战略地图与无形资产管理

1、战略地图与无形资产管理-Kaplan的平衡计分卡之旅孙根年 教授陕西师范大学旅游与环境学院0引引言：-Kaplan的战略观观及发展展历程1992年Kaplan和Norton在哈佛佛商业评评论发发表了“平衡计计分卡：企业绩绩效的驱驱动”一一文，指指出：不不能只从从财务指指标上规规划企业业的战略略，而应应从财务务目标、客户关关系、内内部流程程及学习习与成长长四个层层面来衡衡量企业业的业绩绩。因为为，后三三个层面面才是未未来财务务业绩的的驱动因因素，这这就是Kaplan的战略观观及平衡衡计分卡卡的基础础。Kaplan的这篇重重要文献献立即产产生了强强烈的反反响，此此后的十十几年中中，他们们帮助数数百

2、家企企业组织织实施平平衡计分分卡，并并使其在在实践中中得到不不断地发发展，将将平衡计计分卡从从最初的的业绩衡衡量工具具，发展展成为企企业战略略管理的的工具。后来两两人在哈佛商商业评论论发表表了5篇篇文章，在哈佛佛商学院院出版了了3本著著作，形形成了战战略地图图完整的的理论体体系。下面公式式定位了了战略略地图与前两两本书之之间的关关系:即：战略略的成功功执行需需要三个个要素突破性成成果= 描述述战略十十衡量战战略十战战略管理理三个要素素的理念念是简单单的，如如果不能能衡量(第二个个要素)，那么么就不能能管理(第三个个要素)；如果果不能描描述(第第一本要要素)，那么你你就不能能衡量(第二个个要素)

3、。在平衡衡计分卡卡中，通过说说明如何何从多个个视角衡衡量战略略目标，讲述了了第二个个要素；同时也也提出了了第三个个要素的的早期观观念，即即如何管管理战略略。针对对如何管管理战略略，在战略中中心型组组织中中提出了了一个更更全面的的方法；针对第第一个要要素（如如何描述述战略），才引引出了战战略地图图。因为，战略地地图在在这方面面介绍更更为详尽尽，它利利用网络络图将企企业目标标与内部部流程连连接起来来并使战战略描述述直观化化，通过过确定战战略地图图的特殊殊指标，特别是是客户关关系、内内部流程程、学习习与成长长层拓展展了平平衡计分分卡。这样，成成功战略略实施的的公式就就可改写写为:突破性成成果= 战略

4、略地图十十平衡计计分卡十十中心型型组织与早期研研究相比比较，战略地地图有有3个重重要贡献献:1.战战略模板板：重点点描述内内部流程程、学习习与成长长是创造造价值的的基本要要素。2.战战略主题题：基于于价值创创造流程程，阐明明了战略略规划与与实施的的动态性性。3.衡衡量框架架：重点点是描述述和衡量量“学习习与成长长”中的的3项无无形资产产，即人人力资本本、信息息资本和和组织资资本在价价值创造造中的作作用，以以及如何何使之与与（内部部层面的的）战略略流程和和财务目目标保持持协调一一致。战略模板板、战略略主题和和无形资资产是理理解和执执行战略略的三个个基本模模块，它它们为管管理层在在运营细细节描述述

5、和战略略管理提提供了更更多的材材料，有有可能使使管理者者将战略略目标与与内部流流程、无无形资产产管理结结合起来来，实施施一个更更全面和和整体化化管理。1 战略略地图模模板如何描述述、衡量量与管理理企业战战略在今天，所有企企业都通通过发挥挥无形资资产的杠杠杆作用用来创造造持续的的价值，这些无无形资产产包括人人力资本本、数据据库和信信息系统统、生产产流程、客户关关系和品品牌、革革新能力力和企业业文化。与基于有有形资产产驱动经经济发展展不同，无形资资产驱动动经济在在十年前前已初显显端倪，即使在在纳斯达达克和互互联网公公司泡沫沫破灭之之后，那那些不能能被公司司财务系系统衡量量的无形形资产仍仍然占到到公

6、司价价值的75%以以上，公公司的有有形资产产占不到到25%的市场场价值。企业战略略描述了了它想如如何为股股东、客客户创造造的价值值，如果果无形资资产占75%以以上，那那么，战战略制定定和执行行就必须须清晰地地说明无无形资产产的运用用和协调调，这就就是战略略地图的的目的所所在。在过去的的12年年里，卡卡普兰和和诺顿及及其同事事曾经与与300多个组组织共事事，帮助助他们开开发和实实施平衡衡计分卡卡。他们们认识到到 平平衡计分分卡是是一个强强有力的的管理工工具，为为了发挥挥其最大大的效用用，衡量量系统应应关注战战略，也也就是希希望组织织以何种种方式创创造持续续增长的的价值。因此，在设计计平衡衡计分卡

7、卡的过过程中，组织必必须衡量量少数几几个代表表长期价价值创造造的关键键参数。然而，根据他他们两人人的观察察，没有有企业用用同样的的方式考考虑自己己的战略略。这就就使他们们要独劈劈溪径，开发一一种新的的基于无无形资产产战略管管理的工工具。目前，对对于企业业战略的的描述可可谓五花花八门，有的企企业用收收入和利利润增长长量，有有的企业业用产品品或服务务量，有有的企业业用目标标客户，有的企企业用质质量和流流程导向向，还有有企业从从人力资资源或学学习来描描述战略略。这些些视角统统统是一一维的，而其狭狭隘性又又被管理理者个人人知识背背景放大大，如首首席财务务官从财财务角度度看战略略，销售售和营销销经理持持

