运动”增值的的系统链链第三阶段段：强调调是“网网链”阶阶段（21世纪）关注：从从线性“单链”转向注注重围绕绕核心企企业的非非线性“网链”。核心：从从全局和和整体角角度考虑虑产品经经营的竞竞争力。供应链链从一种种运作工工具提升为为一种管管理方法法体系。各阶段供供应链

28、的的定义、特点类别阶段供应链定义供应链管理的定义特点关注的重点第一阶段是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售活动传递到用户的过程是对由供应商、制造商、分销商、零售商和顾客所构成的链条中的物流进行管理、计划和协调工作链结构比较单一，与外部供应链成员企业的联系不紧密，甚至有冲突企业注重内部操作自身利益目标的实现第二阶段是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络运用管理职能，对产品和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调配，以期达到最满意组合，发挥最大效益，以最小的成本为用户提供最大的附加值是一个

29、比较完整的系统，链的节点间比较协调价值增殖节约供应链成本供应链的协调第三阶段是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将产品生产和流通中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网络结构模式是指一种集成化的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、协调和控制一体化管理过程。链条形成了核心节点，结构复杂，联系紧密战略伙伴关系快速反应供应链的战略架构（二）供供应链管管理发展展的趋势势基于电子子商务的的全球供供应链管管理敏捷供应应链管理理价值链管管理绿色供应应链管理理供应链管管理发展展的趋势势基于电子子商务

30、的的全球供供应链管管理电子商务务技术：企业的的形态和和边界产产生根本本性变化化完整的全全球供应应链系统统：可以以使企业业随时掌掌握各地地各网点点的销售售、供应应商情况况，合理理规划各各地库存存，安排排进货的的批次、批量、时间及及运输敏捷供应应链管理理导向：增增强企业业对变幻幻莫测的的市场需需求目标：促促进企业业间的合合作和企企业生产产模式的的转变，提高综综合管理理水平和和经济效效益与一般供供应链的的区别：根据动动态联盟盟的形成成和解体体（企业业重组），进行行快速的的重构和和调整供应链管管理导致致零部件件制造业业发展迅迅速“中场产产业”正正在崛起起虽然整车车装配性性企业发发展缓慢慢，出现现衰退，

31、但是汽汽车零部部件制造造企业却却发展迅迅速，尤尤其是那那些制造造高功能能零件和和中间材材料的企企业。日日本学者者借助足足球比赛赛中的“中场”一词，把处于于最终装装配企业业和基础础材料工工业之间间的中间间部分，称为“中场产产业”争夺“中中场”的的战斗越越来越激激烈企业之间间的竞争争已不再再是一个个企业对对一个企企业的竞竞争，而而是已经经发展成成为一个个企业的的供应链链同竞争争对手的的供应链链之间的的竞争决定产品品最终竞竞争力的的冰山现现象产品在最最终市场场上的竞竞争核心竞争争力和供供应链的的竞争冰山案例：生生产企业业争夺上上游供应应商乐华空调调各个空调调生产厂厂家争夺夺的对象象，已经经从经销销商

32、和消消费者延延伸到上上游的供供货商，反观乐乐华空调调一年来来的种种种市场表表现，就就完全可可以看出出其中的的轨迹。从瞄准准空调业业“大众众化”的的市场定定位，到到先战术术后战略略的“逆逆向营销销”理论论的提出出，从“把握先先机，共共创双赢赢”的渠渠道推广广，到“察先机机而动者者胜”的的超低价价人市的的市场策策略的实实施，乐乐华正是是靠这些些营销思思想和策策略，靠靠对供应应商经销商商消消费者的的全方位位推广，把握了了市场主主动权，取得了了产销量量由8万万台飙升升至几十十万台的的销售业业绩，创创造了国国内空调调业的一一大奇迹迹。空调市场场上一系系列的动动作表明明:位于于产业链链上游的的零部件件供应

33、商商，已经经从幕后后走上前前台，空空调市场场的战火火已经由由生产厂厂家和经经销商蔓蔓延到上上游，不不管这些些厂商愿愿意与否否，空调调产业链链各个环环节卷入入市场竞竞争的旋旋涡，已已是不争争的事实实。案例：戴戴尔电脑脑供应链链管理应应用案例例戴尔电脑脑戴尔电脑脑系统性性地颠覆覆了整个个个人PC产业业。在戴戴尔电脑脑之前，个人电电脑是大大批量生生产，运运送到零零售店，然后一一台一台台地卖给给消费者者，就像像卖许多多商品一一样。这这种方式式是可行行的，可可是需要要大量的的库存，而且客客户可选选择的品品种非常常有限。戴尔电电脑用直直销的模模式打破破了一切切，其根根据客户户订单制制造电脑脑，然后后直接运运送给客客户。戴戴尔电脑脑最初从从邮寄订订购单开开始，是是第一个个意识到到互联网网巨大潜潜力的公公司之一一，并率率先在1996年通过过互联网网销售电电脑。4年之后后，戴尔尔电脑每每天仅仅仅在网上上的销售售额就达达到5000万万元。早早在2001年年戴尔电电脑就已已经成为为全球最最大的个个人PC制造商商，紧随随其后的的是从前前行业首首领合并后后的康柏柏和惠普普。戴尔电脑脑戴尔电脑脑的成功功是建立立在整合合直销的的商业模模式和按按订单生生产的生生产模式式基础上上的。但