现代管理学培训教程课件2

1、一般管理管理學一.一般管理二.人力資源管理三.生產管理四.行銷管理五.財務管理六.資訊管理1.規劃2.決策3.控制4.領導5.溝通Page 1一般管理管理學一.一般管理二.人力資源管理三.生產管理四.行一.一般管理一.一般管理1.規劃1.規劃規劃的目的1.提供方向2.將浪費的重疊部份降至最低3.降低“不確定性”-即降低變動(化)所造成的影響4.有利於“控制”的執行Page 4規劃的目的1.提供方向Page 4影響規劃所界定出的權變因素:1.組織層級2.組織生命週期3.環境不確定性的程度4.未來承諾的時間長度(要足以實現目標承諾)Page 5影響規劃所界定出的權變因素:1.組織層級Page 5P

2、lanning Style(計劃型的標題)1.寬廣度Breadth (1)策略型strategic (2)作業型operational2.時間幅度Time Frame (3)長期型(4)短期型3.明確度Specificity (5)原則型directional(6)細部型specific4.使用頻率use ration (7)單一事件型single use(8)固定型standingPage 6Planning Style(計劃型的標題)1.寬廣度Br對規劃迷思所進行的修正1.規劃的結果與過程均可能對組織(管理當局)有益2.規劃是用來預估未來之變化,並提案因應之;而非消弭變化的發生3.深思及經

3、過完整分析的規劃並不會失去彈性,何況規劃本身就應有所彈性及備有因應之道4.規劃程序的品質以及執行所規劃“計劃”的能力,此兩者之重要性勝過規劃本身的範圍5.環境因素是規劃失效與否的重要關鍵(尤其突如其來的環境變化更是關鍵) Misconception :迷思Page 7對規劃迷思所進行的修正1.規劃的結果與過程均可能對組織(管理預測的型態-1.銷售預測(採購生產目標雇用需求存貨等預測衍生) 。2.收益預測(revenue) 。3.科技預測科技上的變革及何時商業化。Page 8預測的型態-1.銷售預測(採購生產目標雇用需求存貨等預測技術一.定量技術：(1)時間數列分析(2)迴歸模型(3)計量經濟模

4、型(4)經濟指標(5)替代效果二.定性技術：(1)專家意見(彙集)(2)綜合銷售代表意見(3)顧客評價(survey)Page 9預測技術一.定量技術：Page 9質與量的預測(預測技術)(1)量的預測:以數學公式及抓資料來預測未來。 (可運用電腦化與標準化來提高測準 度及縮短cycle time) (2)質的預測：運用具知識之個人意見及判斷來預測未來。(可運用經驗,累積及知識庫方式強化)Page 10質與量的預測(預測技術)(1)量的預測:以數學公式及抓資料來影響預測正確性的重大變數：(1)非季節性的不景氣(2)不尋常事件(3)不連續性的事件(4)競爭者的行動與反應Page 11影響預測正確

5、性的重大變數：(1)非季節性的不景氣Page 1改善預測效能的建議：1.使用簡單的預測技術(免於過度使用無意義的資料)2.與測定“沒有變化”相比，預設環境不變的測度將有一半是不對的！3.不依賴單一的預測方法，應用數種方面加以平均(尤其是長期預測) 。4.假設能明顯正確找到趨勢轉捩點是不對的，那些明顯徵兆往往只是偶發的隨機事件。5.縮短預測時間長度可提高預測正確性。Page 12改善預測效能的建議：1.使用簡單的預測技術(免於過度使用無意收益預測所應考慮的 變數(要點)(1)過去近期(一年)的收益情況(2)最近數年(ex:5年)以來其收益變化的趨勢(3)一般環境在未來有何重大變化跡象?(4)特定

6、環境，同業競爭者、潛在（或近似行業）之競爭者將會有那些行動?(5)購買者、供應商（之談判力量）將有何變化?替代品之變化又如何?Page 13收益預測所應考慮的 變數(2.決策2.決策 決策過程1.認定問題2.確認決策標準3.在標準之上附加權重4.發展各種可能的方案5.分析上述各種方案6.選擇一個方案7.執行方案8.評估所決定(實施)方案之效能Page 15 決策過程1.認定問題Pag預設決策之三大因應方法1.程序2.法規(rule,即規則)3.政策Page 16預設決策之三大因應方法1.程序Page 16 決 策 型 式一.決策角色之型態:1.問題規避者 2.問題解決者 3.問題蒐集搜尋者二.

7、決策型態:1.指導型 2.分析型 3.概念型 4.行動(為)型Page 17 決 策 型 式一.決策角色之型決策形態矩陣分析AnalyticConceptualBehavioralDirective模糊不清的容許度理性(Rational)思考方向直覺(Intuitive)highlowPage 18決策形態矩陣分析AnalyticConceptualBeha集體決策之優/缺點一.優點:1.提供更多完整資訊2.產生較多的方案3.增加解決方案的接受度4.增加正當性(合法性)二.缺點:1.耗時費力2.多數壟斷3.服從(團體)的壓力 減少創新的機會4.模糊的責任歸屬Page 19集體決策之優/缺點一.