8、客户观观点，营营运人员员只看质质量、周周转期和和其他生生产流程程，人力力资源专专家强调调人力资资本投资资，首席席信息官官关注信信息技术术，正所所谓盲人人模象各各执一词词，几乎乎无人对对企业战战略有一一个全局局的整体体观念。企业战略略的意义义存在于于下列领领域：股股东价值值、客户户管理、流程管管理、产产品与服服务质量量、核心心能力、技术与与管理创创新、人人力资本本、信息息技术、组织设设计和学学习。尽尽管上述述每个领领域都有有关于战战略管理理的深刻刻见解，但是没没有一个个领域能能用全面面集成的的观点来来看待和和描述战战略，连连迈克尔尔波特特的竞竞争优势势定位位方法，都不能能提供一一个通用用的战略略

9、表示。战略执行行的成功功者IBM的楼郭郭士纳(LouGerstner),GE公司的杰杰克韦韦尔奇(Jack Welch)等都有各各自独到到的经验验和见解解，但他他们表示示战略的的方法也也大相径径庭，因因此，描描述战略略公认的的方法还还不存在在。由于无法法全面地地描述战战略，管管理者之之间以及及与员工工之间无无法沟通通，即对对战略及及其措施施无法达达成共识识，管理理者也无无法使战战略协调调一致，无法实实施环境境改变后后的新战战略。2001年卡普普兰和诺诺顿在其其战略略中心型型组织一书中中，曾对对失败的的战略进进行了分分析，结结论是：在70 %的的案例中中，真正正的问题题不是笨笨拙的战战略，而而是

10、笨拙拙的执行行。最近近，贝恩恩公司研研究了美美国、澳澳大利亚亚、英国国、法国国、德国国、意大大利和日日本七个个发达国国家上百百家大公公司19861996年的的业绩，即使在在世界经经济最好好的十年年中，情情况亦然然如此。因此，战略管管理的核核心不是是制定而而是如何何执行，不是目目标确定定而是内内部流程程设计和和无形资资产的整整合。他们的研研究表明明，只有有1/8的公司司实现了了累积年年利润5.5%的实际际增长率率，并使使股东回回报超过过了资本本成本；超过2/3的的公司制制定的战战略计划划，宣布布要实现现9%以以上的增增长率，结果是是不到10%的的公司实实现了既既定的目目标。显显然，绝绝大多数数公

11、司无无法成功功地执行行他们的的战略，与这个个令人沮沮丧的结结果相反反，两人人在战战略中心心型组织织一书书中叙述述的那些些，将平平衡计分分卡作为为战略管管理系统统的企业业，取得得了成功功及高效效迅速地地实施了了新战略略。他们们用平衡衡计分卡卡描述战战略，然然后将管管理系统统与平衡衡计分卡卡挂钩，因此，也就与与战略挂挂钩。这这个实践践证明了了平衡计计分卡蕴蕴含的一一个基本本原理，“如果果你能衡衡量它，那么你你就能管管理它。”2 战略略地图：-描描述组织织如何创创造价值值的利器器为了建立立一个描描述战略略的权衡衡系统，我们需需要一个个通用的的战略模模型。为为300多个组组织提供供战略咨咨询的实实践，

12、使使卡普兰兰和诺顿顿获得了了一个关关于企业业战略、平衡计计分卡和和战略地地图详尽尽的数据据库。此此外，两两人还研研究了不不同领域域的知识识状态，包括股股东价值值、业务务和公司司战略、客户管管理、产产品开发发和革新新、运营营管理、环境管管理、社社会投资资、人力力资源管管理、信信息技术术管理、文化和和领导力力等，从从这些经经验和知知识中他他们认识识到，如如何使平平衡计分分卡成为为一个描描述和实实施组织织战略的的工具，成为讨讨论事业业发展方方向和优优先任务务的工具具。他们们不是将将战略看看成四个个孤立层层面的业业绩指标标，而是是平衡计计分卡四四个层面面众多因因素之间间因果联联系和相相互影响响的网络络

13、地图。为了使管管理层之之间的讨讨论更为为便利，他们为为这些因因素之间间的联系系及因果果关系创创建了一一种直观观形象的的表示方方法，并并将其叫叫做战略略地图，战略地地图是对对组织战战略要素素，以及及各因素素之间因因果关系系的可视视化表示示，提高高了决策策的分析析力和洞洞察力。通用的战战略地图图是从平平衡计分分卡四层层面模型型发展而而来，如如图1所所示。战战略地图图增加了了一个细细节层，用以说说明战略略的时间间动态性性，还增增加了一一个颗粒粒层，用用以展示示重点和和提高清清晰性。如前所所述，无无数的方方法被企企业用于于制定战战略，但但是不管管用什么么方法，战略地地图提供供了一个个全面描描述战略略的

14、直观观方法，以使企企业目标标和战略略指标可可以被建建立和管管理，因因而，也也就为战战略制定定和执行行之间的的鸿沟搭搭起了一一座桥梁梁。旅游产业业发展客流量与与旅游收入增增长顾客满意意度提高高游客满意意度提高高社区参与与及满意意产品属性管理资源开发发品牌塑造造市场属性管理加强内部管理加强外部管理产业关联联性及乘数提提高生态环境境建设美化化导游服务务人员培训训社区参与与相关产业业财务层面客户层面内部流程学习成长图1所示示的战略略地图模模板，由由4大战战略要素素及其相相互联系系的因果果链构成成，它为为战略分分析、检检验及最最终确定定提供了了一个标标准化的的架构。如果一一项战略略遗漏了了地图模模板中的

15、的某项要要素，那那么这项项战略可可能是有有缺陷的的。例如如，我们们经常发发现企业业的内部部业务流流程和客客户价值值主张之之间缺乏乏联系，没有系系统的创创新目标标，员工工技能、激励机机制及信信息技术术与战略略目标的的关系也也很模糊糊。在战战略地图图中，诸诸如此类类的遗漏漏通常会会被发现现，并在在战略规规划过程程中得到到解决。从企业目目标与内内部流程程及学习习成长的的因果关关系链和和战略的的可视化化来考虑虑，战略略地图是是建立在在以下原原则之上上：投资于无无形资产产是为了了长期的的收入增增长，削削减企业业成本是是为了实实现短期期财务业业绩，但但这两者者常常是是相互冲冲突的。企业的的主要目目标是创创

