供应商管理(供应链管理)

1、第三章 供应商管理 供应商管理是企业供应链管理中的一项重要的内容，在企业管理中占有举足轻重的地位。一个企业开展生产经营的活动，就必须从供应商那里采购生产所需的原材料及零配件，因此供应商关系在很大程度上影响着企业生产的稳定性、连续性以及产品的质量、性能和规格品种。海尔利用用规模优优势优化化外部资资源，使使供应商商由原来来的2336家优化至至978家，而国国际化供供应商的的比例却却上升了了20，建立立了强大大的全球球供应链链网络，有力地地保障了了海尔产产品的质质量和交交货期。由于它它有全球球供应链链的强大大供货能能力和配配送能力力，能即即时满足足生产的的需要，实现了了以信息息代替实实物的“虚拟库存

2、存”。第三章供供应应商管理理第一节供供应商商关系的的演变第二节供供应商商细分第三节供供应商商选择第一节供供应商商关系的的演变第一节供供应商商关系的的演变美国的供供应商第二节供供应应 商细细分分供应商细细分是指指在供应应市场上上，采购购者依据据采购物物品的金金额，采采购商品品的重要要性以及及供应商商对采购购方的重重视程度度和信赖赖性等因因素，将将供应商商划分成成若干个个群体。供应商商细分是是供应商商关系管管理的先先行环节节，只有有在供应应商细分分的基础础上，采采购方才才有可能能根据细细分供应应商的不不同情况况实行不不同的供供应商关关系策略略。一、依据据厂商与与供应商商之间交交易的关关系划分分依据

3、厂商商与供应应商之间间交易的的关系可可以将供供应商划划分为：公开竞竞价型、供应商商网络型型、供应应链管理理型三种种类型。公开竞争争型是指指采购厂厂商将所所采购的的物资公公开地向向若干供供应商提提出采购购计划，各个供供应商根根据自身身的情况况进行竞竞价，采采购厂商商依据供供应商竞竞价的情情况，选选择其中中价格低低、质量量好的供供应商作作为该项项采购计计划的供供应商。网络型供供应商是是指采购购厂商通通过与供供应商长长期的选选择与交交易中，将在价价格、质质量、售售后服务务、综合合实力等等方面比比较优秀秀的供应应商组成成供应商商网络，企业的的某些物物品的采采购只限限于在供供应商网网络中进进行采购购。供

4、应链管管理型是是以供应应链管理理为指导导思想的的供应商商管理，采购厂厂商与供供应商之之间的关关系更为为紧密，采购厂厂商与供供应商之之间通过过信息共共享，适适时传递递自己的的需求信信息，而而供应商商则根据据实时的的信息，将采购购商所需需的物资资按时、按质、按量地地送交厂厂商。二、依据据厂商与与供应商商的紧密密程度划划分依据厂商商与供应应商的紧紧密程度度可以将将供应商商分为：短期交交易型供供应商、长期伙伙伴型供供应商、渗透型型供应商商。短期交易易型供应应商是指指采购厂厂商与供供应商之之间的关关系是交交易关系系，即简简单单的买卖卖关系。长期伙伴伴型供应应商的特特征是建建立一种种合作关关系，双双方的工

5、工作重点点是从长长远利益益出发，相互配配合，不不断改进进产品质质量与服服务质量量，共同同降低成成本，提提高双方方的竞争争力。渗透型供供应商是是在长期期伙伴的的基础上上发展起起来的。其管理理思想是是把对方方公司看看成为自自己公司司的延伸伸，是自自己的一一部分，因此对对对方的的关心程程度又大大大提高高了。三、按8020规则划分分供应商细细分的8020规则的基基础是采采购物品品8020规则，其其基本思思想是针针对不同同的采购购物品应应采取不不同的策策略，同同时采购购工作精精力分配配也应各各有侧重重，相应应地对于于不同物物品的供供应商也也应采取取不同的的策略。供应商商细分的的8020规则，如如图所示示

6、：三、按8020规则划分分四、按供供应商分分类模块块法划分分供应商分分类的模模块法是是依据供供应商对对本单位位的重要要性和本本单位对对供应商商的重要要性进行行矩阵分分析，并并据此对对供应商商进行分分类的一一种方法法。可以以由下面面的矩阵阵图表示示。四、按供供应商分分类模块块法划分分四、按供供应商分分类模块块法划分分对不同模模块供应应商所采采取的策策略如果供应应商认为为本单位位的采购购业务对对他们非非常重要要，而该该业务对对本单位位也十分分重要，此类供供应商就就就是“伙伴型供供应商”；如果果供应商商认为本本单位的的采购业业务对于于他们来来说非常常重要，但该项项业务对对于本单单位却并并不是十十分重