8、優點:Page 19集體決策缺點的解決之道三.解決之道:1.腦力激盪-過程2.達菲術求最佳解(適用於跨國決策)3.名目團體技術(通用於一般可開會者)(求取最佳解)4.電子會議(有匿名,快速,誠實的三大優點)Page 20集體決策缺點的解決之道三.解決之道:Page 20策略管理程序(九大步驟)1.界定現階段組織之使命，目標與策略2 環境分析3.找出環中之機會與威脅4.分析組織資源5.找出組織之強處與弱點6.重新評估組織的使命與目標7.形成合適策略8.執行策略9.結果評估分析124356789SWOTPage 21策略管理程序(九大步驟)1.界定現階段組織之使命，目標與策略3.控制3.控制控制

9、Control一、定義:用以確保活動能按計劃完成並矯正任何重大偏離(差)之監視 活動程序。二、控制程序1.前置作業: (1)設置特定目標 (2)規劃績效標準2.正式程序(分離型三步驟) (1)衡量實際的績效 (2)依據標準比較實際的績效 (3)改正偏離標準的管理行動Page 23控制 Control一、定義:用以確保活動能按計劃完成並矯正控制的類型:1.前向性控制:最佳法，但實施上有困難(時間可能來不及，主因為資訊不足)2.即時性控制:需有設備的控制裝置。3.回饋性控制:(大部分情況是唯一可行之法)優點- (1)可使管理者取得資訊，以得知規劃是否有效?以利下一次修正之用(2)可加強員工動機(因

10、可得知表現如何?)Page 24控制的類型:1.前向性控制:最佳法，但實施上有困難(時間可能控制系統三大手法的特色:控制類別特色市場可運用外部市場之策略形成，用於(1)產品勞務可清楚陳述(2)面臨重大市場競爭官僚作風強調組織與階層權威藉共有價值、模範、傳統、儀式、信仰及其他組織文化來約束成員行為，用於(1)一般團隊，且(2)技術變化快速團結(黨派)Page 25控制系統三大手法的特色:控制類別特色市場可運用外部市場之策略有效控制系統的品質，有十大要點:1.正確資訊2.時效3.經濟成本4.彈性(以利因應變化)5.可瞭解程度6.合理的績效(控制)標準7.策略的設置?應在關鍵重大之處8.注意例外(一

11、般例行性者可忽之，以節省力氣)9.多重標準綜合評量(客觀化)10.修正行動-解決問題Page 26有效控制系統的品質，有十大要點:1.正確資訊Page 26建立回饋控制系統一、目的:1.偵測進度2.及早發現缺失3.確保及時完成4.達成標準之確保5.避免濫用自由裁量權二、系統要件:1.規定完成時間2.部屬何時回報(頻率如何)3.工作進度4.遭遇重大問題5.定期抽檢以加強控制三、此系統是必備，但要慎用:抽檢與控制不可過度密集，頻率應視授權事件之重要程度及何時可能會有問題而定。如此可免授權失效!Page 27建立回饋控制系統一、目的:Page 27目標設定理論(GoalSetting)1.特定目標會

12、增進績效。2.困難的目標若能被員工接受,將會得到更高績效。3.特定而富挑戰的目標可激勵員工。4.困難的目標會有員工抗拒的阻力,若讓員工參與 目標設定將能化解之。5.只要目標被接受,此法便可適用於任何人。Page 28目標設定理論(GoalSetting)1.特定目標會增進績標竿設定的程序：1.成立一個標竿設定規劃小組，其任務包括:(首先)(1)辨識出標竿目標為何?(ex:品質)(2)辦識出所要比較的組織為何者?(ex:奇美)(3)確立資料蒐集的方法(ex:訪談)2.小組從自身的運作及從其他組織身上蒐集資料3.利用上述資料加以分析來找出績效差距,並確認出造成差距的原因。4.擬訂出一個可趕上或超過

13、標竿的行動計劃標準並加以實施。Page 29標竿設定的程序：1.成立一個標竿設定規劃小組，其任務包括:(目標管理之基本要素1.目標細部化(落實轉化為可以評量的有形 目標)2.決策參與3.明確期限4.績效回饋Page 30目標管理之基本要素1.目標細部化(落實轉化為可以評量的有形 目標管理之八大步驟1.組織之全面性目標與整體策略的形成2.將主要整體目標分配予各事業單位及各部門3.單位主管及其上司共同設定單位之明確目標4.單位所有成員(含單位主管)共同設定各成員的細部目標5.明確訂定行動計劃(由部屬與主管共同訂定並取得共識)6.執行行動計劃7.定期審視進度並提供回饋8.以績效的基準,對成功達成目標

14、者予以獎勵Page 31目標管理之八大步驟1.組織之全面性目標與整體策略的形成Pag衡 量為決定實際的績效，經理人收集相關資訊的行動。Page 32衡 量為決定實際的績效，經理人收集相關Page 32發展有效回饋的技巧1.集中於特定明確行為(不要含糊籠統)2.對事不對人3.回饋要目標導向4.掌握回饋時機(短時間快速予以回饋)5.確定瞭解6.將負面回饋指向接收（受）者能夠控制的行為（即接受者能掌控修正的範圍）Page 33發展有效回饋的技巧1.集中於特定明確行為(不要含糊籠統)Pa4.領導4.領導領 導 者一、定義 ：能影響他人且同時又有管理職權的人二、六大特徵(引自特徵理論-此忽略了情況理論)

15、1. 內驅力2. 支配欲3. 誠實與正直4. 自信5. 智力6. 與任務相關的知識Page 35領 導 者一、定義 ：能影響他人且同時又有管理職權的人Pag費德勒模式一、三大動態構面(情境因素) 用以決定領導效能 1. 領導者-部屬關係2. 任務結構3. 職位權利 Page 36費德勒模式一、三大動態構面(情境因素) 用以決定領導效能費德勒動態構面與領導者風格之關係1. 構面總和評估非常有利與非常不利時，任務導向領導者會有較好的執行成效2. 構面總和評估在中度較合宜的情境時，人際關係導向的領導者會有較佳的執行成效Page 37費德勒動態構面與領導者風格之關係1. 構面總和評估非常有利(Hers