16、造持续续增长的的股东价价值，这这意味着着一种长长期的承承诺；同同时，企企业还必必须展示示出改善善短期业业绩，短短期结果果又是以以牺牲长长期投资资为代价价来实现现的。因因此，描描述战略略以平衡衡并连接接短期财财务目标标(削减减成本和和提高生生产率)和长期期目标(盈利和和收入的的增长)为起点点，如图图2所示示。1.战战略是用用以平衡衡长期目目标与短短期利益益之间的的矛盾客户满意意是持续续价值创创造的源源泉。总总体战略略要求在在目标细细分客户户和令他他们愉悦悦的价值值主张之之间建立立清晰的的联系，清晰的的价值主主张是一一个最重重要的战战略维度度，如图图3所示示。在战略地地图中中，他们们讨论了了四个被

17、被企业广广泛应用用的价值值主张和和客户战战略，包包括有：总总成本最最低， 产品品领先，全全面客户户解决方方案， 系统统锁定。每个价价值主张张都清晰晰地界定定了它们们的特征征，即为为使客户户满意而而必须传传送的价价值，如如图4-5所示示。2.战战略是以以差异化化的客户户价值主主张为基基础战略地图图和平衡衡计分卡卡的财务务/客户户层面描描述，其其结果也也就是企企业希望望实观目目标，即即通过收收入增长长和生产产率提高高来增加加股东价价值，通通过客户户获得率率、保持持率、满满意度、忠诚度度和成长长性来增增加客户户在本公公司消费费的份额额。而内部流流程及学学习与成成长层面面则是财财务目标标和客户户关系实

18、实现的真真正驱动动力，它它们描述述了企业业为实现现上述目目标而如如何实施施战略的的途径和和措施。这在原原来的平衡计计分卡管理中中不是很很清晰的的，因此此，就成成为战略略地图理理论最重重大的改改进和突突破。3.价价值是通通过内部部业务流流程来创创造高效协调调的内部部流程决决定了价价值的创创造和持持续增长长。企业业必须关关注少数数几个关关键内部部流程，因为，这些流流程不但但传递了了差异化化的价值值主张，而且对对提高生生产率和和维持企企业的经经营特性性至关重重要。他他们将内内部流程程划分为为四类（图6）：运营管理理：生产产并向客客户提供供产品和和服务；客户管理理：建立立并利用用客户关关系；企业创新新

19、：开发发新产品品、新服服务、新新流程和和新关系系；法规与社社会：遵遵章守法法、满足足社会的的期望。大型企业业的内部部流程复复杂多样样，每个个基本流流程可能能还存在在差不多多几个到到十几个个以某种种方法创创造价值值的子流流程。管管理者必必须确定定少数几几个关键键流程，这些流流程对于于建立并并传递差差异化的的客户价价值主张张是最重重要的。Kaplan将这些关关键流程程称之为为战略主主题，图图7显示示了某公公司的一一系列战战略主题题，包括括运营流流程、客客户关系系流程、创新流流程、法法制与社社会流程程。在企业的的战略系系统中，每个内内部流程程会在不不同的时时间地点点点带来来益处：运营流流程的改改善常

20、常常通过节节约成本本或提高高质量带带来短期期成果；来自于于客户关关系增强强的收益益，会在在客户管管理流程程改善后后的6-12个个月内逐逐步显现现出来；创新流流程通常常要花费费更长的的时间来来提高客客户收人人和经营营利润；加强法法规与社社会流程程的益处处可能要要发生在在未来，那时企企业将免免遭诉讼讼并且社社会声望望也得以以提高。战略应该该是平衡衡的，在在这四个个内部流流程中，每类至至少有一一个战略略主题被被包含进进来。这这样四个个内部流流程都有有战略主主题，企企业将会会逐步认认识到它它的好处处，即创创造持续续增长的的股东价价值，图图8显显示了不不同战略略主题创创造价值值的周期期。4 战略略包括几

21、几个并存存和相互互补充的的主题战略地图图的第四四个层面面，即学学习与成成长描述述企业的的无形资资产及它它们在战战略中的的作用，在战略略地图中中，无形形资产可可以被分分为三类类。如图图9底底部所示示：人力资本本：包括括员工技技能、才才干和知知识；信息资本本：包括括数据库库、信息息系统、网络基基础设施施；组织资本本：包括括企业文文化、领领导能力力、员工工协调一一致、团团队工作作和知识识管理。5 战略略的协调调一致决决定无形形资产的的价值显然，这这些无形形资产的的价值不不可能被被个别地地或独立立地衡量量出来，它们的的价值来来自于帮帮助企业业实施战战略的能能力。然然而，两两人的研研究显示示，2/3的企

22、企业没有有在战略略和人力力资源、信息技技术之间间建立起起牢固和和协调一一致的关关系。这这些不能能实现协协调一致致的企业业，在人人力资源源和信息息技术上上所投入入的巨资资将脱离离目标，它们不不能促使使企业提提高战略略实施的的能力，因此，也就不不可能在在人力资资源和信信息技术术投资上上获得应应有的回回报。卡普兰和和诺顿确确定了三三个使无无形资产产与企业业战略协协调一致致的方法法（见图图9），他们分分别是： 战略略工作组组群，使使人力资资本与战战略主题题协调一一致； 战略略IT组合，使使信息资资本与战战略主题题协调一一致； 组织织变革议议程，使使组织资资本整合合并协调调一致，持续学学习和改改善战略略