7、要要，这样样的供应应商是本本单位的的“优先型供供应商”；如果果供应商商认为本本单位的的采购业业务对他他们来说说无关紧紧要，但但该采购购业务对对本单位位却是十十分重要要的，这这样的供供应商就就是需要要注意改改进提高高的“重点商业业型供应应商”；对于于那些对对于供应应商和本本单位来来说均不不是很重重要的采采购业务务，相应应的供应应商可以以很方便便地选择择更换，那么这这些与采采购业务务对应的的供应商商就是普普通的“商业型供供应商”。五、按“供应商商关系谱谱”法划划分供应商关关系谱是是将供应应商分为为不可接接受的供供应商、可接受受的潜在在供应商商以及五五级不同同层次的的已配套套的供应应商，如如表所示示

8、。五、按“供应商商关系谱谱”法划划分五、按“供应商商关系谱谱”法划划分第一层次次的供应应商为“触手可及及”的关系，处理同同这类供供应商的的关系可可采取现现货买进进方式。第二层次次的供应应商要求求企业对对供应市市场要有有一定的的把握，采购的的主要着着力点是是对供应应市场保保持持续续接触，在市场场竞争中中买到价价格最低低的商品品。第三层次次的供应应关系必必须做到到双方运运作相互互联系，其特征征是公开开、互相相信赖。通常这这类供应应商并不不是惟一一的，因因而本单单位有替替代的供供应商可可选择。这类供供应商可可以考虑虑长期合合作。第四个层层次，供供应商关关系就成成为一种种共担风风险的长长期合作作关系，

9、其重要要的特征征是双方方都力求求强化合合作，通通过合同同等方式式将长期期关系固固定下来来。第五个层层次是互互相配合合形成的的自我发发展型供供应商关关系。这这种关系系意味着着双方有有着共同同的目标标，必须须协同作作战，其其特征是是为了长长期的合合作，双双方要不不断地优优化协作作。六、按供供应商的的规模和和经营品品种划分分按供应商商的规模模和经营营品种进进行供应应商细分分，常以以供应商商的规模模作为纵纵坐标，经营品品种作为为横坐标标进行矩矩阵分析析。“专家级”供应商商是指那那些生产产规模大大、经验验丰富、技术成成熟，但但经营品品种相对对少的供供应商，这类供供应商的的目标是是通过竞竞争来占占领广大大

10、市场。“低量而而无规模模”的供供应商是是指那些些经营规规模小、经营品品种也少少的供应应商。这这类供应应商生产产经营比比较灵活活，但是是增长潜潜力有限限，其目目标仅是是定位于于本地市市场；“行业领领袖”供供应商是是指那些些生产规规模大、经营品品种也多多的供应应商，这这类供应应商财务务状况比比较好，其目标标为立足足本地市市场，并并且积极极拓展国国际市场场。“量小品品种多”的供应应商虽然然生产规规模小，但是其其经营品品种较多多，这类类供应商商的财务务状况不不是很好好，但是是其潜力力可培养养。第三节供供应商商的选择择一、供应应商的选选择标准准1、供应商商选择的的短期标标准选择、评评价供应应单位的的短期

11、标标准一般般是：商商品质量量合适、价格水水平低、交易费费用少、交付及及时、整整体服务务水平好好。如表表所示：1、供应商商选择的的短期标标准（1）商品质质量合适适采购物品品的质量量是否合合乎采购购单位的的要求是是企业生生产经营营活动正正常进行行的必要要条件，是采购购单位进进行商品品采购时时首要考考虑的因因素。质质量次且且价格偏偏低的商商品，虽虽然采购购成本低低，但实实际上导导致了企企业的总总成本的的增加。因为质量量不合格格的产品品在企业业投入使使用的过过程中，往往会会影响生生产的连连续性和和产成品品的质量量，这些些最终都都将会反反映到企企业总成成本中去去。但是是另一方方面，质质量过高高并不意意味