16、ey - Blanchard Situational Theory)一、定義 : 領導風格取決於部屬成熟度二、成熟：1. 定義 : 人們對本身行為負責的能力與意願2. 包含兩項要素 :(1) 工作成熟度(含個人知識、技能)(2) 心理成熟度(意願與動機)韓斯.布蘭德之情境領導理論：Page 38(Hersey - Blanchard Situationa韓斯.布蘭德之情境領導理論：三、四種特定“情境”領導風格(引用自“費德勒模式”1. 告知型(高任務低關係) : 定義角色、告知任務2. 推銷型(高任務高關係) : 指導+監督3. 參與型(低任務高關係) : 共同決策、促進與溝通4. 授權型(低

17、任務低關係) Page 39韓斯.布蘭德之情境領導理論：三、四種特定“情境”領導風格(引領導者 參與模式 : 一、為目前最佳模式之一，發展者 Victor Vroom & Phillip Retton 。二、定義 ：1. 認為領導行為與參與決策的制定有關。2. 提供一連串在各種不同情境下，決定參與式決策制定的形成與數量。3. 內含七種選項(情境變數)以顯決策關連性，並有五種領導型態可選擇。最近研究已將情境變數增至十二個。Page 40領導者 參與模式 : 一、為目前最佳模式之一，發展者 事務型領導 V.S 移轉型領導1. 定義 :(1) 事務型 : 藉由明確角色及任務的要求來引導或激勵部屬達成

18、預設的目標。(2) 移轉型 : 管理者提供個人的思慮、智慧的刺激，並擁有魅力的領袖氣質。2. 目前實証而得，除了不明確任務+無經驗員工之外，其他情況以移轉型為佳。Page 41事務型領導 V.S 移轉型領導1. 定義 :Page 41移轉型領導者的特色 :1/21. 激勵部屬能超越自我利益以使組織更好。2. 能對部屬產生意義深遠而非凡的影響。3. 其注意力放在“ 對個別員工的關心及發展的需求 ” 之上。Page 42移轉型領導者的特色 :1/21. 激勵部屬能超越自我利益以使移轉型領導者的特色 :2/24. 幫助部屬以新觀點重新看待舊問題進而改變其對事件結果的知覺。5. 鼓勵喚醒及激勵部屬以更

19、多額外努力來達成組織(團體)的目標。6. 試著慢慢灌輸部屬對應問題的因應能力。(包含現存與未來領導的問題)Page 43移轉型領導者的特色 :2/24. 幫助部屬以新觀點重新看待舊領導者 參與模式之五大領導型態 :1/21. 專制(A)型 : 解決問題或制定決策時均使用即時可用之資訊。2.專制(A)型 : 管理者從部屬得到必要的資訊，然後自行決策或決定如何處理問題，但部屬並不提供或評估解決方案。Page 44領導者 參與模式之五大領導型態 :1/21. 專制(領導者 參與模式之五大領導型態 :2/23. 諮商(C)型 : 管理者分別與相關的部屬共同分擔問題並穫得他們的觀念與建議，但不以集會或群

20、體方式進行，所制定決策可能(也可能不)會反映部屬的影響。4.諮商(C)型 : 管理者與部屬以群體聚會的方式分擔問題，並對部屬的建議與觀念予以組織，決策可能(也可能不)會反映部屬的影響。5. (G)群體型 : 與部屬以集會(群體)方式分攤問題，然後產生及評估可行方案，並企圖在問題解決達成一致的共識。Page 45領導者 參與模式之五大領導型態 :2/23. 諮商(改良式之領導者-參與模式之 權變變數: ( 重要不重要)1/21. 品質要求(QR)2. (部屬)投入要求(CR)3. 領導者之資訊(質量) (LI)4. 問題結構(完整性) (PS)5. 承諾(立即)可行性(CP) - Leader自

21、決策時，部屬投入否?Page 46改良式之領導者-參與模式之 權變變數: 改良式之領導者-參與模式之 權變變數: ( 重要不重要)2/26. 目標共識程度(GC)7. 部屬衝突度(CO)8. 部屬資訊(質量) (SI) 9. 時間限制(TC)- 部屬有時間參與?10. 地理分散程度(GD)11. 激勵時間(MT)- 縮時決策重要否?12. 激勵發展(部屬)程度(MD)Page 47改良式之領導者-參與模式之 權變變數: ( 魅力式(非凡式)領導理論 :1/2一、Robert House 指出三項特質 1. 極端高度自信2. 支配力3. 堅定信仰二、華倫.班尼斯指出四項共同能力 1.具有引人注目

22、的意象(Vision)及對結果的感覺。2.能將本身的意象明確與部屬溝通並使其瞭解。3. 領導者紮實示範並將焦點著重在追求意象。(自身的Vision)4. 知悉自身的優勢並善加利用。Page 48魅力式(非凡式)領導理論 :1/2一、Robert Hous魅力式(非凡式)領導理論 : 2/2三、Conger & Karumgo的分析 :1. 領導者有著所想要達成的理想目標。2. 強烈的個人使命感。3. 常被認為是反傳統的。4. 果斷而有自信。5. 激進改變(革)的推動者(不想維持現況)四、綜合以上，總結成下列魅力領導的特徵 1. 自信2. 意象3. 闡明意象的能力4. 對意象強烈的信仰5. 行為

23、想法反傳統6. (激進)改革的推動者7. 對環境的敏感度(如其限制與變化等)Page 49魅力式(非凡式)領導理論 : 2/2三、Conger & K創意領袖的特質(idea champions)1/2 1.行動特質 (1)主動熱情提供創意 (2)建立支持 (3)克服抗拒 (4)確定創意會被執行2.人格特質 (1)高度自信 (2)堅持到底 (3)活力熱情 (4)有冒(風)險的傾向Page 50創意領袖的特質(idea champions)1/2 13.動態領袖的特質(1)以創新即將發生的意念及強烈個人對使命的責任,來引導並鼓勵其他成員(2)善於獲得他人(對其工作)的支持(3)有決策彈性創意領袖