23、主题。当学习与与成长层层面的3 个要要素，即即人力、信息和和组织资资本都与与战略协协调一致致时，企企业就具具有较高高的组织织准备度度，就有能力力动员和和维持战战略执行行所要求求的变革革流程。在下列情情形下，组织准准备度较较高：战略工作作组：人人力资本本能力与与战略主主题高度度协调一一致。信息资本本组：提提供至关关重要的的基础设设施和战战略IT应用，协协助人力力资本在在其战略略主题中中创造卓卓越业绩绩。组织变革革组：企企业文化化、领导导力、协协调一致致和团队队工作，加强了了战略执执行所要要求组织织氛围的的变革。总之，为为企业独独特战略略量身定定做的战战略地图图模板，描述了了无形资资产如何何驱动企

24、企业内部部流程业业绩的提提高，在在向客户户、股东东和社区区传递价价值时发发挥最大大的杠杆杆作用。3 组织织行动方方案：化战略为为行动的的指标、目标和和方案战略地图图描述了了战略的的逻辑关关系，清清楚地显显示了创创造价值值关键的的内部流流程以及及支持这这些流程程所需的的无形资资产。平平衡计分分卡将战战略地图图转化为为指标和和目标值值，但目目标并不不会因为为它们被被确定而而得以实实现，企企业还必必须制定定出使目目标得以以实现的的行动计计划，并并为每个个行动计计划提供供所需要要的资源源：人力力、资金金和能力力。卡普普兰将这这些行动动计划称称之为行行动方案案，对于于平衡计计分卡的的每个指指标，管管理者

25、都都必须确确定实现现其目标标的行动动方案，行动方方案创造造了结果果，战略略才算得得以实施施。因此此，通过过执行行行动方案案，战略略规划的的执行得得以管理理。行动计划划必须与与战略主主题协调调一致，必须被被看作是是一个集集成化的的捆绑式式投资组组合，而而不是一一组相互互孤立的的项目。每个战战略主题题应该有有一个独独立完整整的业务务集合，如图10所示示，说明明了一家家低成本本航空公公司的“快速地地面周转转”行动动计划和和业务集集合。这个主题题是“总总成本最最低”，它将促促成准时时起飞和和准时到到达，从从而增加加客户满满意度并并导致未未来收入入增长，它也将将使公司司以少于于竞争对对手的飞飞机和乘乘务

26、员运运营而降降低成本本，使公公司能提提供更低低的票价价吸引对对价格敏敏感的客客户，同同时仍能能赚取利利润和高高于资本本成本的的投资回回报。图10显显示了一一个促成成战略所所需的无无形资产产的案例例：管理理舷梯的的新技能能、改善善的信息息系统、地面员员工与战战略如何何协调一一致。图图的中间间显示了了战略地地图中战战略目标标的平衡衡计分卡卡指标和和目标值值，图的的右边确确定了战战略行动动方案和和实现计计分卡目目标值需需要的成成本。公公司确定定了八个个行动方方案，每每个行动动方案影影响1-2个目目标，八八个行动动方案对对战略的的成功是是必不可可少的。如果其其中一个个行动方方案被删删减，那那么就将将因

27、一个个关键目目标无法法实现而而使因果果关系链链被割裂裂。例如如，地面面员工培培训和新新的员工工调度系系统可能能被引进进，但是是如果地地面员工工不理解解它如何何适合（沟通项项目）或或没有动动机改善善企业业业绩（员员工持股股计划），那么么战略将将会失败败。因此此，该图图显示了了快速战战略如何何需要协协调一致致的无形形资产和和一整套套战略行行动方案案。4 无形形资源管管理-衡量无无形资产产战略准准备度许多读者者是从衡衡量指标标体系进进入平衡衡计分卡卡，因为为，平衡衡计分卡卡最大的的特点是是引入非非财务指指标来补补充财务务指标。1992年卡卡普兰和和诺顿提提出平衡衡计分卡卡的初衷衷是，财财务指标标无法

28、有有效衡量量企业日日益增长长的无形形资产。他们指指出，创创造未来来价值的的无形资资产无法法直接形形成有形形成果，而必须须与企业业战略协协调一致致才能发发挥作用用，否则则，企业业在无形形资产上上的投资资将造成成极大的的浪费。在战略地地图中，我们更更加清晰晰地看到到无形资资产化为为有形成成果的路路径：为为使股东东和客户户满意，实现财财务和客客户层面面的目标标，企业业必须改改进内部部流程，而核心心是学习习和成长长层面的的无形资资产。无无形资产产与战略略协调一一致的程程度越高高，转化化为有形形成果的的速度就就越快、效益也也越高。如何衡量量无形资资产与战战略协调调一致的的程度，Kaplan和Norton

29、创造性地地提出了了无形资资产战略略准备度度（StragglyReadiness）概念，又又将其细细分为人人力资本本准备度度、信息息资本准准备度和和组织资资本准备备度。对对无形资资产战略略准备度度的衡量量可以分分为三个个步骤： 描述述无形资资产； 协调调和整合合无形资资产； 衡量量无形资资产。1.描描述无形形资产无形资产产可以被被描述为为：“存存在于公公司内，用来创创造不同同优势的的知识”或“公公司员工工满足客客户需要要的能力力”，无无形资产产包括专专利、版版权、员员工知识识、领导导力、信信息系统统和工艺艺流程等等不同的的项目。Kaplan和Norton研究了几几百个战战略地图图和平衡衡计分卡卡