12、着采采购物品品适合企企业生产产所用，如果质质量过高高，远远远超过了了生产要要求的质质量，对对于企业业而言也也是一种种浪费。因此对对于采购购中质量量的要求求是符合合企业生生产所需需，要求求过高或或过低都都是错误误的。评评价供应应商产品品的质量量，不仅仅要从商商品检验验人手，而且要要从供应应商企业业内部去去考察。例如企企业内部部的质量量检测系系统是否否完善、是否已已经通过过了IS09000论证等。（2）成本低低对供应商商的报价价单进行行成本分分析，是是有效甄甄选供应应商的方方式之一一。不过过成本不不仅仅包包括采购购价格，而且包包括原料料或零部部件使用用过程中中或生命命周期结结束后所所发生的的一切支

13、支出。总总成本最最低才是是选择供供应商时时考虑的的主要因因素。所所谓总成成本包括括取得成成本、作作业成本本和处置置成本。取得成成本包括括下列几几项：(1)开发成本本，即寻寻求、查查访、评评选供应应商的支支出，应应包括订订单处理理的费用用；(2)采购价格格，即与与供应商商谈判后后购人的的成本；(3)运输成本本，如果果是从国国外采购购，供应应商以FOB报价，买买方还需需要支付付运费，甚至保保险费；(4)检验成本本，即进进料检验验所需支支付的检检验人员员的工资资以及检检验仪器器或工具具的折旧旧费用。作业成成本主要要包括：(1)仓储成本本，包括括仓库租租金、仓仓管人员员工资、仓储设设备的折折旧费用用等

14、费用用；(2)操作成本本；(3)维修成本本。1、供应商商选择的的短期标标准（3）交货及及时供应单位位能否按按约定的的交货期期限和交交货条件件组织供供货，直直接影响响企业生生产和供供应活动动的连续续性，因因此交货货时间也也是选择择供应商商的所要要考虑的的因素之之一。企企业在考考虑交货货时间时时，一方方面要降降低原料料的库存存数量，另一方方面又要要降低断断料停工工的风险险，因此此要审慎慎供应的的交货时时间，以以决定其其是否能能成为公公司往来来的对象象。影响供应应商交货货时间的的因素主主要有：(1)供应商从从取得原原料、加加工到包包装所需需的生产产周期；(2)供应商生生产计划划的规划划与弹性性；(3

15、)供应商的的库存准准备；(4)所采购原原料或零零部件在在生产过过程中所所需要的的供应商商数目与与阶层(上下游)；(5)运输条件件及能力力。供应应商交货货的及时时性一般般用合同同完成率率或委托托任务完完成率来来表示。1、供应商商选择的的短期标标准（4）整体服服务水平平好供应商的的整体服服务水平平是指供供应商内内部各作作业环节节，能够够配合购购买者的的能力与与态度，如各种种技术服服务项目目、方便便订购者者的措施施、为订订购者节节约费用用的措施施等等。评价供供应整体体服务水水平的主主要指标标有以下下几点：(1)处理订单单的速度度及正确确性；(2)采购流程程、生产产流程、会计流流程、后后勤支援援系统等

16、等，企业业交易各各流程的的弹性与与健全程程度。企企业的作作业流程程愈健全全，愈具具有弹性性，就愈愈能履行行合约的的承诺，愈能满满足采购购方的需需求；(3)公司内部部人员的的责任心心与服务务水准。1、供应商商选择的的短期标标准（5）履行合合同的承承诺与能能力企业在进进行采购购时，确确定供应应有无履履行合同同的承诺诺与能力力时要考考虑以下下几点：(1)要先确认认供应商商对采购购的项目目、订单单金额及及数量是是否感兴兴趣。订订单数量量大，供供应商可可能生产产能力不不足，而而订单数数量少，供应商商可能缺缺乏兴趣趣。(2)供应商处处理订单单的时间间。(3)供应商在在需要采采购的项项目上是是否具有有核心能

17、能力。(4)供应商是是否具有有自行研研发产品品的能力力。(5)供应商目目前的闲闲置设备备状况，以了解解其接单单情况和和生产设设备的利利用率。1、供应商商选择的的短期标标准2、供应商商选择的的长期标标准选择供应应商的长长期标准准主要在在于评估估供应商商是否能能提供长长期而稳稳定的供供应、其其生产能能力是否否能配合合公司的的成长而而相对扩扩展、供供应商是是否具有有健全的的企业体体制、与与公司相相近的经经营理念念、其产产品未来来的发展展方向能能否符合合公司的的需求，以及是是否具有有长期合合作的意意愿等。2、供应商商选择的的长期标标准1供应商商的财务务状况是是否稳定定供应商的的财务状状况直接接影响到到