24、的特質(idea Champions)2/2Page 513.動態領袖的特質創意領袖的特質(idea Champion領導之歸因理論 : 1. 認為高創制- 高關懷的領導人是最好的。2. 傾向將組織績效之極端好壞歸因於組織的領 導(者) 。3. 有效能的領導者 : 在決策過程中總是一致的， 從不猶豫不決，充分授權而且堅定的 此 為英雄式領導者。Page 52領導之歸因理論 : 1. 認為高創制- 高關懷的領導人是最好1.費德勒模式2. 韓斯.布蘭德情緒理論3. 路徑目標模式4. 領導者參與模式領導之權變理論即找出情境(因素之)變項四種模式Page 531.費德勒模式領導之權變理論即找出情境(因

25、素之)變項四“ 團隊領導 ” 之技能 1/21. 要有分享資訊的耐心2. 要能信任他人3. 放棄權威4. 知道何時該介入(干涉)5. 避免在成員需多點權威去控制時而持續太多控 制6. 避免當團隊需支持協助時卻拋棄他們Page 54“ 團隊領導 ” 之技能 1/21. 要有分享資訊的耐心P“ 團隊領導 ” 之技能 2/27. (1) 訓育 (2) 協助 (3) 掌握懲戒 (4) 審核表現(團體與 個人) (5) 培訓 (6) 聯繫8. 管理外部範圍之事9. 協助團隊的流程保持流暢* 8 與 9 可被分類成四種領導型態 :(1) 對外而與外部客戶聯絡之角色(CS or Sales)(2) “ 麻煩

26、處理 ” 的角色(3) “ 衝突處理 ” 的角色 (4) 教練的角色Page 55“ 團隊領導 ” 之技能 2/27. (1) 訓育 (願景領導 是種能創造逼真、可靠且能吸引人的遠景之能力。這遠景是為可使組織成長及改善現況的。Page 56願景領導 是種能創造逼真、可靠且能吸引人的遠景之能力發展有效授權的技術(巧)1.明確的指派人與事(包括:能力,時間,動機)2.向部屬指明自由裁量的範圍3.允許部屬參與決策(但別過度-以免有效率降低等 副作用)4.告知他人(與授權內容相關與涉及之內外部人員)告訴之內容:(1)被授權事項 (2)授權大小 (3)授權給誰Page 57發展有效授權的技術(巧)1.明

27、確的指派人與事(包括:能力領導者該用什麼方法建立“信用”？建議如下：1. 去熟習“開放的態度”2. 要公平3. 說出(分享)你的感受4. 說實話5. 表現出一致(穩定)性6. 落實你的承諾7. 保持可信任感 : (ex:不洩漏私人談話的秘密)8. 証明有勝任的資格Page 58領導者該用什麼方法建立“信用”？建議如下：1. 去熟習“開放授權(Delegation)一、定義:把職權與責任指派給另一人，由其來 執 行特定活動。二、授權 v.s 參與 1.授權-部屬自行做決策 2.參與-職權分享，一同決策Page 59授權(Delegation)一、定義:把職權與責任指派給另一授權的重點:1.預期並

28、接受部屬可能犯下的過錯過錯是授權的一部份，只要成本不太大，部屬是將因而得到經驗。2.為確保犯錯成本不會超過所吸取經驗的價 值，故必須採取適當的控制。Page 60授權的重點:1.預期並接受部屬可能犯下的過錯Page 60施行賦權的關鍵 :1. 事務有因應時效及專業的需求2. 員工有專業技能及經驗時3. 員工追求自治並有內控性格時4. 需要提升員工的信心、技術、能力與經驗時Page 61施行賦權的關鍵 :1. 事務有因應時效及專業的需求Page 授權並非棄權，但若是發生：1.未闡明應如何完成工作2.未說明部屬自由裁量的空間3.預期的績效標準未訂定4.未設定完成工作的時間則表示放棄管理職權，並會招

29、致麻煩的!Page 62授權並非棄權，但若是發生：1.未闡明應如何完成工作Page 決定授權程度時，應考慮哪些情境因素1.組織規模愈大則愈須授權2.責任或決策的重要性愈重要則愈不可能授權3.工作複雜度(或需要高度專業知識)或需要高專業知識愈複雜則愈需要授權給專業人員4.組織文化是信任則多授權5.部屬的素質愈高且勇於任事則多授權Page 63決定授權程度時，應考慮哪些情境因素1.組織規模Page 6路徑 目標理論(Path-Goal)- Robert.House提出一、定義 : 領導者工作是幫助部屬達到他們的目標，同時提供必要的指導與支援，以確保他們與團體、組織的目標一致.二、領導者行動足以被引

30、發的動機在於: 1. 使部屬需求獲得滿足+與工作表現相連！2. 提供“與產生良好績效有關”的指引、教導、支援與獎勵三、此理論為近年來最受歡迎的理論之一。Page 64路徑 目標理論(Path-Goal)- Robert.路徑目標理論之結構 : (環境權變因素)1. 任務結構2. 正式職權系統3. 工作群體(部屬之個人特質)1. 內外控2. 經驗3. 知覺能力(產出)(結果)1. 績效2. 滿意程度(領導行為)1. 指導2. 支援3. 參與4. 成就導向(側向影響)(側向影響)(主向)Page 65路徑目標理論之結構 : (環境權變因素)(部屬之個人特質)(路徑 目標理論所定義之四種領導行為:1