30、的学习习与成长长层面，始终出出现的6个指标标是：人力资本本：战略略能力，执行战战略活动动所要求求的技能能、才干干、诀窍窍等能力力（占80%）。信息资本本：战略略信息，支持战战略所要要求的信信息系统统、知识识运用和和基础设设施能力力(占80%)。企业文化化：执行行战略所所需要的的共同使使命、愿愿景和价价值意识识和内在在化(占占90%)。领导力：调动公公司朝着着战略发发展的各各级高素素质领导导的可获获得性(占90%)。协调一致致：组织织各级的的战略与与目标、激励协协调一致致(占70%)。团队工作作：知识识、员工工资产与与战略潜潜力的共共享(占占60%)。这些目标标描述了了重要的的无形资资产，为为它

31、们与与战略的的协调与与整合提提供了强强有力的的框架。组织资本本：2.协协调和整整合无形形资产战略地图图的内部部流程确确定了能能为客户户和股东东创造预预期成果果的几个个关键流流程，无无形资产产必须与与这些内内部流程程保持一一致。他他们使用用了三个个协同技技术来沟沟通战略略地图和和无形资资产： 战略略工作组组，对于于每个战战略流程程，总有有几个工工作组对对战略产产生极大大影响，确定了了这些工工作组群群，定义义了各自自的能力力，保证证了他们们的发展展，企业业才能加加速实现现战略成成果； 战略略IT组合，对对于每个个战略流流程，都都有具体体的IT系统和基基础设施施支持，这些系系统表达达了技术术投资组组

32、合，这这些投资资在资金金和其他他资源上上已经接接受了优优先性检检验。 组织织变革议议程，战战略要求求文化价价值内在在(比如如团队工工作)和和外在(比如以以客户为为中心)的变革革，源于于战略的的文化变变革议程程，有助助于新文文化和新新气氛的的形成。通过少数数几个关关键战略略流程的的开发，协同和和整合人人力、信信息和组组织资本本，公司司从无形形资产中中创造了了极大的的回报。3.衡衡量无形形资产乍一看，要衡量量那些无无形资产产，如员员工能力力和协同同、信息息技术、组织气气氛和文文化等是是令人沮沮丧的，但是一一些衡量量原则是是清晰的的。无形形资产的的衡量不不应当用用开发它它们花费费了多少少钱，它它们的

33、价价值也不不应当用用对人力力或IT资产的能能力和价价值的独独立评估估来决定定。因为为，无形形资产的的价值源源于它们们如何与与战略优优先任务务协调一一致，而而不是源源于开发发成本或或它们在在独立情情况下的的价值。如果无无形资产产与战略略协调一一致，它它们将为为企业带带来更大大价值；反之，将不会会创造更更多价值值，即使使对它们们投入更更多的资资金。要衡量无无形资产产，我们们可以利利用公司司在资产产负债表表中衡量量有形资资产和金金融资产产所使用用的原则则(图11)。会计人人员通过过归类组组织了资资产负债债表的资资产方，按流动动性进行行排列，如现金金、应收收账款、存货、房地产产、厂房房、设备备和长期期

34、投资等等。资产产流动性性是指资资产变换换的容易易程度，通过增增加销售售收入和和降低花花费，战战略地图图框架可可以帮助助人力资资本、信信息资本本和组织织资本最最终转换换为现金金（流动动资产）。Kaplan和Norton引入了战战略准备备度概念念，来描描述无形形资产支支持组织织战略的的程度，战略准准备度与与流动性性相同，准备度度状态越越高，无无形资产产协助创创造现金金的速度度就越快快。只有当内内部流程程创造了了更高水水平的收收入和利利润时，战略准准备度才才能转换换为有形形价值。组织不不可能将将一项有有意义的的财务价价值，归归因于“士气高高昂且训训练有素素的员工工”等无无形因素素，因为为，有形形价值

35、只只能来源源于战略略环境中中。我们可从从战略地地图的财财务层面面说明战战略的成成功执行行，对于于收入增增长是值值得的或或对于股股东价值值是值得得的，已已达到战战略准备备度满意意水平的的员工是是一个因因素，但但它只是是使收入入或股东东价值增增长得以以实现的的因素之之一。因因此，人人力资源源无形资资产的准准备度对对于战略略成功是是必要条条件，而而不是充充分条件件。衡量无形形资产可可以采用用层次分分解模型型，与公公司在资资产负债债表中衡衡量有形形和金融融资产的的方法类类似。资资产负债债表的一一级项目目根据流流动性对对不同的的资产进进行归类类，例如如现金、应收账账款、存存货、房房地产、厂房和和设备；二

36、级项项目则表表述了某某一具体体分类资资产的组组合，如如应收账账款可以以包括以以下次级级项目：信用期期内、短短期逾期期未付、中期逾逾期未付付和长期期逾期未未付。同同样存货货可以分分为原材材料、在在生产品品和完工工产品等等几个次次级项目目，每个个次级项项目的资资产有不不同程度度的风险险；最后后，第三三级描述述了特定定资产(如约翰翰史密斯斯欠$5290)。把资产负负债表模模型用于于无形资资产，第第一级提提供了人人力资本本、信息息资本和和组织资资本这3 种资资产的总总括信息息；第二二级描述述了每个个无形资资产是如如何与内内部流程程相结合合的信息息；第三三级描述述了个别别无形资资产的特特征。图12提提供

37、了一一个战略略准备度度报告的的样本，显示了了无形资资产各层层级履行行其战略略作用的的能力。正如一一个军事事单位不不断地评评估培训训人员能能力、设设备、军军火、智智力和与与设各相相关的后后勤，并并把它们们作为使使命准备备度的指指标一样样，公司司必须评评估图12中中6个个无形资资产的地地位，并并把它们们作为战战略准备备的指标标。图12中中的数字字显示了了公司在在IT系统准备备度方面面存在主主要缺陷陷，在新新方向下下使员工工适应文文化的教教育和激激励也是是滞后的的。5.绘绘制战略略地图-消消费者银银行战略略管理的的案例关于战略略制定的的文献可可谓汗牛牛充栋，实践中中企业的的具体做做法又是是推陈出出新