18、其交货货和履约约的绩效效，如果果供应商商的财务务出现问问题，周周转不灵灵，导致致倒闭破破产，将将会造成成自身供供料不足足，甚至至出现停停工的严严重危机机。因此此，供应应商的材材务状况况是考虑虑供应商商长期供供货能力力的一个个重要指指标。2供应商商内部组组织与管管理是否否良好供应商内内部组织织与管理理是关系系到日后后供应商商服务质质量的因因素。供供应商内内部组织织机构设设置是否否合理是是影响着着采购的的效率及及其质量量，如果果供应商商组织机机构设置置混乱，采购的的效率与与质量就就会因此此下降，甚至由由于供应应商部门门之间的的互相扯扯皮而影影响到供供应活动动能否及及时地、高质量量地完成成。3供应商

19、商工人的的状况是是否稳定定供应商员员工的平平均年龄龄也是反反映企业业管理中中是否存存在问题题的一个个重要指指标。二、供应应商选择择的方法法1直观判判断法2评分法法3加权综综合评分分法4采购成成本比较较法5招标方方法6协商选选择方法法1、直观判判断法直观判断断法是指指通过调调查、征征询意见见、综合合分析和和判断来来选择供供应商的的一种方方法。是是一种主主观性较较强的判判断方法法，主要要是倾听听和采纳纳有经验验的采购购人员的的意见，或者直直接由采采购人员员凭经验验作出判判断。这这种方法法的质量量取决于于对供应应商资料料掌握的的是否正正确、齐齐全和决决策者的的分析判判断能力力与经验验。这种种方法运运

20、作方式式简单、快速、方便，但是缺缺乏科学学性，受受掌握信信息的详详尽程度度限制。常用于于选择企企业非主主要原材材料的供供应商。2评分法法评分法是是指依据据对供应应商评价价的各项项指标，按供应应商的优优劣档次次，分别别对各供供应商进进行评分分，选得得分高者者为最佳佳供应商商。2评分法法-评分法案案例研讨讨例1：某采购购单位列列出对供供应商评评价的10个项目，即：(1)产品质量量；(2)技术服务务能力；(3)交货速度度；(4)能否对用用户的需需求作出出快速反反应；(5)供应商的的信誉；(6)产品价格格；(7)延期付款款期限；(8)销售人人员的的才能和和品德；(9)人际关系系；(10)产品说明明书及

21、使使用手册册的优劣劣。每个个评分标标准分为为4个档次并并赋不同同的分值值，即极极差(0分)、差(1)、较较好(2)、良好(3)、优秀(4)，满分为为40分，然后后在表上上为供应应商评分分，根据据最后的的评分情情况，在在各个供供应商之之间进行行比较，最后确确定供应应单位，并据此此要求选选定的供供应商对对存在的的不足之之处进行行改进。2评分法法-评分法案案例研讨讨3、加权综综合评分分法加权综合合评分法法是指规规定衡量量供应商商的各个个重要标标准(如产品质质量、价价格、合合同完成成率等)的加权分分数，根根据以往往交易的的统计资资料，分分别计算算各供应应商的得得分，选选择得分分高者为为最终供供应商。这

22、种方方法与评评分法的的不同之之处在于于：(1)综合评分分法将各各衡量项项目的重重要程度度加上了了不同的的权重，而评分分法的各各项目则则没有重重要程度度之分；(2)综合评分分法是以以统计资资料为基基础，通通过计算算得出分分数，属属于计量量分析方方法，而而评分法法则是定定性分析析的方法法。3、加权综综合评分分法案例研讨讨例2：某需求求部位按按如下的的分数分分配比例例来评价价本地区区各供应应商：产产品质量量40分，价格格35分，合同同完成率率25分。根据据上期从从这几个个单位采采购的统统计资料料，如表表所示，从中选选择下期期合适的的供应商商。3、加权综综合评分分法案例研讨讨根据上表表四个单单位的综综