31、/2 1. 指導型領導者 (1) 使部屬了解主管對其之期望(2) 按表排時程工作(3) 給予如何達成任務的特定指導2. 支援型領導者 (1) 友善的(2) 展現對部屬需求的關心Page 66路徑 目標理論所定義之四種領導行為:1/2 1. 指導路徑 目標理論所定義 之四種領導行為:2/23. 參與型領導者 (1) 制定決策前會與部屬共同諮商(2) 會採用部屬的建議4. 成就導向型領導者 (1) 設定具有挑戰性的目標(2) 期望部屬以最佳水準去執行(往所設定之目標)Page 67路徑 目標理論所定義 之四種領導行為:2路徑 目標理論的 重要結論 : (適於實務)1/21. 任務較不具高度結構化(

32、如模糊不清或較具壓力時) ，則指導式領導會有較大滿意。2. 當部屬正執行結構化任務時，支援型領導會使得員工產生高度績效與滿足感。3. 當部屬若擁有良好工作能力或經驗時，指導式領導將可能被視為多餘。Page 68路徑 目標理論的 重要結論 : (適於實路徑 目標理論的 重要結論 : (適於實務)2/24. 管理當局若有越清楚的正式職權關係，領導者應表現出支援行為而避免過度強調指導行為。5. 工作群體中若有實質衝突時，指導型領導將有較高的員工滿足感。6. 內控傾向的部屬較滿意參與式領導風格。7. 外控傾向的部屬較滿意指導式領導風格。8. 當任務結構不明確時，成就導向領導將使員工增加期望而認為努力可

33、得較高績效。Page 69路徑 目標理論的 重要結男性領導人 V.S 女性領導人風格之別：一、男性：偏好指導型、命令與控制的領導風格。喜好事務型領導。二、女性：偏好民主式的參與型領導依靠包容、權威（家長）形象、專家形象與人際關係技巧來領導。喜好移轉型領導。Page 70男性領導人 V.S 女性領導人風格之別：一、男性：偏好指導創造 “ 信賴文化 ” 的方法 :1. 領導者必須是誠實的。(首要條件)2. 跟隨者認為領導者是可靠的 (可信的). 判斷點是 :(1) 誠實(2) 勝任資格(3) 鼓舞啟發的能力(Inspire)3. 研究所發現之構成 “ 信任 ” 概念之五大向度 :(1) 正直誠實-

34、 值得信賴的(2) 勝任資格 - 專業知識技能(3) 一致性(穩定度) : 可預測的，良好判斷力(4) 忠誠忠實 : 主動保護(保全)某人的顏面(5) 開放的態度 : 主動、自由地分享意見、點子及資訊Page 71創造 “ 信賴文化 ” 的方法 :1. 領導者必須是誠實的。管理之過程:以下兩者之結合1.前進之決策2.管理者從事內容:(1)計劃(2)組織(3)領導(4)控制之各項活動Page 72管理之過程:以下兩者之結合Page 72法律手法行銷手法風險共有者手法行動主義者手法深淺綠色管理Page 73法律手法行銷手法風險共有者手法行動主義者手法深淺綠色管理Pa5.溝通5.溝通溝通程序模式 :

35、 來 源編 號通 路解 碼接 收 者回 饋訊息訊息訊息訊息訊息 : 噪音困擾Page 75溝通程序模式 : 來 源編 號通 路解 碼接 收 者回 饋溝通之定義 :意思的傳達與理解良好的溝通是清楚使對方瞭解，而並非代表“ 同意 ” 。Page 76溝通之定義 :意思的傳達與理解良好的溝通是清楚使對方瞭解，而訊息遭到扭曲的三大要素:1. 意思(訊息內容)2. 來源的選擇3. 編碼及內容安排時Page 77訊息遭到扭曲的三大要素:1. 意思(訊息內容)Page 77如何突破認知失調所造成的困境?(1)改變造成失調的行為,使與態度一致(2)改變想法,使自己認為行為失調不重要 (3)可改變態度,認為行為

36、本身不重要或沒錯 (ex:污染不嚴重,沒什麼大不了)(4)尋找出比失調成因更重要的協調因素 (ex:公司產品及所提供的工作機會對社會貢獻大於污染本身所帶來的損害)(5)公司給失調者足夠的報酬Page 78如何突破認知失調所造成的困境?(1)改變造成失調的行為,使與溝通流程的方向1.下行溝通(上對下)2.上行溝通(下對上)3.平行溝通4.對角溝通-不同層次及不同部門應(1) 直屬主管授權或參與 (2)部屬先告知直線上司並事後報告結論。Page 79溝通流程的方向1.下行溝通(上對下)Page 79有效溝通之障礙 :1. 訊息扭曲及全程均有干擾2. 過濾作用-為迎合(其他)收訊者的操縱行為3. 選

37、擇性知覺4. 情緒5. 語言(1) 年齡(2) 教育(3) 文化背景6. 非口語的暗示Page 80有效溝通之障礙 :1. 訊息扭曲及全程均有干擾Page 80克服溝通阻礙的建議:1/21.利用回饋Ex: (1)知是否不足發訊者(2)依訊息發問(相關問題) (3)要接訊者用自己的語言重述一次訊息之涵意 (4)接訊者對訊息進行評論 (5)績效評估 (6)薪資評定 (7)昇遷機會 (8)獎勵表揚 (9)簽名回收率 (10)收訊者眼神態度等Page 81克服溝通阻礙的建議:1/21.利用回饋Page 81克服溝通阻礙的建議:2/2 2.簡化語言應避免下列作法:(1)混淆不清或過於專業之術語(2)隱而