38、，战战略地图图有何特特点。其实，战战略地图图以M.波特的战战略理论论为基础础，又吸吸取了近近年来战战略理论论和实践践研究的的新成果果，在传传递客户户价值主主张层面面将战略略分为四四大类：总成本本最低战战略、产产品领先先战略、客户解解决方案案和系统统锁定战战略。由由于每个个战略关关注的重重点不同同，内部部关键流流程也就就各异，因此，可将为为企业创创造价值值少数几几个关键键流程称称为战略略主题，这是战战略地图图给予的的新名称称。在战略地地图中，每个战战略主题题都要贯贯穿平衡衡计分卡卡的四个个层面，每个主主题都有有1-2个战略略目标，每个目目标都有有衡量指指标和目目标值。为了实实现这些些指标和和目标

39、值值，必须须制定相相应的行行动方案案，并分分配所需需要的资资源，将将目标值值与行动动方案及及资源联联系起来来，就完完成了战战略地图图的绘制制。当战略地地图中的的各种要要素及其其因果关关系被清清晰地描描述出来来后，这这个相互互连接的的网络系系统，还还只是静静态的战战略地图图。只有有量化目目标值，为业绩绩设立时时间期限限，选择择行动方方案、配配置战略略资源，帮助在在整个期期限内完完成价值值创造的的实践，这才代代表了战战略地图图的动态态特征。2003年卡普普兰和诺诺顿基于于战略地地图的因因果关系系，开发发了六步步骤流程程称之为为“规划划战役”，在绘绘制战略略地图时时开展情情景练习习。图13描述述了这

40、六六个步骤骤，它们们是： 确定定股东/利益相相关者的的价值差差距； 调整整客户价价值主张张； 确定定价值提提升时间间表； 确定定战略主主题(少少数关键键流程)； 确定定和协调调无形资资产； 确定定战略行行动方案案及资金金保障计计划。以消费者者银行为为例，来来具体说说明如何何绘制战战略地图图：主要包括括：确定高层层的财务务(或使使命)目目标和指指标；确定目标标值和价价值差距距；把价值差差距分配配到增长长和生产产率目标标。战略地图图的财务务层面，始于创创造股东东价值的的两个目目标：长长期收入入增长、从生产产率提高高获得的的短期收收入。图图14显显示了消消费者银银行的财财务目标标，顶层层的股东东目标

41、是是“显著著提高每每股收益益”，目目标值是是“在5年内将将净利润润提高到到1亿美美元”。目标值产产生了价价值差距距：未来来期望和和当前现现实的差差距。第一步：确定股股东价值值差距确定价值值差距是是一门艺艺术。管管理者必必须在“显著提提高每股股收益”这个目目标值与与可能实实现的收收益之间间进行权权衡。一一个不切切实际的的目标不不仅无法法激励员员工，而而且可能能使员工工失去动动力并认认为并非非是脚踏踏实地，而是想想入非非非。当管理者者把总的的价值差差距分配配给不同同的财务务目标时时，可行行性试验验就发生生了。消消费者银银行设计计了三个个次级目目标来支支持收入入增长：降降低单位位客户成成本； 提高高

42、来自单单位客户户的收入入；增增加和和保留高高价值客客户。三个财务务目标是是：a.把单位客客户年成成本从$100降为$75；b.把来自单单位客户户的年收收入从$200提高到到$300；c.把高价值值客户从从200000个增加加到600000个。如果消费费者银行行能在5年内实实现次级级财务目目标，就就可以实实现“净净利润提提高到1亿美元元”的目目标。尽尽管这个个高水平平安排对对细分总总目标提提供了一一些突破破，但是是，公司司中很少少有人了了解三个个次级财财务目标标是如何何实现，甚至是是否能被被实现，这就需需要发挥挥战略地地图其他他三个层层面的作作用。在完成了了其他三三个层面面的目标标后，管管理层可

43、可以做出出结论，若财务务目标无无法实现现，就必必须被修修改，高高层股东东价值目目标的细细分需要要几次反反复。另另一方面面，设计计企业的的挑战性性目标将将激励基基层进行行创新思思考，引引导他们们的业绩绩水平快快速提高高。创造造财务业业绩的价价值差距距，可以以激励管管理者和和员工共共同思考考这样一一些问题题：如何何从根本本上改善善客户关关系、内内部流程程、员工工、信息息和组织织等无形形资本，以获取取期望的的业绩水水平。内容包括括： 阐明明目标细细分客户户；阐阐明客客户价值值主张； 选择择指标；使使客户目目标和财财务增长长目标协协调。成本和生生产率改改善相对对容易，毕竟企企业目前前的花费费是显而而易

44、见的的，可以以作为与与其他企企业成本本比较的的基准，因此，成本和和生产率率改善的的机会也也应该是是切实的的。比较较困难的的是如何何实现收收入增长长目标，收入增增长要求求明确地地关注目目标客户户，包括括向既有有客户销销售更多多产品和和向新客客户销售售产品，这样的的增长不不可能自自发完成成，或仅仅因公司司已经批批准了财财务计划划而实现现，必须须确定目目标客户户群的价价值主张张，以实实现期望望的收入入增长。第二步：调整客客户价值值主张图15说说明了消消费者银银行在市市场上的的变化。为了实实现“提提高来自自单位客客户收入入”的目目标，银银行计划划让他的的员工成成为可信信赖的理理财顾问问，帮助助客户制制