23、合分数数分别是是：甲：（1920/2000）40+（86/89）35+0.9825=96.7乙：（2200/2400）40+（86/86）35+0.9225=94.7丙：（480/600）40+（86/93）35+0.9525=88.1丁：（900/1000）40+（86/90）35+0.9025=94.4因此选择择甲单位位。4采购成成本比较较法对于采购购商品质质量与交交付时间间均满足足要求的的供应单单位，通通常是进进行采购购成本比比较，即即分析不不同价格格和采购购中各项项费用的的支出，以选择择采购成成本较低低的供应应商。采采购成本本一般包包括售价价、采购购费用、运输费费用等各各项支出出的总和

24、和。采购购成本比比较法是是通过计计算分析析针对各各个不同同供应商商的采购购成本，选择采采购成本本较低的的供应商商的一种种方法。4采购成成本比较较法案例分析析例3：某单位位计划期期需采购购某种物物资200吨，甲、乙两供供应商供供应的物物资质量量均符合合企业的的要求，信誉也也比较好好。离企企业比较较近的甲甲供应商商的报价价为320元/吨，运费费为5元吨，订购费费用(采购中的的固定费费用)支出为200元；离企企业比较较远的乙乙供应商商报价为为300元/吨，运费费为30元/吨，订购购费用为为500元。根据以上上资料，计算从从甲、乙乙两供应应商采购购所需支支付的成成本。根据以上上资料，可以计计算得出出从

25、甲、乙两供供应商采采购所需需支付的的成本：甲供应商商：200吨320元砘+200吨5元/吨+200元=65200元；乙供应商商：200吨300元/吨+200吨30元/吨+500元=66500元；甲供应商商的采购购成本比比乙供应应商的采采购成本本低66500元-65200元=1300元。从上面的的分析可可以得出出向甲供供应商采采购，采采购成本本低，比比乙供应应商低1300元，该物物资的交交货时间间与质量量也能满满足企业业的需求求，所以以甲供应应商为合合适的供供应商。5招标方方法当采购物物资数量量大、供供应市场场竞争激激烈时，可以采采用招标标方法来来选择供供应商。它是由由采购单单位提出出招标条条件

26、，各各投标单单位进行行竞标，然后采采购单位位决标，与提出出最有利利条件的的供应商商签订协协议。招招标方法法可以是是公开招招标，也也可以是是选择性性招标。公开招招标对投投标者的的资格不不予限制制，选择择性招标标则由采采购单位位预先选选择若干干个供应应商，再再进行竞竞标和决决标。招招标方法法竞争性性强，采采购单位位能在更更广泛的的范围选选择供应应商，以以获得供供应条件件有利的的、便宜宜而适用用的物资资。但招招标方法法手续繁繁杂，时时间长，不能适适应紧急急订购的的需要；订购机机动性差差，有时时订购者者对投标标者了解解不够，双方未未能充分分协商，造成货货不对路路或不能能按时到到货。6协商选选择方法法在

27、可供单单位较多多、采购购单位难难以抉择择时，也也可以采采用协商商选择方方法，即即由采购购单位选选出供应应条件较较为有利利的几个个供应商商，同它它们分别别进行协协商，再再确定合合适的供供应商。和招标标方法比比较，协协商选择择方法因因双方能能充分协协商，再再确定合合适的供供应商。当采购购时间紧紧迫，投投标单位位少，供供应商竞竞争不激激烈，订订购物资资规格和和技术条条件比较较复杂时时，协商商选择方方法比招招标方法法更为合合适。7、供应商商评价方方法运筹处理理决策分分析运筹处理理决策分分析：在在系统规规划、设设计和制制造等阶阶段为解解决当前前或未来来可能发发生的问问题，在在若干可可选方案案中选择择和决

28、定定最佳方方案的一一种分析析过程。7、供应商商评价方方法运筹处理理决策分分析我们可以以把供应应商选择择决策看看作是不不确定性性条件下下的决策策，并用用决策树树表示决决策过程程。一个个简单的的、一阶阶段的决决策树如如图所示示，可选选供应商商只有两两个，并并有两种种可能的的结果。它表明明，不确确定性环环境几乎乎存在于于每一次次供应商商选择中中，风险险自然也也蕴涵于于决策之之中。为为有效使使用决策策树，采采购方必必须先理理清思路路，制定定评价标标准，估估算成功功和失败败概率。这种简简单模型型适用于于特定的的、无需需考虑后后继业务务的一次次性策。7、供应商商评价方方法运筹处理理决策分分析7、供应商商评