38、未宣的假設、比喻(3)跳躍式思考邏輯3.主動傾聽 - 主動搜尋對方含意(1)設身處地(2)保留主觀判斷(3)避免過早判斷(4)避免扭曲(5)避免過度聯想4.控制情緒5.注意非口語的線索。(例如:肢體語言)Page 82克服溝通阻礙的建議:2/2 2.簡化語言應避免下列作法:Pa五種常見之溝通網路:1.鏈狀網路2.Y字型網路3.輪軸狀網路4.環狀網路5.全方位網路(平均較佳者)Page 83五種常見之溝通網路:Page 83常用的溝通方式 :1. 口頭溝通(言辭互動)2. 書面溝通3. 非口語溝通 符號、身體語言、語調為主4. 電子媒體Page 84常用的溝通方式 :1. 口頭溝通(言辭互動)P

39、age 84非正式溝通網路:主要是葡萄藤型一、主要型式包括:1.單線連鎖2.閒聊式(1對多， 1對所有)3.可能型(隨機型)4. 葡萄串(藤)- 即集群連鎖二、作用：1.管理者利用非正式網路固定傳遞方式及分類，即將某些特定訊息依於此傳遞給特定的員工群。2.有過濾資訊與回饋機制的作用。3.此類消息代表員工有興趣之事。Page 85非正式溝通網路:主要是葡萄藤型一、主要型式包括:二、作用：P發展有效的主動傾聽技巧:1.保持目光接觸2.肯定的點頭與適當的面部表情3.避免分心的舉動或姿勢4.發問-可獲澄清，確保瞭解5.重述-可精確瞭解所收聽之內容瞭解6.避免打斷對方的話7.切勿多言8.順利轉換發言者與

40、傾聽者的角色。Page 86發展有效的主動傾聽技巧:1.保持目光接觸Page 86主動傾聽之四項基本要求:1.專注2.設身處地3.接受的肚量(客觀)4.有始有終的意願*發問-可確保瞭解Page 87主動傾聽之四項基本要求:1.專注Page 87衝突管理(Conflict)1/3一、“衝突”之定義: 由於認知到不相容的差異，因而引起抵觸或對立。二、發展有效解決衝突的技巧: if 衝突非良性1.你處理衝突的基本風格為何?請自我瞭解之2.慎選所要處理的衝突- 並非所有衝突均須化解或能夠化解 下列衝突可不處理: (1)功能性(良性)衝突 (2)不重要的衝突 (3)某方有意延長衝突或態度激烈- 此時可不

41、理會，事緩則圓只要注意避免衝突持續擴大即可。Page 88衝突管理(Conflict)1/3一、“衝突”之定義:Pag衝突管理(Conflict)2/33.評估介入衝突的個人:評估項目含 (1)誰涉入 (4)個性 (2)是代表何團體?利益為何? (5)當下感受為何? (3)價值觀 (6)資源4.評量衝突的來源:共三類 (1)溝通差異-導致此差異往往是下列幾種真正原因- 角色扮演的立場不同 目標差異 個性 價值(觀)系統 其他 (2)結構差異-組織分化後需整合之問題 (3)個人差異-個人價值觀與個性，或是刻板印象、偏見等Page 89衝突管理(Conflict)2/33.評估介入衝突的個人:評衝

42、突管理(Conflict)3/35.知道自己可能的選擇方案(5種) (1)迴避撤回衝突抑制衝突，if .不重要B.需要冷卻C.破壞性過大 (2)遷就 時機-議題不重要可讓步、或你想建立信譽為未來鋪路時 (3)強迫(接受)不得已但卻有效 時機- 須立刻解決對方立場不對或不重要時 (4)妥協(各讓一步) 時機- 雙方勢均力敵急欲找解決方案有時間壓力 (5)合作(雙贏)最佳方案 時機- 時間壓力不太大衝突雙方有意尋求雙贏 該衝突十分重要，不能輕易妥協Page 90衝突管理(Conflict)3/35.知道自己可能的選擇方案何時需要引發衝突? 1/21.領導者周圍都是聽話先生（yes people)2

43、.部屬害怕對上司承認無知和對狀況不確定3.決策者過度專心於達成妥協，以致於忽略了價值的視野、長期的目標，或是組織的利益4.經理人員誤認為不計代價以維持其單位和諧與合作Page 91何時需要引發衝突? 1/21.領導者周圍都是聽話先生何時需要引發衝突? 2/25.決策者過度關心不要傷害其他人的感受6.經理人員誤以為受大家歡迎比才能、 高績效表現更易於贏得組織的獎勵7.經理人員過度迷戀於能夠獲得一致決議的迷思8.員工對變革表現出不尋常的強烈抗拒9.組織成員缺乏新觀念或創新作法的產生10.員工流動率異常低Page 92何時需要引發衝突? 2/25.決策者過度關心不要傷害其他引發衝突的技巧:stimu

44、late conflict1.改變組織文化2.使用溝通管道(例：放消息)3.引進外來者4.組織重整5.任用異議者(指派某些人刻意扮演批評者角色)Page 93引發衝突的技巧:stimulate conflict1.改談判: negotiation一、 定義:兩個(以上)團體交易時，試圖議定雙方都同意的價格或條件。二、分為兩類:1.分配性議價(distributive bargaining)db2.整合性議價(integrativebargaining)IbPage 94談判: negotiation一、 定義:兩個(以上)團體交阻礙有效談判的決策偏差:1.非理性地增高承諾(與投入)-浪費大量資

45、源(包括人力)(金錢等)2.固定大餅的迷思-我贏則你必輸3.先入為主與調適問題的觀念性問題4.談判的框架限制(別太堅持預定目標)-可換個說法解決之!5.資訊的可用性6.勝者的咒詛-勝者往往反而後悔是否贏的太少或有何副作用或有何未知的陷阱(此乃資訊不足及不了解對方立場所致)7.過度自信-因而減少妥協誘因Page 95阻礙有效談判的決策偏差:1.非理性地增高承諾(與投入)-浪發展有效的談判技巧:1.研究你的對手-可因而理解對手的行為2.用正面的提議開始3.陳述問題，勿涉人身攻擊或評論4.不必太過重視第一次開出的條件5.強調雙贏的解決之道6.有接受第三者協助之胸襟有三類:(1)中介者:幫助不強迫 (