45、订和实实施长期期财务计计划。在构建这这些关系系时，银银行应该该主动向向客户介介绍一个个量身定定做的集集成服务务包，而而不是以以过去的的方式坐坐等客户户申请产产品和服服务。银银行过去去的战略略吸引了了“交易易型”(群体A)客户，这这些客户户仅仅在在他们需需要时，才使用用很小一一部分银银行服务务；而大大多数客客户(70%)在信用用卡、抵抵押、投投资、退退休计划划和保险险等万面面，使用用了其他他金融服服务提供供商。通过对“关系型型”(群群体B)客户，交交叉销售售多样化化集成服服务，银银行将提提高单位位客户收收入。该该银行制制定的目目标是，5年内内有70%的客客户将以以关系价价值为基基础，在在客户层层

46、面中，随着新新目标客客户的确确定，使使交叉销销售成为为既可信信又高效效的价值值主张，以提高高客户保保持率和和交叉销销售目标标。这将将成为内内部流程程及学习习与成长长层面中中目标和和行动方方案关注注的焦点点。内容包括括：确立立成果的的时间期期限，并并把价值值差距分分配给不不同主题题。图16阐阐明消费费者银行行的价值值时间线线，即如如何通过过不同的的内部流流程在整整个时期期内创造造价值。战略实实施的总总时间为为5年，运营管管理流程程将减少少单位客客户成本本，主要要影响在在前两年年可以显显现出来来，两年年内单位位客户成成本从$100降为$80。如果这这一目标标值实现现，公司司净利润润在前两两年内将将

47、翻一番番，从2亿美元元增加到到4.7亿美元元。客户户管理流流程可以以提高关关系型(群体B)客户的数数量，虽虽然这使使每年收收入都有有增长，但是较较大的增增长将出出现在第第3年，净利润润从第2年的4.7亿亿美元激激增到第第3年的的9.6亿美元元。第三步：确定价价值提升升时间表表创新流程程引进新新的产品品和服务务，最终终使来自自单位客客户的年年收入从从$200增加加到$300。开发新新产品需需要2到到3年，因此创创新流程程的影响响主要体体现在第第3、4、5年年。到第第5年，战略的的每个部部分都已已完成，帮助消消费者银银行实现现甚至超超过最初初制定的的净利润润超过1亿美元元这一富富于进取取心的挑挑战

48、性目目标值。把目标标值分配配给不同同内部流流程的做做法，帮帮助每个个人认识识到目标标值是可可以实现现的，而而且5年年中每年年收入增增长都在在计划之之内。把高层财财务目标标细分为为具体内内部流程程目标的的做法，允许在在更低层层次进行行可行性性实验。现在，公司可可以评估估财务层层面(非非营利利组织和和公共部部门是利利益相关关者层面面)的高高层目标标是否可可以实现现或是否否需要进进一步细细分。根根据Kaplan和Norton的经验，某些看看起来不不可能实实现的财财务目标标，通过过内部流流程层面面目标值值的综合合，最终终变成能能够被实实现的目目标。当当财务目目标最初初宣称“双倍股股东价值值”或“将净利

49、利润提高高6倍”时，公公司内所所有人都都有所怀怀疑，这这样的业业绩水平平在过去去是不可可能实现现，将来来又有什什么不同同呢。财财务目标标本身很很难内在在化和产产生激动动作用，只有将将财务目目标分解解为内部部流程和和战略主主题的细细分目标标，并与与具体的的时间地地点框架架相联系系，公司司的所有有人才能能对总目目标的可可行性坦坦然对待待。内容包括括：确定定有最大大影响的的少数关关键流程程（战略略主题）和设定定关键流流程的指指标和目目标值。客户价值值主张决决定了公公司如何何为客户户，进而而为股东东创造价价值，而而价值时时间线描描述了这这个价值值如何在在计划内内通过内内部流程程得以实实现。尽尽管大部部

50、分公司司必须认认真对待待所有流流程，但但并不是是所有流流程都对对战略的的成功具具有决定定性作用用，第4步确定定战略主主题（即即几个少少数关键键价值创创造流程程），希希望对客客户价值值主张和和财务效效率目标标产生关关键性的的影响，并使关关键内部部流程与与财务客客户目标标保持协协调一致致。其中中，关键键内部流流程为战战略实施施的驱动动因素，财务与与客户目目标为战战略实施施结果。第四步：确定战战略主题题图17总总结了消消费者银银行选择择的价值值创造流流程。银银行为了了满足既既有客户户的需要要和为财财务层面面提供预预期的效效率，选选择了两两个运营营管理流流程：“提供快快速反应应”(以以要求履履行时间间

51、来衡量量)允许许银行转转向网络络自助服服务技术术；“问题最最小化”在提高高客户满满意度、降低差差错率和和成本。客户管理理流程把把客户基基础从交交易型/便利型型购物者者（群体体A）转变为关关系型客客户（群群体B）。银行确定定了三个个关键流流程：客户选择择：“了了解细分分客户”把重心心放在阐阐明客户户价值主主张、细细分市场场和在目目标市场场向潜在在客户宣宣传信息息上，客户获得得率：银银行选择择的“转转向适当当的渠道道”是第第二个关关键客户户管理流流程，电电话销售售战役已已经使客客户从老老式的“公章印印泥式”业务处处理，转转向更节节省成本本的键盘盘“点击击式”方方法，客户增长长：第三三个流程程“交叉

52、叉销售产产品线”，其衡衡量指标标为单位位客户产产品数量量，它关关注那些些能为客客户提供供全面服服务的关关系管理理流程。创新流程程的目标标是把来来自单位位客户的的收入提提高50%，要要求银行行开发出出额外服服务，使使销售代代表可以以销售给给目标(关系)客户。银行选选择的“开发新新产品”(创新新流程)将以“新产品品收入”来衡量量。最后后，银行行确定了了一个关关键的法法规与社社会流程程目标，即构建建多元化化员工队队伍，来来反映其其经营社社区内的的人口统统计学构构成情况况。因此，第第4步说说明了把把净利润润提高到到1亿美美元的银银行战略略如何被被分解为为7个价价值创造造流程。银行为为7个流流程指标标没

