系统集成项目管理工程师教材笔记(精华归纳整理)

1、 /27高层领导，关注是否按计划进行，是否符合项目目标，项目团队的绩效能否保持，项目经理还要保持和高层的沟通，以获得资源支持项目团队，绩效报告的内容：项目的进展和调整情况项目的完成情况项目总投入、资金到位情况项目资金实际支出情况项目主要效益情况财务制度执行情况项目团队各职能团队的绩效项目执行中存在的问题及改进措施预测随着项目的进展，根据绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发重点归纳(第13章合同管理)13.1合同管理的6个内容(重要的是合同变更和违约)合同签订管理合同履行管理合同变更管理合同档案管理合同违约管理合同索赔处理13.2合同中应该包含的内容当事人各自的权利、义务项目费用及工程款的支付

2、方式项目变更约定违约责任当事人的法律资格质量验收标准验收时间技术支持服务损害赔偿保密约定合同附件法律公正合同违约管理索赔流程提出索赔要求报送索赔资料监理工程师答复监理工程师逾期答复结果持续索赔仲裁与诉讼重点归纳(第14章采购管理)14.1采购管理过程编制采购计划编制询价计划询价、招投标供方选择合同管理和收尾“自制”和“采购”分析确定项目的哪些产品、成果或服务自己提供更合算，还是外购合算？可能要用到专家判断最后也要确定合同的类型，以便进行风险转移安排应考虑所有相关成本，无论直接成本还是间接成本(购买过程的)14.3招投标过程招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应

3、当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场投标人投标开标评标确定中标人订立合同重点归纳(第15章配置管理)15.1配置管理的主要工作制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划。配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保

4、护和权限设置。基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。配置状态统计。统计配置项的各种状态。配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。重点归纳(第16章变更管理)16.1变更的原因？419页产品范围(成果)定义的过失或疏忽项目范围(成果)定义的过失或疏忽增值变更应对风险的紧急计划和回避计划项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整外部事件16.2变更的后果缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握缺乏对变更请求的分析可能导致

5、后期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。修改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。16.3变更管理的流程(步骤)？224页，420页变更管理的流程提出和接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目变更控制委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的

6、项目是否纳入正常轨迹变更控制的流程受理变更申请变更的整体影响分析接受或拒绝变更执行变更变更结果追踪与审核重点归纳(第18章风险管理)18.1风险管理的过程(风险管理的操作过程)456页风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析应对计划编制风险监控18.2风险管理计划内容确定实施风险管理的方法确定计划中每项活动的领导、支援、管理团队。分配角色、澄清职责分配资源，估算费用，纳入成本基线确定实施风险管理过程的频率和次数，并确定纳入进度计划的风险管理活动风险分类，风险分解结构RBS风险概率和影响的定义概率和影响矩阵修改的利害关系者承受度汇报格式跟踪其他计划应急计划-预先确定的措施应急储备-预先设定的

7、资金工具与技术工作分解结构WBS风险核对表-类比项目信息，按风险来源排列。快而简单，但受到项目可比性限制风险管理表格-系统的记录风险信息，并跟踪到底风险数据库模式-将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、排序和产生报告18.3风险识别(内容？工具和技术)462页内容确定风险来源风险产生的条件描述其风险特征确定哪些风险事件有可能影响本项目并将其特性记载成文步骤收集资料风险形势估计根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来方法德尔菲技术头脑风暴法SWOT分析(环境分析法，S优势、W劣势、O机会、T挑战)检查表图解技术(因果图-石川图-鱼骨图、系统或过程流程图、影响图)18.4风险定性分析一一概率矩阵

8、(T=P*系数，高低风险等)466页风险概率与影响评估概率和影响矩阵风险分类风险紧迫性评估18.5风险定量分析如决策树和EMV,计划评审技术，建模与仿真(蒙特卡洛分析)471页看输入输出期望货币值(决策树、EMV)计划评审技术(PERT、三点估算、6。)蒙特卡洛分析(风险模拟、随机模拟法)18.6风险应对的措施(回避、转移、减轻、接受)472页看书18.7风险监控(方法、步骤)474页、476页风险再评估风险审计变差和趋势分析技术绩效衡量储备金分析状态审查会散点罗列1、项目管理的灵魂：组织财富（规章制度、流程、检查单、作业计划、成功案例）2、项目管理达到的目标是质量，质量的核心是性能，性能的核

9、心是质量管理，质量管理的核心是组织财富3、项目管理的形式和实质：形式是严肃的、具备约束力的活动，例如合同、会议、邮件、各类文档；实质就是达成共识的、非正式的过程，例如面对面的沟通4、项目管理有哪些形式：例如合同、会议、邮件、各类文档5、项目范围：客户需求（业务需求、用户需求）、市场需求、内部需求、产品规范、硬件需求、软件需求6、项目目标如何确定：产品达成的价值贡献7、质量、成本、进度：在不考虑成本的前提下，当质量与进度冲突时取质量，性能与功能冲突时与性能；成本与质量，成本投入大的情况下，质量会上升。但一个阶段后，质量反而会下降，因为质量到一定阶段后固化。8、九大知识领域：总体、范围、沟通、风险

10、、人力资源、质量、进度、成本、采购9、五大管理过程：启动、计划、执行、控制、收尾10、执行的核心是沟通11、产品包括：功能、性能、接口12、产品规划、产品目标定义、产品定义的区别：产品规划，进入一个市场所需要做的事情，例如客户群细分、竞争对手细分、几年内的目标，盈亏平衡点、投资回报率、产品定位、风险；产品目标定义，分阶段的市场推广规划；产品定义，就是项目范围内的需求13、需求分类：B（基础的）/S（竞争对手可以满足的需求）/A（超出客户预期的）14、描述需求的方法：逐条描述、精准描述、合并同类项、优先级排序、验证确认15、需求合格的检验标准：0/1开关、一条一条描述的、验证满足后就是客户需要的

11、产品16、质量计划：各个阶段质量的控制方法、做什么、谁来做，检查工作成果的正确性、质量保证、质量控制17、质量管理、质量保证、质量控制的区别：质量管理是对项目全生命周期的活动的跟踪管理，质量管理包含质量策划、质量保证和质量控制、质量改进，质量保证是对质量管理的过程保证，通过审计、抽查过程的合格率；质量控制是对产品结果的控制；18、人力资源管理核心：合作、牺牲精神19、沟通的原则：利他性20、质量管理内容：需求、组织财富、QA、评审、测试、配置管理21、关于正式评审注意事项：上下、同级、接口代表人物参加；事前缺陷识别；会议不讨论缺陷；会后沟通，保证缺陷解决，如果不能解决升级到领导；22、沟通技巧：倾听，一切要达成共识的观点不能通过正式的渠道沟通，要通过非正式的渠道进行沟通；利他、牺牲、合作；非正式的沟通用于达成共识，正式的沟通用于形式、备忘；反复、多次沟通；23、风险