46、2)仲裁者:傾聽後強制裁決 (3)撫慰者:促進溝通，協助交流，協助瞭解Page 96發展有效的談判技巧:1.研究你的對手-可因而理解對手的行為兩類談判之特徵如下:dbIb可用資源主要動機主要利益點關係焦點短期長期配合*用Ib之前提 : 資訊要公開，之間要坦白，對彼此要求要徹底瞭解且敏感，彼此 互信，保持彈性分配定量資源我贏、你輸彼此對抗分配的資源數量可變我贏你也贏彼此利益一致Page 97兩類談判之特徵如下:dbIb可用資源主要動機主要利益點關係焦人力資源管理管理學一.一般管理二.人力資源管理三.生產管理四.行銷管理五.財務管理六.資訊管理1.人力資源2.企業文化3.組織4.聘才5.育才6.績

47、效考核評才/激勵Page 98人力資源管理管理學一.一般管理二.人力資源管理三.生產管理四二.人力資源管理二.人力資源管理1.人力資源1.人力資源人力資源管理程序人力資源計畫招募裁員甄選確認並選出合格的員工（有能力的）講習指導訓練符合現今所需技術及知識熟練合格的員工績效評估生涯規劃滿意的勞資關係合格高度盡責的員工,他們長期維持高性能之持久力（績效）Page 101人力資源管理程序人力資源計畫招募裁員甄選確認並選出合格的員工策略人力資源管理(Strategic HRM)1.用途-證實與員工表現及組織成長有密切關連2.運用高度表現(成就)型工作訓練可使員工與組織表現更好Page 102策略人力資源

48、管理(Strategic HRM)1.用途-證實員工滿意與生產力的關鍵與正確作法1.先注意如何協助員工提升生產力2.如此可使良好工作表現及績效3.員工得到成就感,同時薪資,升遷或其他報酬亦將隨之而來4.員工便因此而可得工作滿意Page 103員工滿意與生產力的關鍵與正確作法1.先注意如何協助員工提升人力資源管理例子(1)自我監督的工作團隊(2)工作輪調(3)高階技能訓練(4)解決問題型團體(5)全面品質管制之程序與流程(6)鼓勵革新與創造之行為(7)多方面之員工(融)合與訓練(8)實行員工的建議(9)基於表現所附加的給付(10)指導與提供諮詢(11)分享有意義的資訊(12)運用員工態度調查(1

49、3)跨越功能性之整合(14)廣泛地讓員工補充與選擇工作程序Page 104人力資源管理例子(1)自我監督的工作團隊(8)實行員工的建議2.企業文化2.企業文化四大向度評國家文化1.個人主義或集體主義2.權力距離3.不確定性之接受度4,.生活之質與量Page 106四大向度評國家文化1.個人主義或集體主義Page 106霍夫斯曼評定國定文化之四大向度1.生活的質與量2.個人主義與集體主義的偏好度3.權力距離4.對不確定之規避程度Page 107霍夫斯曼評定國定文化之四大向度1.生活的質與量Page 1為掌握組織文化的精髓需抓住以下七大向度 1.創新與追求風險的程度2.專注於細節的程度3. 結果定

50、位-即目標取向程度(V.S過程取向)4.人本取向程度5.團隊取向程度6.衝突容忍度7.穩定度Page 108為掌握組織文化的精髓需抓住以下七大向度 1.創新與追求風險強勢文化的特徵1.強烈風險取向2.強烈留意細節取向3.強烈目標取向4.強烈人本取向5.強烈團隊取向6.高度衝突容忍度7.強烈不穩定取向Page 109強勢文化的特徵1.強烈風險取向Page 109改變組織文化的實際做法1/2:1.文化分析:(1).現行文化審視(2).現況與欲行文化之對比(3).自差距中找改進點2.使員工能明顯意識到危機已危及組織的生存及感到改革的急迫性Page 110改變組織文化的實際做法1/2:1.文化分析:P

51、age 110改變組織文化的實際做法2/2:3.新任高階主管:(1).及早介紹對組織新看法(2).安置同一觀點的人於重要位置（其效果可快速又全面）4.組織重整:例如(1).設立新單位(2).裁減或合併舊單位(3).其他（ex.扁平化）5.建立新故事與儀式傳達新的價值觀(效果快！)6.以改變選拔及內部社會化過程及評估報價系統來支持新文化鼓勵接受新文化的成員Page 111改變組織文化的實際做法2/2:3.新任高階主管:Page 1改變組織文化的關鍵點:1.了解情境因素（下列各要素至少大部分符合才行）2.一個戲劇性危機的發生3.領導者換人（此為改革原動力） 來自高層的行動領導4.組織小而年輕5.弱

52、勢組織文化-較易轉化Page 112改變組織文化的關鍵點:1.了解情境因素（下列各要素至少大部分抗拒改變的原因:1.不確定性增加2.對個人損失的關心3.認為“改變”對組織本身沒什麼好處此項若是有正面理由,則對組織而言是有利的Page 113抗拒改變的原因:1.不確定性增加Page 113減低抗拒的方法1.教育與溝通2.(邀請)參與3.協商4.準備與支持(ex.員工諮商或短期休假等)5.操縱或共榮(操縱+合作)6.強迫(副作用:可能非法也可能信用破產)Page 114減低抗拒的方法1.教育與溝通Page 114造成改變的內部力量來源:1.策略重新設定或修正2.工作人力組成上的變化3.新式設備的引