53、定目目标值，并进行行了可行行性实验验，这对对于在价价值时间间线内实实现目标标值足够够了。例例如，30%的的市场份份额、客客户人均均2.5个产品品的交叉叉销售比比率和40%的的渠道组组合变革革将在目目标客户户群中产产生预期期收入，实现单单位客户户收入目目标值。在战略略地图中中相关联联的目标标、指标标和目标标值，可可以使消消费者银银行确定定和测试试高层财财务目标标值(5年内把把净利润润提高到到1亿美美元)与与一组非非财务指指标目标标值(将将实现预预期的财财务业绩绩)之间间的因果果关系。包括：确确定支持持战略流流程所需需的人力力、信息息和组织织资本；评估支支持战略略的资产产准备度度；确定定指标和和目

54、标值值。公司为学学习与成成长设计计目标值值，包括括人力资资本、信信息技术术和组织织资本三三个方面面。图17描述述了消费费者银行行的学习习与成长长目标，针对第第4步中中确定的的7个个价值创创造内部部流程，管理团团队提出出了两个个问题：哪哪些工作作组对管管理这个个流程是是关键的的？哪哪些信信息系统统对改进进这一流流程是关关键的。这些问问题的答答案，确确立了需需要开发发的人力力资本和和信息资资本，并并使其成成为与战战略协调调一致的的优先任任务。第五步：创造价价值的准准备度根据上述述案例，管理团团队把质质量经理理作为战战略工作作组群的的一部分分，用来来掌控运运营管理理流程，以使“成本最最小化”；同样样

55、也确定定了事故故追踪系系统，作作为这个个关键流流程的战战略信息息技术流流程；对对于客户户管理流流程“转转向合适适渠道”的目标标，管理理团队把把电话销销售员作作为战略略工作组组群的一一部分，把CRM线索管理理系统作作为战略略信息系系统；对对于创新新流程“开发新新产品”目标，战略工工作组是是那些能能为新产产品开发发寻求伙伙伴的合合资企业业经理，而关键键信息系系统是项项目管理理系统。对于企业业文化、领导力力等组织织资本，消费者者银行设设定了两两个目标标：关注注客户，致力于于银行核核心价值值。领导导力的优优先任务务是使银银行管理理与战略略协调一一致。个个人协调调目标关关注两个个方面：战略意意识每个人人

56、理解战战略的程程度，个个人目标标与平衡衡计分卡卡协稠一一致的程程度。最最后，团团队工作作目标是是在整个个企业内内共享最最佳实践践。学习与成成长目标标为了促促进关键键流程的的改进，必须处处于高度度准备就就绪状态态。表1显示了了消费者者银行选选择的指指标，对对于人力力资本，目标值值是为实实现战略略工作组组群的选选择提供供100%的准准备度。同样，也要为为战略IT应用程序序的组合合提供100%的准各各度(见见表1)。消费费者银行行通过直直接的客客户调查查衡量“客户中中心型文文化”指指标，目目标是要要100%的客客户相信信消费者者银行的的员工是是以客户户为中心心的。银银行运用用员工调调查来确确定领导导

57、者满足足能力图图的状况况如何，并利用用员工调调查衡量量员工的的“战略略意识”，70%和90%的的目标值值是为这这两个目目标设计计的。设设定个人人目标流流程应保保证员工工与战略略的协调调一致，目标是是100%的员员工个人人目标与与平衡计计分卡相相连结。最后，消费者者银行通通过引入入知识管管理系统统，来提提高最佳佳实践的的分享。设定的的目标值值是相关关组织的的所有人人都是知知识管理理系统的的积极使使用者和和贡献者者。图18反反映了消消费者银银行的完完整战略略地图，表1描描述了补补充战略略地图约约平衡计计分卡。通过战战略地图图的逻辑辑关系拓拓展到具具体的人人力、信信息和组组织资本本，银行行创造了了一

58、个完完全与战战略协调调一致的的组织。战略是是既可理理解又是是可执行行的。正正如一个个管理者者在这流流程结束束时所说说：在加加强客户户体验方方面，我我们一直直有着这这样的战战略目标标：提升升员工能能力和对对信息技技术给予予更多投投资。但但是，当当面临短短期收入入压力时时，这些些项目最最早被砍砍掉。现现在，我我们所有有人都明明白，如如果我们们希望有有任何实实现5年年财务目目标值的的机会，我报必必须从现现在开始始对员工工、系统统和文化化进行投投资。战略地图图描述了了战略的的逻辑，清楚地地显示了了创造价价值与无无形资产产的关键键流程，即无形形资产是是怎样用用来支持持关键流流程。平平衡计分分卡为战战略地

59、图图的每个个目标确确定了目目标值，但是，不能仅仅仅因为为已经确确定了目目标，就就说它们们已经实实现了。对于平平衡计分分卡的每每项指标标，管理理者还必必须拟定定实现目目标所需需的行动动方案，提供完完成每个个行动方方案的资资源保障障一一员员工、资资金和能能力。行动方案案有了结结果，才才是成功功战略执执行的基基础。第六步：确定战战略行动动方案及及资金保保障例如，消消费者银银行正面面临着3%的服服务差错错率，而而导致许许多重要要客户的的流失。银行设设定了一一个把差差错率降降低到1.0%的目标标值，确确定了两两个完成成这个目目标的行行动方案案：安安装新新问题追追踪系统统，重重新设设计几个个流程的的前端。通过确确定和实实施这些些行动方方案，不不久就实实现了差差错率为为1.0%的目标值值。由于于差错率率的降低低，阻止止了客户户的流失失，并成成功地传传达到战战略的各各个部分分。为战略确确定行动动方案和和提供资资源的计计划，必必须与战战略主题题保持协协