29、价方方法运筹处理理决策分分析一种更接接近常态态的重复复性采购购形式如如图6-2所示。我我们需要要考虑所所选采购购源的当当前绩效效是好还还是坏，此外，对下次次供应商商的选取取决策也也会影响响我们当当前的决决策。例例如，如如果我们们和供应应商C进行业务务往来，而C做得不好好，那就就可能意意味着下下一阶段段只有A会被认为为是合理理的供应应源。如如果只有有一个供供应源A，没有其其他选择择，而A又不可接接受，那那么选C为第一阶阶段供应应商就毫毫无意义义。例：有一一机电设设备高科科技企业业，为了了赢得市市场的竞竞争,拟采用新新的技术术提高其其产品的的质量和和降低生生产成本本。取得得新技术术有两种种途径，一

30、是自自行研究究，成功功的可能能性是0.6；二是买买专利，估计谈谈判成功功的可能能性是0.8。不论自自行研究究成功或或谈判成成功，生生产规模模都考虑虑两种方方案，一一是产量量不变，二是增增加产量量。在研研究或谈谈判失败败的情况况下，则则仍按原原技术进进行生产产，保持持产量不不变。根根据市场场预测，估计今今后一年年内这种种产品跌跌价的可可能性是是0.1，保持中中等水平平的可能能性是0.5，涨价的的可能性性是0.4。通过计计算，各各方案在在不同价价格情况况下的益益损值如如下表示示：7、供应商商评价方方法运筹决策策分析案案例运筹处理理决策树树分析某公司计计划投资资生产一一种新产产品，首首先要决决定是否

31、否进行研研制。若若研制，则需要要投资研研制经费费100万元，若若不研制制，则不不需投入入任何费费用，也也不会产产生收益益。若研研制，该该产品研研制成功功的可能能性为0.7，失败的的可能性性为0.3。若研制制成功，则需要要决定建建大厂生生产还是是建小厂厂生产；若研制制不成功功，则不不进行投投资建厂厂。建大大厂的投投资费用用为280万，建小小厂的投投资费用用为140万。该产产品的市市场周期期为10年，10年内该产产品的需需求量状状态如下下：(1)高需求量量的可能能性为0.5；(2)中等需求求量的可可能性为为0.3；(3)低需求量量的可能能性为0.2。公司进行行了成本本-产量-利润分析析，在工工厂规

32、模模和市场场容量的的组合下下，它们们的条件件收益如如下：建大厂厂，需求求高时，每年获获利100万元；建大厂厂，需求求中等时时，每年年获利60万元；建大厂厂，需求求低时，由于开开工不足足，每年年引起亏亏损20万元；建小厂厂，需求求高时，每年获获利25万元（供供不应求求引起销销售损失失大）；建小厂厂，需求求中等时时，每年年获利45万元（销销售损失失引起的的费用较较低）；建小厂厂，需求求低时，每年获获利55万元（因因工厂规规模与市市场容量量配合得得好）。那么，是是否进行行研制？若进行行研制，是建大大厂生产产还是建建小厂？请用运运筹处理理决策分分析帮助助该公司司进行决决策效益益最好的的方案。运筹处理理

33、决策树树分析：案例分分析一供应商选选择评价价方法运筹处理理决策分分析某公司准准备生产产一种新新产品，它的期期望市场场寿命为为10年，需要要做出决决策究竟竟是建造造一个大大车间，还是建建造一个个小车间间。如果果选择建建造小车车间，那那么还要要决策两两年后是是否扩建建。现有有情况分分析如下下：A根据市市场部门门估计：该产品在在前2年市场需需求量高高，后8年需求量量持续高高的可能能性为60%；该产品在在前2年市场需需求量高高，后8年需求量量低的可可能性为为10%；该产品在在前2年市场需需求量低低，后8年需求量量持续低低的可能能性为30%；该产品在在前2年市场需需求量低低，后8年需求量量高的可可能性为为0%。B根据财财务部门门估计各各种情况况下的损损益值为为：造大车间间而需求求高（在在10年中），每年获获利100万元。造大车间间而需求求低（在在10年中），由于固固定费用用高、开开工不足足，每年年只能获获利10万元。造小车间间而需求求低（在在10年中），每年可可获利40万元。造小车间间，若前前两年需需求高，每年会会获利45万元；造小车间间，在前前两年需需求高的的情况下下，若不不扩建而而后8年需求一一直很高高，由于于竞争性性产品进进入市场场，小车车间每年年收益