53、進4.員工的(工作)態度變化Page 115造成改變的內部力量來源:1.策略重新設定或修正Page 11何謂TQM(全面品質管制)1.特別強調顧客2.關心持續改進3.改進組織所作任何事的品質4.正確的衡量5.賦權給員工(Empowering)Page 116何謂TQM(全面品質管制)1.特別強調顧客Page 116TQM的施行與公司績效之關聯1/2一.低績效表現公司:1.其TQM之作法如下(1)增加所有訓練(尤其是激勵員工授權訓練)(2)對各部門內及部門之間強調團隊之重要性形成團隊(3)找出問題癥結所在並予以解決2.不可任意施行以下作法(1)過於不切實際的標竿管理(2)輕易授權給員工Page

54、117TQM的施行與公司績效之關聯1/2一.低績效表現公司:PagTQM的施行與公司績效之關聯2/2二.中等績效表現公司:其TQM之作法.1.簡化公司各項轉換工程(Ex:設計等)2.加強解決問題的訓練三.高績效表現公司:其TQM之作法如下. 1.標竿管理2.鼓勵員工參與品管會議3.積極授權4.避免增加團隊數量5.加強部門間合作Page 118TQM的施行與公司績效之關聯2/2二.中等績效表現公司:其T適用於 TQM 的團隊 (包括:)1.解決問題型 2.品管圈 1/21.解 決 TQM 的 團 隊 目 標 : (1)團隊保持小規模但能發揮效能(率) (2)適當訓練成員其所需技能 (3)給予足夠

55、時間去解決其所負任務 (4)給予解決問題及改正錯誤的職權 (5)每隊指定一個領袖去協助解決運作時所衍生之 問題與困難 Page 119適用於 TQM 的團隊 (包括:)1.解決問題型 2.品適用於 TQM 的團隊 (包括1.解決問題型 2.品管圈) 2/22.品 管 圈 : 一.特 色 : (1).810名員工及領班組成 (2).分享責任 (3).定期聚會 二. 品 管 圈 運 作 方 式 見下圖 ( 圖 15 - 6 ) Page 120適用於 TQM 的團隊 (包括1.解決問題型 2.品管圈適用於任何組織(公司)的TQM 作法1.把組織的策略清楚向所有員工,顧客次及供應商解釋2.簡化及改進

56、作業與開發的過程3.縮短從產品設計到生產上市的時程Page 121適用於任何組織(公司)的TQM 作法1.把組織的策略清楚向執行TQM與變革1/21.TQM是一種持續而逐步進行的改革2.TQM是日常且必須的,但卻缺乏創新與突破的動力Page 122執行TQM與變革1/21.TQM是一種持續而逐步進行的改革P執行TQM與變革2/23.因此較佳的策略是先進行一次革命（即是大規模的改善）等因而符合組織變革至所需目標（ex:世界水準），然後再逐步施行TQM方能成功實例：ASEK先著力推動方針管理以達到大幅改善的目標，如此才能使TQM有成功的基礎。Page 123執行TQM與變革2/23.因此較佳的策略

57、是先進行一次革命（即管理改變的技術管理者能改變的選擇（類別）1/31.改變結構:（ex.簡單矩陣）(1)複雜程度(扁平化）（合併化）(2)正式化程度（法則程序化,標準化）(3)集權程度（分權）(4)結構設計變型(5)工作重設計(6)工作重排程(7)修正報酬系統(8)權力關係(9)協調機制Page 124管理改變的技術管理者能改變的選擇（類別）1/31.改管理改變的技術管理者能改變的選擇（類別）2/32.改變科技(1)作業流程(2)新設備(3)新工具(4)新（作業）方法(5)自動化(6)電腦化Page 125管理改變的技術管理者能改變的選擇（類別）2/32.改管理改變的技術管理者能改變的選擇（類

58、別）3/33.改變人員統稱組織發展(Organization Development，OD)(1)態度(2)期望(3)感受(4)行為所謂組織發展，即是改變人們與人際工作關係的本質技巧與方法Page 126管理改變的技術管理者能改變的選擇（類別）3/33.改改變的發動者:負有觸媒功能 及控制改變過程者1.任何管理者(大多數情況)2.內部專業人員(非管理職)3.外部專為改善而來的顧問(2+3為主而由1領頭)Page 127改變的發動者:負有觸媒功能 及控制改變過程者1.任何管影響管理道德的因素1.個人特質2.道德發展的階段3.事件強度4.自我意識的強度5.控制重心(內向或外向之選擇)6.結構變數7

59、.組織文化Page 128影響管理道德的因素1.個人特質Page 128改善道德行為的可能方法1.人才選用的過程2.制定道德規範書及決策原則3.高階主管的領導(以身作則)4.設定(符合道德規範之)工作性質5.道德訓練6.全面性(含有過程審查之)績效考核7.獨立的社會審計8.正式的保護機制(如道德顧問)Page 129改善道德行為的可能方法1.人才選用的過程Page 129根據公平理論,當員工認為不公平 時,他們可能會有下列動作:(1)扭曲自己或他人的投入或結果的意涵(2)採取行動以誘使他人改變投入或結果(3)採取行動改變自己的投入或結果(4)選擇( 採 取 )不同的比照參考標的 (5)離職或請

60、調 Page 130根據公平理論,當員工認為不公平 時,他們可能會有下列動作:(認知失調理論:(Cognitive Dissonance Theory)1.定義:個體知覺到他有兩個以上的態度,或是態度與行為間的不一致2.個體是否願意降低失調程度的關鍵: (1)引起失調的成因是否重要? (2)個體相信失調是由於這些成因所引起的程度 (3)調整失調後可得酬價如何? Page 131認知失調理論:(Cognitive Dis3.組織3.組織組織行為的目標解釋並預測行為，因為管理者才能因此能設法使員工反映出主管所期望的表現Page 133組織行為的目標解釋並預測行為，因為管理者才能因Page 13 組